Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Адаптивная архитектура стратегического учета, контроля и анализа в условиях цифровой экономики. Монография
.pdf
текущего развития и возможностей их достижения в сфере ВЭД в целях
принятия целенаправленных решений для их устранения посредством
мобилизации соответствующих резервов.
Очень часто при постановке стратегических целей менеджеров
смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности
при их достижении. С помощью GAP-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому, оценить величину разрыва и определить шаги к достижению поставленной цели на базе использования
GAP-аналитического производного баланса ВЭД [37, с. 124].
С учетом указанных положений разработана автоматизированная
методика стратегического анализа внешнеэкономической деятельности,
основанная на расчете и интерпретации системы показателей направлений стратегического развития организаций – участников ВЭД, получаемых на базе использования методов и моделей стратегического анализа в комплексе с инструментарием аналитического инжиниринга:
– фактические данные;
– эталонные значения (среднеотраслевые, среднемировые, среднерыночные, экспертные, по стратегии);
– направления стратегической активности (прогнозные данные,
сценарии стратегического развития, внешнеэкономические ситуации);
– итого показатели:
– чистые активы;
– стратегический эффект;
– чистые пассивы;
– ценовая составляющая;
– зона экономической безопасности, определяющая степень
эффективности реализации стратегии управления ВЭД организации в
разрезе трех позиций:
– активная зона (внешнеэкономический эффект);
– пассивная зона (экономические потери);
– нейтральная зона (отсутствие эффекта);
– маржа безопасности при сравнении получаемых показателей с эталонным значением:
– активная (превышение эталона, норматива);
141
– пассивная (недостаток ресурсов по сравнение с этало-
ном);
– нормативная (соответствие фактического наличия эта-
лону);
– значение разрыва стратегических целей и фактических возможностей их достижения:
– активное значение разрыва;
– пассивное значение разрыва;
– нулевое значение разрыва.
Получение, отражение и интерпретация представленных показателей как результатов стратегического анализа обеспечиваются путем
последовательного использования следующих блоков методики:
1) методы и модели стратегического анализа;
2) аналитические позиции;
3) направления анализа;
4) информационные системы и технологии;
5) анализ разрыва;
6) преодоление разрыва;
7) результаты анализа;
8) информационно-аналитическое обоснование стратегии ВЭД;
9) стратегический контроль.
В соответствии с методикой рекомендуются к применению следующие методы и модели стратегического анализа в сочетании с инструментарием аналитического инжиниринга в целях получения и отражения результатов анализа с позиции их влияния на стоимость организации – участника ВЭД – базового индикатора стратегического успеха
организации:
– PEST-анализ с использованием PEST-аналитического производного баланса;
– SWOT-анализ с применением SWOT-аналитического производного баланса;
– GAP-анализ на базе GAP-аналитического производного баланса;
– портфельный анализ с использованием портфельного производного баланса;
– сценарный анализ на базе сценарного производного баланса;
– прогнозный анализ на базе прогнозного производного баланса;
142
– рыночное позиционирование с применением сегментарных и
фрактальных производных балансов;
– факторный анализ внешнеэкономической ситуации на базе
структурированного производного баланса;
– конкурентный анализ на основе модели 5 конкурентных сил М.
Портера (существующие конкуренты, потенциально новые конкуренты,
поставщики, покупатели, товары-заменители) с использованием конъюнктурного производного баланса.
PEST-анализ представляет собой анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды функционирования организации.
Портфельный анализ – анализ структуры и формирования стратегического портфеля организации, согласование стратегий отдельных
подразделений, анализ портфельного баланса (стратегические матрицы,
кривая опыта, стратегические карты).
Рыночное позиционирование осуществляется на базе системы
матриц: матрицы БКГ, модифицированная БКГ, матрицы Мак Кинзи,
Ансоффа, Артура де Литтла, Шелл, модель Стейнера, матрица Томпсона и Стрикланда и др.
Стратегический анализ организации – участника ВЭД проводится
в разрезе следующих аналитических позиций: организация в целом, отдельные структурные подразделения, бизнес-сегменты, виды и подвиды
ВЭД, маркетинговые направления, рыночные сегменты, направления
стратегической активности, отдельные продукты и продуктовые группы, клиенты, отдельные внешнеэкономические сделки.
