Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные проблемы развития систем управления экономической деятельностью корпоративных предприятий (КП)
.pdf
51
Пользуясь приведенными в табл. 2.9 данными о выполнении работ и данными об отработанном времени (см. табл. 2.8), можно установить производительность
машин по выработке на единицу мощности и в единицу времени.
Средняя выработка на 1 машино-час составит по экскаваторам 77 м3 (236 тыс.
м3: 3064) и по скреперам — 4 м3 (17 тыс. м3: 4250). Средняя выработка на единицу
мощности машин выразится в следующих величинах: по экскаваторам — 110,28 тыс. м3
(236 тыс. м3:2,14), по скреперам — 7,14 тыс. м3 (17 тыс. м3 : 2,38). Зная нормы выработки машин в единицу времени и на единицу мощности, можно определить степень их интенсивного использования. Норма годовой выработки по экскаваторам
для данных условий строительства определена в 150 тыс. м3 т. е. директивная норма
выработки выполнена лишь на 73,5 % (110,28 : 150,0 • 100).
Анализ выполнения плана механизации важнейших видов работ осуществляется на основании данных оперативной отчетности, в которой указывается общий
объем выполнения работ за отчетный период по видам и в том числе объем работ, выполненных с помощью машин и механизмов. Используя эти данные,
можно составить следующую аналитическую таблицу (табл. 2.10.)
Как видно из приведенных данных, план механизации важнейших видов
работ не выполнен. Это было обусловлено необеспеченностью стройки машинами и механизмами, а также неэффективным их использованием по времени
работы и по мощности. Такой вывод сделан на основании предшествующего
анализа использования машин и механизмов.
52
Виды работ
Единица из-
мерения
Уровень
механизации работ
по плану,
%
Фактический объем
выполненных работ
Фактический
уровень ме-
ханизации
работ, %
всего
в том
числе
механи-
зирован-
ным спо-
собом
1. Земляные работы
2. Монтаж бетонных и же-
лезобетонных конструкций
3. Монтаж стальных конст-
рукций
тыс. м
3
тыс. тонн
тыс. тонн
100,0
95,0
90,0
237,9
22,8
54,1
212,9
20,7
40,6
89,5
90,8
75,0
Таблица 2.10
Выполнение плана механизации работ
Невыполнение плана механизации отдельных видов работ приводит к пе-
рерасходу средств на оплату труда и, следовательно, к удорожанию себестоимости строительства и уменьшению суммы прибыли.
Таким образом, разработанная на предприятии стратегия, включающая
проведение анализа, составление и выполнение планов по вводу в действие
производственных мощностей, основных фондов, капитальных вложений, подрядных работ. механизации работ. основана на сопоставлении фактических и
запланированных производственно-экономических показателей, которое является основой для дальнейшего выполнения генеральной программы действий
данного строительного предприятия.
2.2 Рыночные системы управления и методы их реализации
Базовую стратегию развития корпоративного предприятия как фундамен-
тального решения по развитию предприятия определяет корпоративный менеджмент, модель динамики которого состоит из трех этапов. Начальному этапу развития корпорации (с соответствующей системой управления) присущи:
узкая специализация, функциональная структура, преобладание монопроектов,
простые внутрикорпоративные связи. Этому этапу вполне соответствует систе-
53
ма менеджмента качества, которая называется «система производственного
контроля и обеспечения качества».
На втором этапе, в результате создания новых стратегий развития и по-
следующего реформирования, непрерывно обновляется и усложняется модель
корпоративного менеджмента, которому на данном этапе присущи: диверсификация, технологическое развитие, матричные и проектные организационные
структуры, развитие системы маркетинга, усложнение внутрикорпоративных
связей, создание системы финансового менеджмента. Развитие корпорации сопровождается формированием новой системы качества, которая называется
«следящая система менеджмента качества с элементами проактивного управления».
