Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Инновационная деятельность в аспекте коммерциализации интеллектуальной собственности. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 167 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

1.6. Бизнес-стратегии и их системы 61

№ п/п

12 Отторжение

13 Ликвидация

14 Комбинация

Название

стратегии

Назначение Типовые бизнес-ситуации

Продажа отделения организации

Продажа всех активов организации

Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий

Окончание табл. 1.11

Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими

Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов

Для принятия правильного стратегического решения и выбора типовой стратегии можно использовать модели и методики, применяемые в стратегическом менеджменте:

1. Модель BCG (Boston Consulting Group) (или матрица «доля рын-

ка – темп роста») представляет собой отображение позиции конкрет-

ного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта

2. Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey) – матрица McKinsey – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Матрица McKinsey – матрица формата 3x3, которая используется для отображения и

сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

3. Методика оценки привлекательности отрасли и конкурент-

ного статуса организации И. Ансоффа, согласно

которой привлека-

62 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ





тельность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли:

G РОТ

где А – привлекательность отрасли; G – перспективы роста; О – благоприятные тенденции внешней среды; Р – краткосрочная и долгосрочная рентабельность; Т – неблагоприятные тенденции внеш-

ней среды; каждого фактора в оценку привлекательности отрасли определяются

экспертным путем, причем

,,,



– коэффициенты, характеризующий вклад

, (2.1)

4. Модель ADL – LC (консалтинговой компании Arthur D. Life Cycle –

жизненного цикла), или матрица ADL – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

5. Модель Shell/DPM (компании Shell, Direct Policy Matrix – матри-

ца направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего

то время место энергетического кризиса. Матрица Shell предназначена для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

6. Модель Хофера-Шендела, предполагает выделение 6-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии

стратегия роста, стратегии прибыли, стратегии концентрации рынка и сокращения активов, стратегии раскрутки и сдвига (оста- новка процесса снижения объема продаж), стратегии ликвидации и отделения. Модель предназначена для сбалансирования корпоратив-

ного бизнес-портфеля.

зрелости рынка: стратегии увеличения доли на рынке,



. (2.2)

1.7. Функциональные стратегии 63

1.7. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Разработка составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности осуществляется в соответствии с функциональным подходом. Любая конкретная организация может иметь свой набор функциональных стратегий. Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы, или отдела в рамках стратегии данного хозяйственного подразделения. Из всех стратегий основных подсистем организации выделена ключевая функциональная стратегия – продуктово-маркетинговая, посредством которой во многом задается и детерминируется весь процесс разработки других функциональных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии. Такой принцип построения корпоративной стратегии можно назвать логикой выделения ведущей функциональной стратегии. На ее основе разрабатываются три основных функциональных стратегии

организации: производственная,

управления персоналом и финансовая.

1.7.1. ПРОДУКТОВО-МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках [12]. Под продуктом будем понимать целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального

продукта, соответствующих услуг и работ.

На основе продуктово-маркетинговой стратегии формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих стратегию. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1. Какие продукты необходимо производить?

2. Кому продавать продукт?

3. Где должны продавать продукты?

4. Каким должен быть уровень цен?

5. Как должны

устанавливаться цены?

6. Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных

может быть

64 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ

продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Формирование продуктово-маркетинговой

программы осуществля-

ется в соответствии с методическими указаниями, включающими

9 этапов.

1. Проводится анализ общего состояния текущего этапа функцио-

нирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2. По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактичеи стратегический период.

ский

3. Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и

потенциальной номенклатуре организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4. Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация

считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5. Устанавливается система приоритетов по реальным

и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6. Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7. Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8. Разрабатывается

единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9. Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

1.7. Функциональные стратегии 65

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации

приведена на рис. 1.3.

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы.

При анализе конкурентов необходимо вернуться к понятию конкурентного преимущества.

Относительно конкретного продукта-товара его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главные и основные.

Анализ продукта Анализ рынка

Рентабельность выпускаемых продуктов

Конкурентоспособность выпускаемых продуктов

Возможности по выпуску новых продуктов

Конкурентоспособность новых продуктов

Новый продуктовый профиль на стратегическую перспективу

Новый продуктовый профиль на стратегическую и тактическую перспективу

Рис. 1.3. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Продуктово-маркетинговая программа

Общее текущее состояние

Тактическая конъектура

Тенденции развития

Стратегическая конъектура

Лидеры на стратегическую перспективу (продукты, организации)

Приоритетные ниши по основным и главным конкурентам (продукты, организации)

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно

проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы.

При анализе конкурентов необходимо вернуться к понятию конкурентного преимущества. Относительно конкретного продукта-товара его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главные и основные.

