Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная деятельность в аспекте коммерциализации интеллектуальной собственности. Монография
.pdf
1.4. Многофакторный системный стратегический анализ 41
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-
продажей продукта, реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые
операции, квотирование, выбор каналов сбыта и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повы-
шающих или поддерживающих ценность продукта, такие как
установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
Четыре вторичных
действия по созданию цепочки стоимости.
1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и про-
чих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию
(в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствовани-
ем продукта и (или) процесса, включая научные исследования и
опытно-конструкторские разработки
, проектирование продукта и его
дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование
производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.
3. Управление человеческими ресурсами. Действия, связанные с
привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и
оплатой труда персонала.
4. Поддержание инфраструктуры организации. Такие действия,
как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский
учет, отношения с правительством, управление
качеством и т. д.
Важно. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и
должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной организации действия. Для этого нужно выделить те зоны
потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести
организация, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным
для каждой отрасли и конкретной организации.
Цепочка создания
стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему
деятельности, которую можно назвать системой создания стоимости.
Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой организации находятся в цепочке создания стоимости,
анализ которой поэтапно должны проводить руководители всех организаций. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать
издержки
своих организаций, а затем проводить такой же анализ издержек в отношении поставщиков, каналов сбыта, потребителей,
создавая систему создания стоимости. Этот анализ необходимо прове-
42 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ
сти и в отношении конкурентов, т.к. позиционирование организации в
отрасли – это важнейший элемент стратегии развития организации,
часть ее миссии.
При разработке и анализе системы создания стоимости, организация решает две основные задачи. Первая связана с выбором
архитектуры системы стоимости, т. е. определением этапов, необходимых для превращения исходных составляющих
в конечный продукт,
причем для одного и того же продукта могут быть разработаны варианты системы создания стоимости в зависимости от используемых
технологий производства, а также других инновационных факторов.
Вторая вызвана необходимостью выбора направлений деятельности
организации: чем заниматься самостоятельно, а что отдать на аутсорсинг, т. е. какие виды деятельности в
контексте разработанной
архитектуры системы создания стоимости организация будет осуществлять самостоятельно, а какие передаст для выполнения
поставщикам, партнерам, заказчикам.
1.4.2. АНАЛИЗ БЛИЖНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. SWOT-АНАЛИЗ
Многофакторный системный стратегический анализ начинают с
исследования ближней внешней среды. Предмет исследования – влияние изменений рыночной ситуации и интенсивности конкуренции в
отрасли на стратегию поведения организации на рынке.
Ближняя внешняя среда анализируется по следующим основным
компонентам: ресурсы, конкуренты и потребители.
1. Ближняя внешняя среда как особый ресурс организации:
рынок
рабочей силы (человеческий ресурс) – предмет исследова-
ния стратегии управления персоналом организации;
рынок капитала (финансовый ресурс) – предмет исследования
финансовой стратегии;
рынок технологий (технологический ресурс) предмет исследования технологической стратегии и т. д.;
рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации) –
предмет исследования производственной стратегии;
рынок всех других факторов организации (системный
ресурс
факторов бизнеса).
2. Конкуренты – объект особого исследования, в частности, про-
дуктово-маркетинговой стратегии. Анализ факторов конкуренции
1.4. Многофакторный системный стратегический анализ 43
предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску
ответов на следующие вопросы: «Что движет конкурентом? Что он
делает? Что может сделать?»
В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны:
1) анализ будущих целей конкурентов;
2) оценка их стратегии;
3) оценка предпосылок относительно конкурентов
и перспектив
развития отрасли;
4) изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Для проведения анализа конкурентов заполним табл. 1.2–1.5.
Таблица 1.2
Анализ основных конкурентов организации__________ на период ______
Дата заполнения____________________
Наименование Адрес
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент 3
Конкурентные
преимущества
Конкурентные
отставания
Оценим наиболее сильных конкурентов организации на основе
профильной матрицы (табл. 1.3), которая определяет основных конкурентов, анализируемой организации, а также их сильные и слабые
стороны по отношению к ней. При этом анализируются не только
внешние, но и внутренние факторы.
Данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию. Для её составления в
первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, обуславливающие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов успеха могут быть реклама,
качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и
доля рынка. Под отраслью будем понимать совокупность организаций, конкурирующих на одном рынке и производящих аналогичные
продукты (или) услуги. Это более узкое понимание отрасли вводится
для идентификации конкурентов.