На высшем этапе развития корпорации развиваются процессы реструктуризации, диверсификации, управления финансами, создается новая корпоративная культура; здесь преобладают гибкие сетевые структуры и приоритет качества товаров и услуг, обслуживания и управления. Высший этап развития
корпорации неизбежно требует перехода к системе «всеобщего менеджмента
качества», которая представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции корпорации, а
подход к созданию новой модели управления корпорацией вообще. Переход к
этой системе должен происходить на фоне формирования других рыночных
систем управления: реинжиниринга бизнес-процессов, реструктуризации корпораций, системы «точно вовремя», системы « всеобщего обслуживания оборудования», функционально-стоимостного анализа, системы управления знаниями, Data Mining, управленческого учета и бюджетирования, системы управления персоналом.
1. Реинжиниринг бизнес-процессов. Представляет собой фундаменталь-
ное переосмысление и радикальную реконструкцию бизнес-процессов с целью
достижения коренных улучшений в критически важных направлениях экономического роста. Это эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование бизнеса в инженерную деятельность
54
Основными принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
объединение нескольких работ в одну, самостоятельность исполнителей в принятии решений, выполнение работ в их естественном порядке без дополнительных требований к нему, разнообразие вариантов исполнения процессов в корпоративном предприятии и ориентир на максимальное число случаев их реализации, уменьшение количества входов в процессы и сокращение количества
времени на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же, снижение доли работ по проверке и контролю, сочетание централизованных и децентрализованных операций.
2. Реструктуризация корпораций. Цель проектов реструктуризации –
улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления. Корпоративное предприятие под
воздействием изменения конъектуры рынка, методов производства продукции
(услуг) сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности деятельности, т.е. с необходимости реструктуризации.
Проекты реструктуризации стали высокоэффективным рыночным инструментом управления по повышению конкурентоспособности корпораций.
Осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов в
корпорации с участием консультантов, они рассматриваются как совокупность
мероприятий по комплексному проведению условий функционирования корпоративного предприятия в соответствии с изменяющимися условиями рынка и
выработанной стратегией развития корпорации.
Реструктуризация проводится после проведения комплексной экономической диагностики и включает: совершенствование структуры и функций управления, изменение структуры активов и затрат предприятия, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование
финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения
55
эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансовоэкономических результатов деятельности.
3. Система всеобщего обслуживания оборудования. Эта рыночная система управления обязательна для развивающейся корпорации, которая имеет возможности как развивать профессиональные навыки специалистов на производстве, которые самостоятельно обслуживают оборудование, так и совершенствовать его.
4. Функционально-стоимостной анализ. Эта система является своеобразным факторографическим методом творчества при создании нового товара. Дело в том, что идея, которая материализуется в инновационном продукте, может
создать противоречия между техническими и экономическими требованиями к
товару. Отсюда, основными задачами функционально-стоимостного анализа
являются: поиск, оценка и реализация идей, касающиеся принципиального обновления ассортимента товаров; содействие адаптации товара к целевому рынку фирмы; сокращение затрат на производство товара при одновременном сохранении или улучшении его свойств и качества. Этот анализ можно назвать
анализом стоимости функций, т.е. потребительских стоимостей товара, на которые разделяется улучшаемое или вновь изготавливаемое изделие и которые
оцениваются в стоимостном выражении
5. В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления – система управления знаниями, которые
представляют собой высокоструктурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса. Сам процесс управления знаниями можно определить как совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала корпоративного предприятия в целях повышения его деятельности. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как корпорация приобретает
56
знания из опыта, умений сотрудников и других источников. При этом информационные технологии, организационная структура, бизнес-процессы, корпоративная культура объединяются для создания условий, при которых знания
выявляются, собираются, создаются, распространяются и используются.
Знания могут быть явно выраженные, т.е. кодифицированы и занесены в
базы данных, и неявно выраженные, т.е. заключены в индивидуальном опыте.
