Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Адаптивная архитектура стратегического учета, контроля и анализа в условиях цифровой экономики. Монография
.pdf
– оценка влияния стратегии развития ВЭД на стоимость организации по данным инжиниринговых агрегированных и гипотетических
учетных записей на базе использования инструментов бухгалтерского и
аналитического инжиниринга обеспечивает получение показателей
чистых активов в рыночной оценке и чистых пассивов в справедливой
оценке;
– оценка эффективности стратегии по показателям внешнеэкономического потенциала организации (ресурсы и источники, резервная
защита, финансовые риски, платежеспособность, прибыльность, разрыв
стратегических целей и возможностей, ситуационные, сценарные, ценовые составляющие) позволяет получить соответствующую зону экономической безопасности (активная, пассивная, нейтральная);
– отношение зоны экономической безопасности к установленным
стратегическим нормативам обеспечивает получение показателя маржи
безопасности (активная, пассивная, нормативная).
Показатель маржи стратегической безопасности определяет степень выполнения установленных целевых показателей, нормативов ресурсов в соответствии со стратегией, предельных значений:
– активная маржа безопасности – превышение норматива;
– пассивная маржа – недостаток ресурсов по сравнению с нормативом;
– нормативная маржа – относительное соответствие нормативу
[31, с. 51].
Использование клиентского производного баланса позволяет оценить клиентский капитал организации, дать оценку основным факторам
его формирования и приращения: минимальное время обслуживания,
своевременность поставок, малое время отклика, оптимальное соотношение цены и затрат и т.п.
Анализ прибыльности по видам ВЭД в разрезе клиентов позволяет организовать управление взаимоотношениями с иностранными клиентами с учетом типов клиентов, стоимости обслуживания, уровня
прибыли.
В целях анализа прибыльности по потребителям и оценки ее
влияния на стоимость организации – субъекта ВЭД составляется кли-
131
ентский производный баланс. При составлении клиентского производного баланса необходимо произвести группировку потребителей по
наиболее значимым для организации критериям.
Стратегический учет ВЭД должен обеспечивать информационную
основу развития международных деловых коммуникаций и оценки их
результата, определяемого лояльностью зарубежных клиентов.
Рекомендации авторов сводятся к использованию разработанной
компьютерной программы клиентского производного баланса (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ
№ 2011613430) в целях оценки эффективности международных деловых коммуникаций с точки зрения определения прибыльности в разрезе
категорий зарубежных клиентов и ее влияния на стоимость организации – участника ВЭД.
Клиентский производный баланс включает следующие разделы и
показатели:
– начальный оператор (мегасчета);
– учетные записи по отражению политик организации в отношении зарубежных клиентов;
– клиентский баланс;
– прогнозные записи по категориям зарубежных клиентов;
– прогнозный клиентский баланс;
– гипотетические записи;
– гипотетический клиентский баланс;
– чистые активы;
– изменение чистых активов (абсолютное, относительное);
– чистые пассивы;
– ценовая составляющая.
Сегментация клиентов может проводиться в рамках маркетинговых направления внешнеторговой деятельности предприятия, в разрезе
потребительских сегментов, на основе реализации метода «ПП» («Покупатели и прибыль») с выделением следующих категорий по оценке
лояльности клиентов:
– активные клиенты;
– реактивированные клиенты – клиенты, совершившие повторную
покупку; клиенты, прекратившие сотрудничество с компанией в про-
132
шлом, но возобновившие деловые отношения за последние три месяца
подряд;
– неактивные клиенты – клиенты, не совершавшие покупки за последних три месяца.
По результатам учетных записей по отражению политики организации в отношении зарубежных клиентов составляется клиентский баланс. Отражение прогнозных записей по категориям зарубежных клиентов организации позволяет получить прогнозный клиентский баланс.
По результатам гипотетических записей условной реализации активов и
удовлетворения обязательств в адекватных ценах составляется гипотетический клиентский баланс.