44 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ
Таблица 1.3
Профильная матрица конкурентов организации________ на период _____
Дата заполнения____________________
Рассматрива-
Конкурентные
преимущества =
= Ключевые
Факторы
Успеха (КФУ)
организации
Вес
P
1
емая
организация
Рей-
зуль-
2
тинг
N
Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3…
Ре-
Ре-
зуль-
тат
Рейтинг
тат
Рейтинг
Рейтинг
3
P*N
Рейтинг
Ре-
зуль-
тат
Ключевые отличия/инновации организации
Реклама
Качество
продукта
Конкурентоспособность
цены
Ключевые компетенции/инновации организации
Управление
Финансовая
позиция
Прочие КФУ/ инновации организации
Лояльность
клиентов/
покупателей
Итого: 1,0
* Источник: Fred R. David. (2005). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Pren-
tice Hall. Pp. 115.
1
P – Вес в Относ. Ед. (в % ) каждого из представленных факторов для успеха ор-
ганизации.
2
N – Рейтинг – сильные и слабые стороны организации: 4 – основное преимуще-
ство, 3 – второстепенное преимущество, 2 – второстепенный недостаток, 1 – основной
недостаток.
3
P*N – Результат -– произведение веса и рейтинга организации
Определим вес в процентах каждого из этих факторов для успеха
компании.
Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и
слабым сторонам компании: 4 – основное преимущество, 3 – второсте-
1.4. Многофакторный системный стратегический анализ 45
пенное преимущество, 2 – второстепенный недостаток, 1 – основной
недостаток.
Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате получаем числа, которые отражают
позицию организации относительно её конкурентов.
При заполнении матрицы предлагается использовать экспертный
метод оценки и метод мозгового штурма.
Соотношение между суммой баллов,
набранное исследуемой организацией и каждым из конкурентов, рассчитывается следующим
образом: N = Количество баллов, набранное компанией конкурента/Количество баллов, набранное компанией
Если N находится в интервале от 0 до 0,5, то Вы серьезно опере-
жаете данного конкурента.
Если N находится в интервале от 0,5 до 1, то, несмотря на нали-
чие преимуществ перед данным конкурентом, данная
компания имеет
возможность догнать Вас.
Если N находится в интервале от 1 до 2, то отставание от конкурента еще можно преодолеть за счет изменение отдельных моментов в
работе.
Если N больше 2, то отставание от конкурента можно преодолеть
лишь за счет серьезного пересмотра конкурентной стратегии.
Проанализируем основные характеристики конкурентов организа-
ции (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Анализ основных характеристик конкурентов
организации__________________ на период ______
Дата заполнения____________________
№
п/п
1 Широта ассортимента
Качество товаров
Уровень цен
Характеристика
Рассматри-
ваемая
организация
Конку-
рент
№ 1
Конку-
рент
№ 2
Конку-
рент
№ 3
46 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ
Окончание табл. 1.4
№
п/п
Постоянное наличие про-
Гибкие цены (скидки по-
Товарный кредит
Прямые поставки в тор-
Бесплатные рекламные
Помощь в демонстрации
Удобное месторасполо-
Дополнительные услуги
Характеристика
дукции
стоянным партнерам,
скидки на большие партии товаров и т.д.)
говую точку даже минимальных заказов
образцы и помощь в отборе образцов
продукции
жение компании
Рассматри-
ваемая
организация
Конку-
рент
№ 1
Конку-
рент
№ 2
Конку-
рент
№ 3
Что-то еще___________
Что-то еще____________
Общее количество бал-
лов
Сравним слабые и сильные стороны компании и конкурентов по
трехбалльной шкале (1 – слабая сторона, 2 – не лучше и не хуже, чем у
других, 3 – сильная сторона).
По результатам табл. 1.2, 1.3, 1.4 заполняем табл. 1.5.
1.4. Многофакторный системный стратегический анализ 47
Таблица 1.5
Анализ конкурентов организации________________ на период ___
Дата заполнения____________________
Конкурентные
преимущества
Наименование
юридического \
№
физического лица
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Основные конкуренты
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Адрес
Главные конкуренты
конкурентов /
Угрозы
для организации,
исходящие
от конкурентов
Конкурентные
отставания
конкурентов\
Возможности
для организации,
исходящие
от конкурентов
Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам, которые
анализируются при проведении отраслевого анализа. Проведение отраслевого и конкурентного анализа направлено на решение следующих
задач:
1) определение доминирующих характеристик отрасли и отдель-
ных рыночных сегментов;
2) оценка интенсивности конкуренции в отрасли;
3) выявление движущих сил и оценка
их влияния на развитие от-
расли и конкурентной ситуации;
4) изучение рыночных позиций отраслевых организаций и анализ
возможного поведения конкурентов;
5) определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;
6) оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в
краткосрочном и долгосрочном периодах.
Маркетинговые факторы включают следующие характеристики: емкость рынка, сегментация рынка, предпочтения потребителей
и
48 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ
тенденции их изменений. Анализ этих факторов позволяет руководству
фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке.
3. Потребители. Их изучение важная задача управления органи-
зацией.
По образцу анализа конкурентов, составьте и заполните, пожалуйста, соответствующие таблицы для потребителей/клиентов, поставщиков и партнеров рассматриваемой организации.
