Актуальные проблемы развития систем управления экономической деятельностью корпоративных предприятий (КП)

РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССАХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

дифференциации является стратегия развития предприятия на основе концен­трации, предполагающей ориентацию на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Стратегия развития корпоративного предприятия на основе лидерства по из­держкам является разновидностью конкурентной стратегии, в основе которой лежит стремление добиться преимущества в издержках производства и сбыта (внутреннее конкурентное преимущество) и стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Стратегия развития корпоративного предприятия на основе инноваций пред­ставляет собой программу действий, в которой средства вкладываются в об­ласть науки, изучающей различные теории нововведений – формирование нов­шеств, их распространение, приспособление к ним инновационных организа­ций, выработка инновационных решений, а также вкладываются в инновации – во вновь созданные и (или) усовершенствованные конкурентоспособные тех­нологии, в продукцию и услуги, в организационно-технические решения произ­водственного, административного, коммерческого и другого характера, кото­рые существенно улучшают структуру и качество производства и (или) соци­альной сферы. Задачи инновационной стратегии: обнаружение самых ранних признаков технологического старения выпускаемой продукции и альтернатив­ных возможностей обновления производства; определение смены фаз цикла спроса на рынке с целью пересмотра стратегии в изменяющихся условиях. Стратегия развития корпоративного предприятия на основе новых техноло­гий – это генеральная инновационно-технологическая программа корпорации, долговременная политика в технологической сфере, в сфере НИОКР и приобре­тении технологий. Различают технологических лидеров и последователей. Пер­вые для укрепления своих позиций должны проводить не только прикладные, но и фундаментальные исследования. Это особенно относится к отраслям, где фундаментальные исследования образуют основу дифференциации продукции, а их результаты предполагают прикладные НИСКР (фармацевтическая, микро­электронная и др.). Технологический лидер является первым поставщиком со-

Третьим возможным фундаментом для позиционирования является

стремление удовлетворить потребности клиентов, которые отличаются доступ­ностью, Такой подход называется позиционированием по принципу доступно- сти, которое может быть следствием географического местонахождения клиен­тов или размера клиентской группы. Население разных стран, урбанизованное и провинциальное население является одним из примеров различной доступно­сти клиентского круга. Обслуживание единичных и крупных корпоративных клиентов, обслуживание клиентов в густонаселенных и малонаселенных рай­онах также является примерами, в которых оптимальные способы ведения мар­кетинга, выполнение заказов, организации материального обеспечения и сер­висной поддержки будут отличаться.

Таким образом, разработка и реализации стратегий развития предприятия

лидерства по издержкам) должны проводиться комплексно, учитывать конку­рентное состояние предприятия, динамичность рынков и изменчивость техно­логий, что позволит сформировать базовую стратегию корпоративного пред­приятия, т.е. такое фундаментальное решение по его развитию, которое позво­лит ответить на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвер­дить позиции стратегических бизнес- единиц и определить действия и подходы, используемые для производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию. Взяв за основу основные положения стратегий развития предприятия корпоративное предприятие «Крымспецагрострой-2» разработало следующую модель стратегического управления своей деятельно­стью.

5. Составление плана подрядных работ.

6. Составление и выполнение плана механизации работ.

1. Проведение SWOT – анализа.

Основан на результатах анализа внешней и внутренней среды. Иссле­дуемое предприятие обладает определенными возможностями (потенциалом), которые в сочетании с сильными сторонами предприятия создадут ряд пре­имуществ. При этом необходимо помнить, что отрицательное влияние внешней среды создает определенные угрозы, которые в сочетании с сильными сторона­ми преодолимы, а в сочетании со слабыми сторонами несут новые осложнения и ухудшение общей ситуации.

ствляется по данным бизнес-плана и «Сведений об инвестиционной деятельно­сти» (табл. 2.1.)

Как видно из таблицы, выполнение плана ввода в действие основных фондов составило 102,2 %. Перевыполнение плана произошло за счет ввода в эксплуатацию объектов производственного назначения, план по которым вы­полнен на 105,6 %. По непроизводственным основным фондам план выполнен всего лишь на 95,5%.

Анализ ввода в действие основных фондов и объема капитальных вложе­ний по видам строительного производства осуществляется по данным бизнес­плана и бухгалтерского учета (табл. 2.2).