Использование клиентского производного баланса позволяет проводить анализ крупнейших иностранных клиентов, корпоративных клиентов, VIP-клиентов, за счет которых поступает основная прибыль,
оценивать эффективность политики в отношении потребителей, мероприятий по повышению лояльности различных категорий клиентов с
выходом на показатели стоимости – чистые активы в рыночной и чистые пассивы в справедливой оценке. Таким образом оценивается избранная политика организации в отношении зарубежных клиентов.
При анализе направлений стратегического развития в отношении
иностранных клиентов необходимо сосредоточиться на целях и ценностях потребителей, выявлении необслуживаемых групп потребителей в
целях реализации возможностей новых стратегических позиций, новых
способов создания потребительских ценностей, обслуживания новых
групп потребителей. Для этих целей проводится мониторинг рынков,
запросов потребителей и заказчиков, каналов сбыта, конкурентных позиций с анализом конкретных бизнес-ситуаций, индикаторов поведения
клиентов, социологических данных и т.д.
Последний раздел методики стратегического учета ВЭД ориентирован на принятие стратегических управленческих решений по оптимизации стратегии развития ВЭД организации. Процесс принятия стратегических управленческих решений может быть организован на базе ситуационного анализа и контроля и представлен данными рис. 3.2
[23, с. 55].
133
Определение целей и параметров ситуационной задачи
Поиск альтернативных вариантов
Сбор данных, связанных с альтернативными вариантами
Моделирование и анализ возможных ситуаций
Выбор оптимального при заданных условиях варианта
Реализация принятого варианта
Сравнение фактических и запланированных результатов
Корректировка выявленных отклонений
Рис. 3.2. Процесс принятия управленческих решений
на базе ситуационного анализа и контроля
При этом каждое управленческое решение должно приниматься с
точки зрения его влияния на стоимость предприятия [27, с. 22].
Методика стратегического учета внешнеэкономической деятельности ориентирована на информационную поддержку и обеспечение
обоснования, реализации, корректировки и оценки эффективности
стратегии развития ВЭД на базе реализации стратегического учетного
механизма по выбранным объектам учета и соответствующим инструментам бухгалтерского инжиниринга с использование следующих элементов: параметры внешней среды, модель стратегической миссии,
объекты учета, начальный оператор, учетное обеспечение, учетный механизм, учетные стратегические показатели, принимаемые стратегические управленческие решения.
Автоматизированный вариант методики представлен модулем
программы для ЭВМ «Управленческий и стратегический учет и анализ
134
внешнеэкономической деятельности организации» и программой для
ЭВМ «Клиентский производный баланс».
В целях оценки клиентского капитала организации, факторов его
изменения, анализа прибыльности по зарубежным потребителям и определения ее влияния на стоимость организации – участника ВЭД разработан и апробирован компьютерный вариант клиентского производного баланса, включающий следующие разделы и показатели: начальный оператор, учетные записи по отражению политик организации в
отношении зарубежных клиентов, клиентский баланс, прогнозные записи по категориям зарубежных клиентов, прогнозный клиентский баланс, гипотетические записи, гипотетический клиентский баланс, чистые активы, изменение чистых активов, чистые пассивы, ценовая составляющая.
3.2. Стратегический анализ внешнеэкономической деятельности
При организации и ведении внешнеэкономической деятельности в
условиях цифровой экономики любая отечественная организация
должна проводить серьезную аналитическую работу по определению
целесообразности и возможной эффективности деятельности на зарубежных рынках, прогнозированию развития внешнего рынка, изучению
предпринимательской среды на внешних рынках, оценке рыночной
внешней ситуации, степени конкуренции и позиции конкурентов на
рынке, уровня мировых цен и тенденций их изменения, выявлению целевых рынков, рыночных сегментов, потенциальных иностранных
партнеров и посредников.
Формирование системы информационно-аналитического обеспечения ориентировано на анализ результатов, оценку эффективности и
осуществление управления по видам ВЭД, регулирование ценовой политики в соответствии с получаемыми результатами, повышение адаптивности к происходящим переменам во внешней среде функционирования организаций – участников ВЭД [29, с. 20].