66 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ

Совокупность основных товаров-конкурентов определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному продукту-товару на данном конкретном рынке являются те, что претендуют на роль лидеров. Существенное значение для понимания и идентификации конкурентов как по продуктам-товарам, так и по компаниям имеют понятия частного

общего конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта-товара могут быть:

 частными, или отдельными, т. е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствампараметрам;

 общими, или интегральными, т. е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку превосходства по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт

и продукт-

конкурент как сопоставимые системы.

Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис. 1.4.

Общий

спрос

ения

Рост

Вве

Зрелость,

насыщение

Неопределенность

Упадок

Продажи

Время

Потери Прибыль Потери

Рис. 1.4. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным

1.7. Функциональные стратегии 67

является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработке и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По всему продуктовому профилю организации выбор

БКС может быть представлен по следующей форме

(табл. 1.11).

Таблица 1.11

Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Базовые конкурентные стратегии (БКС)

Полный пере-

№

чень продуктов

профиля

Традиционные

продукты

...

Новые

продукты

… т

CL Ли-

дерство

по из-

держкам

D Диффе-

ренциация

FCL Фокусиро-

ванное

лидерство по

издержкам

FD Фокуси-

рованная

дифферен-

циация

По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС. Из четырех БКС на конкретном сегменте рынка

68 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ

данного конкретного продукта в заданный период времени (т.е. по конкретной бизнес-позиции) может выбираться и применяться только одна БКС.

Окончательно сформулированная программа продуктово-маркетинговой стратегии должна содержать следующие позиции:

1. Продукт.

1.1. Конкурентные преимущества.

1.2. Номенклатура.

1.3. Ассортимент (оптимизация его).

1.4. Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5. Производство по технологической цепочке

создание – реали-

зация.

2. Рынок.

2.1. Сегментация (оптимизация ее).

2.2. Продвижение продукта (потребитель, реклама, конкуренты).

2.3. Дистрибуция и техника продаж.

2.4. Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа

утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

1.7.2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ

Производственная стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Структура деятельности коммерческой организации, функционирующей в современных условиях, представлена на рис. 1.5, из которого

видно, что непосредственная производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персо-

1.7. Функциональные стратегии 69

нала и т. д. Ведущий элемент производственной стратегии, как и любой другой, - это ее особые стратегические цели. Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на

производство продукта;

2) качество производства; 3) качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по

спросу».

Рынок технологий

Рынок факторов инфраструктуры

Инфраструктура

Производстве

нная

кооперация

Маркетинг

Рынок продуктов

Рынок

факторов

производства

Рынок

трудовых

ресурсов

Технологии

Персонал

Финансы

Финансовый

рынок

Производство

Рис. 1.5. Структура деятельности коммерческой организации

При системной оценке производственных затрат обычно используют показатели: увеличение затрат живого труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость товарных запасов, себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают по показателям: отклонение от системного стандарта производства, процент брака, ресурс гарантированного функционирования продукта, показатели издержек на повышение качества и т. д

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных в точно срок; задержкам и срывам поставок, финансовым потерям за нарушение и других условий доставки продукта.

70 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться на основе следующих показателей: широта ассортимента ряда конкретных продуктов; показатели обновляемости как ассортимента в целом, так и внутреннего ассортимента, скорость обновления продукта и т. д.

Сущность производственной стратегии выражается в пяти основных моментах:

1. Основные решения по производству. Обоснование возможных вариантов решений.

3. Доработка стратегических целей до конкретных стратегических

указаний.

4. Разработка по каждому указанию набора мероприятий-действий.

5. Системное сведение всех разработок в производственную стра-

тегию-программу.

Основные стратегические позиции производственной стратегии-

программы должны включать в себя следующие решения:

1. Производственные мощности. Ключевой момент здесь – специа-

лизация или фокусирование мощностей

(географическое, по про-

дуктам, объемам и т. д.).

2. Технологические процессы – совершенствование их.

3. Масштаб производства (спрос, конкуренты, стадии жизненного

цикла).

4. Использование производственного персонала.

5. Управление качеством.

6. Производственная инфраструктура (издержки, их эффективность).

7. Взаимоотношение с партнерами.

8. Управление производством.

По каждой позиции формируются стратегические цели, стратеги-

ческие указания и конкретные тактические действия

Совершенствование стратегического менеджмента производства должно вестись в направлении развития системы сервиса, т. е. в создании системы «продукт-сервис». Суть ее заключается в том, что коммерческая организация вместо просто завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр

услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Сервис устанавливается на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с продуктом в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 167 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]