Исходным методом исследования
внешней среды является SWOT-
анализ. SWОТ – это аббревиатура четырех английских терминов:
S (Strengths) – сильные стороны, W (Weaknesses) – слабые стороны,
О (Opportunities) – возможности, T (Threats) – угрозы. При строгом
подходе в самом SWOT-анализе к исследованию внешней среды организации непосредственно относится только та ее часть, которая
обозначается буквами О и Т, а часть анализа, которая обозначается
буквами S и W, касается
внутренней среды организации. Но так как в
системе четырехэлементного SWOT-анализа ведущими являются
именно элементы, обозначаемые как Возможности и Угрозы, то в качестве исходного метода анализа внешней среды организации
используется именно SWOT-анализ.
Методика проведения SWOT-анализа представляет собой заполне-
ние таблицы, состоящей из четырех граф (табл. 1.6).
Первичный стратегический SWOT-анализ всегда заполняется
относительно
миссии организации. На первом этапе заполняется
квадрант «Возможности», затем – квадрант «Угрозы». На втором этапе
заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – квадрант «Слабые
стороны».
Основная задача SWOT-анализа – разработка альтернативных
стратегических целей /стратегических планов организации,
направленных выполнения миссии на основе синтеза:
«возможностей» внешней среды с «сильными сторонами» орга-
низации,
для получения синергического эффекта в постановке целей;
«угроз» внешней среды со «слабыми сторонами» организации,
для снижения вероятностей риска и кризиса в постановке целей;
«сильных сторон» организации с «угрозами» внешней среды,
для компенсации внешних угроз и снижения вероятностей риска и
кризиса в постановке целей;
«слабых сторон» организации с «возможностями» внешней
среды, для компенсации слабостей организации снижения вероятностей риска и кризиса в постановке целей.
1.4. Многофакторный системный стратегический анализ 49
Таблица 1.6
SWOT-анализ – первичный стратегический анализ ближней внешней
среды организации__________на стратегический период_________гг.
Дата заполнения___________
Возможности О Сильные стороны S
O1. Наличие свободной ниши на
рынке позиционирования
АЛЬТЕРНАТИВА 1
O2. Технологические возможности
O3. Инвестиционные программы
Угрозы T Слабые стороны W
T1. Тенденция к уменьшению свободной ниши на рынке
позиционирования
АЛЬТЕРНАТИВА 2
……
T2. Рост цен на поставщиков
T3. Конкуренция со стороны ……….
S1. Географическое положение
S2. Разветвленная логистическая
инфраструктура
W1. Отсутствие единой информационной системы
W2. Устаревшие технологии
W3. Необходимость ликвидации
рабочих мест в связи с …….
W4. Неэффективная эксплуатация
………. технологических линий
Особенностью SWOT-анализа является то, что, во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т. е.
первым должен быть анализ «возможности/угрозы», а, во-вторых, анализ сильных и слабых сторон на втором этапе необходимо увязывать с
соответствующими результатами, которые были зафиксированы на
первом этапе.
Разрабатываемые в результате проведения SWOT-анализа
альтер-
нативные планы заносятся в табл. 1.7.
50 Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ
Таблица 1.7
Стратегические цели организации_____ по первичному стратегическому
SWOT-анализу ближней внешней среды на стратегический
период_______
Дата заполнения: ____
АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН 1
Например, «ВОЗМОЖНОСТЬ» SWOT – анализа –O1 – «Наличие свободной ниши
Внутренняя среда
Внешняя среда
ВОЗМОЖНОСТИ
со стороны участников
рынка позиционирования –
O
УГРОЗЫ
со стороны участников
рынка позиционирования –
Т
на рынке позиционирования»
Сильные стороны
организации – S
ЦЕЛИ
O1-S1
Цели:
1) ..
2) ..
O2,O3-S2
Цели:
3) ..
4) …
Т№ –S№
Цели:
1) ..
2) ..
3) ..
Слабые стороны
организации – W
O№–W№
Цели:
1) ..
2) ..
………….
Т№ –W№
Цели:
1) …..
2) ..
……………
АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПЛАН 2. Угрозы из внешней среды \ Слабые сторо-
ны организации
Например, «УГРОЗА» SWOT – анализа – T1 – «Тенденция к уменьшению свободной ниши
Внутренняя среда
Внешняя среда
ВОЗМОЖНОСТИ
со стороны участников
рынка позиционирования –
O
УГРОЗЫ
со стороны участников
рынка позиционирования –
Т
на рынке позиционирования»
Сильные стороны органи-
зации – S
ЦЕЛИ
O№ -S№
Цели:
1) …..
2) .
Т№ –S№
Цели:
1)
2) ..
3) ..
Слабые стороны органи-
зации – W
O№ –W№
Цели:
1) ..
2) ..
Т1, –W1, W2
Цели:
1) ..
2) ..
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]