Определяющим фактором решения данных вопросов при текущей
и прогнозной оценке состояния среды, разработке стратегии развития
ВЭД, оценке изменений в ходе реализации стратегии, целесообразности
135
проведения мероприятий по ее корректировке в целях успешного стратегического поведения выступает стратегический анализ.
Исследование вопросов стратегического анализа занимались многие отечественные и зарубежные авторы: И. Ансофф, Р. Акофф, В. Говиндараджан, Т.Ю. Горина, О.В. Демьянова, Б. Карлофф, В.Э. Керимов,
Р. Кох, И.В. Лесняк, Н.С. Пласкова, М. Портер, А.Дж. Стрикленд,
А. Томпсон, К. Уорд, А.Н. Хорин, Дж. Шанк, Д. Шендел, Е.А. Щекотихина и др.
Становление и развитие стратегического анализа как области
практической деятельности связано с коллективными исследованиями
консалтинговых фирм: Бостонская консалтинговая группа, МакКинзи и
Компания, Артур Д. Литтл, Еврокип и др.
Достаточно значимой работой в России явился труд А.Н. Хорина
и В.Э. Керимова «Стратегический анализ», в котором изложены основы
организации и технология стратегического анализа, включая анализ
внешней среды, финансов, рынка, бизнес-процессов и стратегических
показателей, рассмотрены модели и технология принятия стратегических управленческих решений в условиях определенности, риска, неопределенности [30, с. 142].
Определение роли и места стратегического анализа в системе
стратегического управления позволяет дать определение стратегического анализа как аналитической системы информационного обоснования разработки, реализации и корректировки стратегии, оценки ее эффективности, функционально направленной на принятие стратегических решений [28, с. 107].
Все эти определения в полной мере можно отнести и к роли и
месту стратегического анализа в управлении стратегией развития ВЭД
организации.
Система стратегического анализа ВЭД должна включать источники получения информации, информационную базу определения показателей стратегического развития организаций – участников ВЭД и используемые методы анализа.
Используемые методы стратегического анализа включают как
традиционные статистические и экономико-математические методы
(коэффициентный анализ, факторный анализ, прогностические методы,
имитационное моделирование, системный анализ, экспертных оценок и
др.), так и специальные методы стратегического анализа (SWOT-,
136
PEST-, GAP-анализ, портфельный анализ, сценарный анализ, рыночное
позиционирование и др.).
В большинстве случаев используемые методы и модели стратегического анализа, ориентированные на описание управленческой ситуации или рыночной позиции организации, не учитывают информационных возможностей учета, специфики учетного обобщения и интерпретации данных, факторные признаки не выражаются определенными количественными показателями, а результативность и ценность используемых методов во многом зависят от таланта и интуиции исследователя.
Вследствие этого при разработке методики стратегического анализа ВЭД организации необходимо исходить из целесообразности интеграции используемых методов и моделей стратегического анализа и
современных инструментов аналитического инжиниринга в целях получения, отражения и интерпретации результатов анализа в процессе
обоснования, разработки и реализации стратегии ВЭД (рис. 3.3).
Методика стратегического анализа должна быть направлена на
оценку факторов, воздействующих на эффективность ВЭД организации.
Методика ориентирована на расчет стратегических показателей,
определяющих будущие достижения предприятия в сфере ВЭД.
Стратегический анализ предусматривает реализацию расчетноаналитических процедур поиска, оценки и отбора стратегических альтернатив с определением результатов реализации и оценкой эффективности принятой стратегии [28, с. 107].
Стратегический анализ выступает системой информационноаналитического обоснования разработки и реализации стратегии развития ВЭД. Так как этот процесс постоянно сопровождается подготовкой
и принятием самых разнообразных решений, стратегический анализ
присутствует на каждом этапе разработки и реализации стратегии ВЭД.
Стратегическое управление проявляет себя через определенные
функции, среди которых важное место занимает стратегический анализ.
Общеизвестно, что основное в управленческой деятельности – процесс
принятия решений. Этот процесс включает три этапа:
1) сбор информации;
2) аналитические разработки;
3) собственно принятие решения.