Рыночные сегменты ВЭД, направления стратегической активности основаны на использовании системы матриц.
Бостонская консультационная группа ввела в научнопрактический оборот несколько видов матриц, она по праву гордится
способностью своих работников мыслить в категориях двумерных абстракций. Самая знаменитая из матриц – матрица БКГ (матрица «Рост /
Доля рынка»), которая отображает динамику роста некоего рынка и относительные доли, которые имеют на нем различные подразделения
компании.
Матрица «Возможность / Уязвимость» позволяет управлять процессами изменения относительной доли рынка и прибылью на инвести-
143
рованный капитал с установлением нормативной полосы между возможностями ВЭД и уязвимостью. В стратегическом учете ВЭД роль регулирования может выполнять фрактальный производный баланс, в котором территориальными фракталами выступают доли рынка, а измерение эффективности производится на базе показателей чистых активов
и чистых пассивов.
Стратегический анализ ВЭД организации ориентирован на объекты внешнего макро- и микроокружения, ресурсного потенциала организации – субъекта ВЭД в целях оптимального использования своего
внешнеэкономического потенциала в реализации выбранной стратегии
развития.
При этом в условиях цифровой экономики широко используются
возможности современных информационных систем и технологий поддержки принятия стратегических решений во внешнеэкономической
сфере:
– возможности BPM-систем управления эффективностью бизнеса;
– средства оперативной аналитической обработки информации
OLAP;
– возможности ERP-систем планирования ресурсов предприятия и
ERP-II-систем оптимизации управления ресурсами предприятия
(рис. 3.5) [34, с. 33];
– возможности семантического объектно-ориентированного анализа на базе технологии Data Mining;
– возможности цифрового учета и управления;
– авторские инжиниринговые компьютерные программы, разработанные и зарегистрированные в Федеральной службе РФ по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам:
– «Финансовый учет и анализ по видам внешнеэкономической деятельности организации» (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2010614075);
– «Управленческий и стратегический учет и анализ внешнеэкономической деятельности организации» (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2010611888);
– «Клиентский производный баланс» (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2011613430).
144
ERP или ERP II-
приложения
OLAP-приложения
BPM-приложения
Подсистема стратегической
диагностики предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
учет гораздо большего
количества факторов по
сравнению с предприятиями,
работающими только на
внутреннем рынке
Подсистема, оперирующая
стратегической информацией о
внешней среде предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
сбор, хранение, обработка и
мониторинг гораздо большего
объема информации о внешней
среде по сравнению с
предприятиями, работающими
только на внутреннем рынке:
· международная макросреда;
· макросреда по кругу стран, в
которых работает или
намеревается работать
предприятие;
· микроокружение.
Подсистема, оперирующая
стратегической информацией о
внутренней среде предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
оперирование стратегической
информацией о недостающих в
стандартных ERP-системах
аспектах внутренней среды:
· маркетинг;
· менеджмент;
· прочие аспекты внутренней
среды.
Стратегическое
управление бизнесом во
внешнеэкономической
сфере
Анализ данных,
подготовка
аналитической
информации для
принятия управленческих
решений
Сбор, хранение,
консолидация и
обработка данных в
цепочке “производство”“логистика”- “финансы”“прочие аспекты
внутренней среды” “внешняя среда”
Рис. 3.5. Система автоматизации процесса стратегического управления как части
единого управленческого механизма на предприятиях, осуществляющих ВЭД,
В анализе и контроле семантика получила распространение на базе использования компьютерных технологий Data Mining, Olap, Deep
Mining, которые обеспечивают возможность проведения семантического анализа и контроля. Семантическая сеть обеспечивает доступ к
структурированной систематизированной информации для любых приложений информационных систем и технологий (Data Mining, Olap,
в условиях цифровой экономики
145
Deep Mining и др.), которые находят нужные ресурсы, обрабатывают и
обобщают информацию, выявляют связи и делают выводы.
Проведение семантического анализа с использованием технологии Data Mining (в переводе с англ. – разработка, добыча данных) предусматривает организацию сбора текстовой информации из электронных источников, их автоматизированную обработку, хранение, проведение объектно-ориентированного анализа и формирование отчетов.