Для растущей корпорации стратегия кодификации обеспечивает быструю и надежную информационную систему, основанную на повторном использовании
объектов знаний, а стратегия персонификации обеспечит творческий, глубокий
аналитический подход к решению сложных стратегических проблем путем обмена индивидуальным опытом специалистами.
В управлении знаниями используются следующие информационные технологии: компъютерное обеспечение групповой работы; распространенные и
открытые гипертекстовые системы, используемые для обмена и поиска знаний;
геоинформационные системы, используемые для построения структуры знаний
и процессов управления ими; настольные поисковые технологии для работы со
справочной информацией; интранетс, представляющий собой внутренние корпоративные сети; концептуальное моделирование; семантические сети; информационное моделирование; концептуальное индексирование; антологии.
Информационно-технологическая составляющая в управлении имеет
смысл только в связи с другими составляющими: корпоративной культурой,
управлением развития организационной структуры корпорации, управлением
персоналом. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и собственников связано с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных условиях связи, био- и лазерной технологии.
Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается
удельный вес постоянных штатных работников высокой квалификации, составляющих ядро организации. Особое значение приобретает ответственность, обу-
57
чение персонала, навыки общения, устной и письменной коммуникаций, расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника.
6. Data Mining. Развитие корпоративных предприятий, повышение уровня
их корпоративной культуры сопровождается усложнением происходящих в них
процессов, увеличением материальных, денежных, информационных потоков, и
для выявления скрытых правил и закономерностей требует применения в
управлении корпоративным предприятием управленческих систем из других
сфер познания.
1). Нейронные сети – большой класс систем, архитектура которых пыта-
ется имитировать построение нервной ткани из нейронов. На нейроны самого
нижнего слоя (в корпорации ими являются функциональные отделы, составляющие нижнее звено управления) подаются значения входных параметров,
рассматриваемые как сигналы (информация), передающиеся в вышележащий
слой, которым является среднее звено организационной структуры корпорации,
представленное структурными подразделениями. Усиливаясь или ослабляясь в
зависимости от числовых значений, приписываемых межлинейным связям, эти
сигналы передаются в самый верхний слой (высшее звено управления в корпорации) и на выходе нейрона самого верхнего слоя вырабатывается некоторое
значение, которое рассматривается как ответ, реакция всей сети на введенные
значения входных параметров, которая в корпоративном предприятии представляет собой действия высших органов управления корпорацией.
2). Генетические алгоритмы. Эта система рассматривается как мощное
средство решения разнообразных комбинаторных задач и задач оптимизации.
При скрещивании двух разнородных растительных особей (при формировании
корпоративного предприятия путем слияния хозяйствующих субъектов) образуется качественно новый индивид (предприятие), эволюция которого (экономическое развитие корпорации) выявит наиболее оптимальное сочетание хромосом, полученных от скрещивания особей, которые соответствует наиболее
оптимальному решению поставленной задачи в корпоративном предприятии. В
58
этой эволюции особи возможны случайные изменения генов, наподобие тех
изменений в корпорации, которые вызываются непредвиденными факторами
внешней и внутренней среды.
3). Наиболее популярным подходом к решению задач Data Mining и принятию управленческих решений в корпорации являются «деревья решений».
Они создают иерархическую структуру классифицирующих правил типа «если…, то», имеющую вид дерева (дихотомическое ветвление). Для того, чтобы
решить, к какому классу отнести некоторый объект или ситуацию, требуется
ответить на вопросы, стоящие в узлах этого дерева (т.е. в точке разветвления,
начиная с его корня. Вопрос имеет вид «значение параметра А больше Х?». Если ответ положительный, осуществляется переход к правому узлу следующего
уровня, если отрицательный, то к левому узлу; затем следует вопрос, связанный
с соответствующим узлом.
Существуют и другие классы систем интеллектуального анализа данных:
статистические пакеты; системы рассуждений на основе аналогичных случаев;
эволюционное программирование; алгоритмы ограниченного перебора и другие. Все они имеют и положительные и отрицательные стороны, но сглаживание последних возможно только при комплексном их применении во всех
структурных звеньях корпоративного предприятия.