137
Внешнее макроокружение
Отраслевые особенности
Законодательство и обычаи
делового оборота
стран-партнеров
Конъюнктура зарубежного
рынка
Конкурентная ситуация
Национальные особенности
Внешнеэкономический ресурс-
ный потенциал организации
Методы и модели стратегического анализа
Инструментарий аналитического инжиниринга
Определение стратеги-
ческих альтернатив
Стратегические воз-
можности и угрозы
Оценка альтернатив
Отбор факторов, обуслов-
Выбор и формулиро-
вание стратегии
Реализация стратегии
Оценка эффективности
стратегии
Стратегическое планиро-
вание, нормативы
Корректировка
стратегии
Цели, инициативы,
расчеты
Сырьевые источники и каналы
сбыта
Рис. 3.3. Процесс обоснования, разработки и реализации стратегии
внешнеэкономической деятельности организации
138
Стратегический анализ занимает срединное место между функ-
Стратегия
консультанта
Требуемая
стратегия
Неподходящая
стратегия
Ограниченная
стратегия
Высокое
Низкое
Низкая
Высокая
Качество стратегии
Приверженность стратегии
циями сбора и обработки информации и функциями принятия решений
[37, с. 9].
Результаты процесса создания стратегии ВЭД определяются качеством стратегии и ее приверженностью (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Результаты процесса создания стратегии
М. Портер в своей книге «Конкурентные преимущества» (1985 г.)
ввел понятие ценности. Стоимость в этом контексте определяется как
то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания
считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это. Таким образом, анализ конкурентной ситуации
должен базироваться не на затратах, а на стоимости.
Стратегическое управление – это управление с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием с
ее окружением с определением результатов на базе использования соответствующих инструментов аналитического инжиниринга в целях
решения стратегических задач: увеличение доли рынка, повышение
конкурентоспособности на международных рынках, инвестиционная
поддержка экспортных возможностей, развитие рыночных сегментов на
рынках ближнего и дальнего зарубежья, развитие перспектив международной торговли, увеличение репутации среди потребителей, расшире-
139
ние возможностей развития экспорта и импорта, увеличение рыночной
стоимости чистых активов и чистых пассивов и др. [30, с. 147-148].
Формулирование цели и постановка задач стратегического развития с учетом факторов внутренней и внешней среды ВЭД требуют проведения SWOT-анализа ВЭД – оценки сильных сторон (Strengths), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)
ВЭД организации:
– сильные стороны – преимущества вида (подвида) ВЭД (выгодное географическое положение, наличие конкурентно значимых ресурсов, широко известный бренд, широкая география поставок в глобальном масштабе, высокая доля на внешнем рынке, единое информационное поле и др.);
– слабости – недостатки при осуществлении вида ВЭД (невыгодное географическое положение, нехватка и дороговизна конкурентно
значимых ресурсов, низкая доля на зарубежных рынках, нерациональная организационная структура и др.);
– возможности – факторы внешней среды, создающие преимущества на внешнем рынке (выгодное законодательство, низкий уровень
таможенных пошлин, высокие темпы роста зарубежного рынка, отсутствие или снижение существенных барьеров при проникновении на
внешний рынок, высокий платежеспособный спрос, стабильная обстановка в стране-партнере и др.);
– угрозы – факторы внешней среды, снижающие конкурентоспособность участникам ВЭД и ухудшающие его положение на рынке (колебания валютных курсов, сокращение размеров внешнего рынка, существующие барьеры входы на рынок, низкий платежеспособный
спрос и др.).
SWOT-анализ позволяет определить стратегию развития ВЭД на
базе оптимального сочетания внутренних возможностей (сильных и
слабых сторон) и внешней ситуации (возможностей и угроз ВЭД) в целях максимального использования и развития внешнеэкономического
потенциала организации. Для этих целей предлагается использовать
SWOT-аналитический производный баланс ВЭД.
Использование метода GAP-анализа (от англ. gap – разрыв), т.е.
анализа разрыва, позволяет выявить некоторые разрывы (пробелы) относительно момента планирования стратегических целей компании и ее
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]