Технология Data Mining объединяет процессы поиска необходимой информации в различных внутренних базах данных и внешних источниках с процедурами анализа информации на основе широкого набора
специальных методов (статистические методы, методы искусственного
интеллекта, нечеткой логики, нейронных сетей и др.) с целью выявления закономерностей и систематических взаимосвязей. Data Mining позволяет провести структурирование и анализ экономической ситуации
как комплекса взаимосвязанных событий, построить и использовать
модели прогнозирования развития ситуации с готовыми шаблонами
(алгоритмами) принятия решений [23, с. 98-99].
Стратегический анализ ВЭД предполагает проведение анализа
разрыва, т.е. оценку величины разрыва между задачами организации в
области ВЭД и экстраполяцией существующей тенденции.
А.Н. Хорин и В.Э. Керимов выделяют следующие этапы анализа
разрывов:
1. Определение текущего значения.
2. Определение максимально доступного значения.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.
4. Определение путей достижения поставленных целей
[37, с. 125–126].
В целях преодоления разрыва реализуются следующие базовые
стратегии:
– проникновение на рынок;
– развитие рынка;
– создание продукта;
– диверсификация.
GAP-анализ или анализ разрыва предлагается проводить на базе
использования GAP-аналитического производного баланса, позволяющего отразить стратегические цели организации, фактические возмож-
146
ности их достижения и реализацию необходимых стратегических инициатив в системе инжиниринговых записей с выходом на показатели
собственности организации – участника ВЭД – чистые активы и чистые
пассивы.
GAP-аналитический производный баланс представляет собой современный инжиниринговый аналитический инструмент получения,
отражения и интерпретации результатов GAP-анализа, т.е. анализа разрывов стратегических целей и фактических возможностей их достижения по отношению к стоимости организации.
GAP-аналитический производный баланс используется для разработки стратегии, как организации в целом, так и ее отдельных подразделений и филиалов, по результатам GAP-анализа на базе устранения
разрывов и реализации выявленных стратегических инициатив по схеме:
разрыв → задача → инициатива.
GAP-аналитический производный баланс включает следующие
разделы и показатели:
– начальный оператор (разделы бухгалтерского баланса);
– прогнозная оценка стратегических целей;
– прогнозный баланс;
– оценка фактических возможностей достижения стратегических
целей;
– GAP-аналитический баланс;
– реализация стратегических инициатив;
– стратегический баланс;
– оценка влияния изменения цен;
– гипотетический баланс;
– чистые активы;
– изменение чистых активов;
– стратегические возможности и инициативы;
– значение разрыва (активное, пассивное, нулевое);
– чистые пассивы;
– ценовая составляющая.
По результатам мониторинга внутренней и внешней среды функционирования организации составляются три группы инжиниринговых
записей, позволяющие просчитать стратегические возможности и ини-
147
циативы организации по отношению к ее стоимости и определить показатель стратегических чистых активов:
1) инжиниринговые записи прогнозной оценки стратегических
целей;
2) отражение фактических возможностей достижения стратегиче-
ских целей;
3) инжиниринговые записи по отражению реализации стратегиче-
ских инициатив.
Оценка влияния изменения цен производится на базе гипотетических записей условной реализации активов и удовлетворения обязательств организации в справедливой оценке, по результатам которых в
активе баланса остается однородная денежная масса, а в пассиве – соответствующие ей источники – чистые пассивы.
Соизмерением чистых активов организации с учетом прогнозной
оценки стратегических целей и чистых активов, отражающих фактические возможности их достижения и реализацию стратегических инициатив, определяется значение разрыва:
– активное;
– пассивное;
– нулевое.
GAP-аналитический производный баланс выступает эффективным
инструментом соизмерения стратегических возможностей и инициатив
организации с поставленными стратегическими целями по отношению
к стоимости организации с получением базовых показателей, определяющих стратегических эффект от реализации выбранных мероприятий
– чистых активов и чистых пассивов, на основании которых рассчитывается значение разрыва (активное, пассивное, нулевое) и принимаются
решения по его преодолению.
Информационно-аналитическое обоснование стратегии развития
ВЭД представляется как непрерывный и циклически замкнутый процесс, между этапами которого существует устойчивая обратная связь,
обратное влияние каждого этапа на осуществление определенных воздействий и принятие решений по корректировке стратегии ВЭД.