7. Управленческий учет и бюджетирование. Это система организации,
сбора и агрегирования учетных данных, направленная на решение конкретной
управленческой задачи. Система управленческого учета в корпоративном предприятии может быть создана в три этапа, на каждом из которых решаются специфические задачи:
1) На этапе формирования управленческого решения учетной задачи,
анализа и описания существующего решения необходимо определить, какие
данные нужны для ее решения, систему их сбора, результаты, которые планируется достичь, а также определить ответственных исполнителей.
2) На втором этапе необходимо увязать принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской прак-
59
тикой, с бухгалтерскими, финансовыми и учетными технологиями корпорации.
Данные управленческого учета должны быть увязаны с нормативным расчетом
себестоимости по каждой конкретной продукции. Разработанная технология
управленческого учета может потребовать разработки нового программного
обеспечения, соответствующего корпоративной учетной политике.
3) Внедрение учетных технологий должно поддерживаться организационно-административными мерами: ответственность за сбор и анализ данных
возлагается на конкретных менеджеров, разрабатываются должностные инструкции для исполнителей, утверждаются формы документов.
Используя данные производственной деятельности, отделов снабжения и
продаж, составляются базовые управленческие отчеты о: запасах и потребностях в материалах, производственном оборудовании и выполнении объемов
строительно- монтажных работ; о готовых объектах, незавершенном производстве, продажах, дебиторской задолженности. На основании этих отчетов формируется сводный отчет и отчет о движении денежных потоков, а данные отчетов предназначены только для «внутрифирменного использования», для топменеджеров, принимающих управленческие решения, акционеров и инвесторов.
Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений,
выполняемых в рамках корпоративной программы работ, бюджета, который
содержит установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат,
по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджетирование – задача общекорпоративная, а не только финансовоэкономической службы. Ядром системы бюджетирования является финансовоэкономическая модель, увязывающая хозяйственные и финансовые процессы,
виды деятельности и деятельность различных подразделений корпорации. Таким образом, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим и операционным управлением.
60
Указанные выше системы управления, полноценная, комплексная реализа-
ция которых возможна, главным образом, в корпорациях, имеющих научноисследовательские и опытно-конструкторские структурные подразделения, являются средствами повышения качества выпускаемой продукции, выполняемых услуг и признанными рыночными инструментами повышения конкурентоспособности предприятий, корпоративный менеджмент которых определяется
выработанной стратегией развития по результатам различных видов анализа,
проводимых на предприятии. Среди них особое значение приобретает управленческий анализ конечных показателей деятельности корпоративного предприятия - прибыли, рентабельности, себестоимости. На предприятии ОАО «Литос-Строй» разработана следующая модель управленческого анализа себестоимости строительно-монтажных работ.
Модель управленческого анализа себестоимости
строительно-монтажных работ в ОАО «Литос-Строй»
Себестоимость строительно-монтажных работ анализировалась по видам ра-
бот, по объектам строительства, по этапам работ и статьям затрат.
Обобщающим показателем, характеризующим динамику и выполнение
плана по себестоимости, является уровень затрат на 1 грн. строительно-монтажных
работ. Снижение затрат на 1 грн. объема работ характеризует успешность работы
строительной организации по внедрению новой техники и технологии, повышению
производительности труда, соблюдению режима экономии в расходовании материальных, трудовых и денежных ресурсов, выявлению и использованию внутренних
резервов.
Затраты на 1 грн. показывают себестоимость обезличенных работ и определяются делением себестоимости на стоимость строительно-монтажных работ в
сметных ценах. В процессе анализа затрат на 1 грн. объема работ выясняют, как
они изменились по сравнению с предыдущим периодом и планом. Уровень затрат
на 1 грн. объема работ по плану, предыдущий и отчетный периоды исчисляют по
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]