Базовым критерием обоснования выступает эффективность стратегии по отношению к стоимости организации. При этом элементы
стратегического анализа присутствуют на всех этапах разработки и
реализации стратегии ВЭД:
148
1) формирование стратегического видения будущего;
2) оценка факторов, влияющих на стратегию развития ВЭД;
3) выявление резервов развития ВЭД, факторов, определяющих
внешнеэкономический потенциал организации;
4) формулирование стратегии и конкретных стратегических целей
и задач;
5) установление соответствия между стратегическими целями и
показателями их достижения;
6) определение и реализация стратегических инициатив;
7) оценка результатов;
8) обратная связь и корректировка стратегии.
Инструментарий стратегического анализа должен основываться
на гипотезе влияния внешних и внутренних факторов, результатов реализации стратегии, стратегических мероприятий и инициатив на стоимость организации и необходимости отражения этого влияния в определенном формализованном виде на базе инжиниринговых аналитических инструментов через агрегированные и дезагрегированные показатели собственности [14, с. 49] и рассчитываемые на их основе показатели внешнеэкономического потенциала.
Под внешнеэкономическим потенциалом организации понимается
такое состояние ее ресурсов (чистых активов, чистых пассивов), которое бы позволяло ей осуществлять внешнеэкономическую деятельность, сохраняя ее стабильность, обеспечивая развитие в долгосрочной
перспективе и адаптацию к изменениям внешней среды.
В стратегическом аспекте анализ показателей чистых активов и
чистых пассивов направлен на обеспечение прироста стоимости собственности, достижение устойчивого конкурентного преимущества и высоких финансовых результатов деятельности. Анализ получаемых результатов позволяет успешно адаптировать стратегию к происходящим
изменениям во внешней среде, новым условиям и ситуациям на базе
изменения стратегической ориентации, корректировки стратегии или
отклонения в случае неблагоприятных исходов [22, с. 149, 150].
Стратегический контроль проводится по показателям чистых активов и чистых пассивов на базе использования представленных в методике инструментов аналитического инжиниринга в адекватных
оценках.
Автоматизированная методика стратегического анализа внешнеэкономической деятельности основана на использовании методов и моделей стратегического анализа в комплексе с инструментарием анали-
149
тического инжиниринга, что обеспечивает информационно-аналитическое обоснование, расчет и интерпретацию системы показателей направлений стратегического развития организаций – участников ВЭД, и
включает: методы и модели стратегического анализа, аналитические
позиции, направления анализа, информационные системы и технологии, анализ разрыва, преодоление разрыва, результаты анализа, информационно-аналитическое обоснование стратегии ВЭД, стратегический
контроль.
В целях проведения GAP-анализа разрыва стратегический целей
организации – участника ВЭД и фактических возможностей их достижения предлагается GAP-аналитический производный баланс, который
включает следующие разделы и показатели: начальный оператор (разделы бухгалтерского баланса), прогнозная оценка стратегических целей, прогнозный баланс, оценка фактических возможностей достижения стратегических целей, GAP-аналитический баланс, реализация
стратегических инициатив, стратегический баланс, оценка влияния изменения цен, гипотетический баланс, чистые активы, изменение
чистых активов, стратегические возможности и инициативы, значение
разрыва (активное, пассивное, нулевое), чистые пассивы, ценовая составляющая.
3.3. Реализация ситуационного подхода к анализу эффективности
внешнеэкономических контрактных отношений
в условиях цифровой экономики
В современных условиях хозяйствования и цифровизации экономическое развитие организации – участника ВЭД определяется эффективностью осуществляемых внешнеэкономических трансакций, формой
организации и регулирования которых выступают внешнеэкономические контрактные отношения.
В соответствии с правилом эффективности функционирования
видов и подвидов ВЭД организация – участник ВЭД может эффективно
существовать при условии, что она обеспечивает более дешевые решения по заключаемым внешнеэкономическим контрактам (от лат. con-
tractus, англ. contract), чем это можно сделать с помощью рыночных
механизмов. При этом основой оценки эффективности внешнеэкономических контрактных отношений выступает трансакция как базовая еди-
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]