Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Адаптивная архитектура стратегического учета, контроля и анализа в условиях цифровой экономики. Монография
.pdf
– информационная база использования инструментов стратегического инжиниринга прогнозного, учетного, контрольного и аналитического характера, определяемая информационно-аналитическими возможностями стратегического структурированного плана счетов, источниками информации, информационным сопровождением, качественными характеристиками получаемой информации в сегментарном разрезе;
– начальный оператор в виде модулей, блоков, разделов стратегического структурированного плана счетов, разделов сегментарного баланса, соответствующих групп счетов, систем показателей сегментарного характера.
Прогнозная оценка направлений стратегической активности основывается на использовании следующих принципов:
– принцип косвенного прогнозирования реализуется посредством
использования данных прошлых периодов в сегментарном разрезе;
– принцип прямого прогнозирования обеспечивается стратегическими прогнозами возможного роста стоимости организации по сегментам деятельности;
– принцип наличия и использования подтверждающих данных для
прогноза других данных;
– принцип использования в качестве базовых показателей индикаторов стратегического успеха инжиниринговых показателей собственности, рассчитываемых по данным соответствующих инжиниринговых
инструментов стратегического характера, представленных системой
производных балансов и других производных учетно-отчетных форм
сегментарного характера.
Оценка результатов использования основных направлений стратегической активности, эффективности сегментарной стратегии осуществляется на базе построения и использования сегментарных, фрактальных, стратегических, маркетинговых, венчурных, инвестиционных, инновационных, прогнозных, сценарных, ситуационных, альтернативных,
SWOT-аналитических, GAP-аналитических производных балансов.
На базе использования данных инжиниринговых стратегических
инструментов получают показатели по сегментам деятельности, сегментам рынка, что позволяет обсчитывать соответствующие матрицы,
например, «Рост / Доля рынка (Относительная доля рынка)», «Возмож-
121
ность / Уязвимость» и др. в целях управления стратегическими ситуациями и мероприятиями в сегментарном разрезе.
На базе использования сегментарных и фрактальных производных
балансов получают показатели по сегментам деятельности, сегментам
рынка, что позволяет построить соответствующие матрицы, например,
«Рост / Доля рынка» в целях управления стратегическими ситуациями
по соответствующим сегментам.
В основе составления данных инжиниринговых инструментов в
целях сегментарного прогнозирования и оценки эффективности сегментарной стратегии организации лежит соответствующая технология,
определяющая итеративное поэтапное выполнение учетных, контрольных и аналитических процедур:
1-я итерация: в качестве начального оператора используется информационная база данных стратегического структурированного плана
счетов, определяющая информационно-аналитические и группировочные признаки информации в сегментарном разрезе: разделы плана счетов, группы счетов, субсчетов, аналитических позиций, группы показателей сегментов деятельности и т.д.;
2-я итерация: инжиниринговые записи по соответствующим направлениям стратегической активности сегментарного характера –
сегментарные, фрактальные, стратегические, ситуационные и др.;
3-я итерация: построение на основе данных начального оператора
и соответствующих инжиниринговых операций сегментарного, фрактального, стратегического, ситуационного и др. баланса с выделением
получаемого сегментарного эффекта;
4-я итерация: гипотетические записи условной реализации активов и удовлетворения обязательств, как правило, в рыночной или справедливой оценке;
5-я итерация: построение гипотетического баланса с учетом гипотетических операций, определяющих влияние изменения цен на эффективность сегментарной стратегии организации;
6-я итерация: расчет показателей эффективности реализации сегментарной стратегии организации – зоны стратегической эффективности, маржи стратегической безопасности, стратегических ситуационных
составляющих, определяющих сегментарный, фрактальный, стратегический, ситуационный и т.д. эффект.
122
Так, общий механизм сегментарного стратегического анализа может быть представлен следующими агрегатами:
– территориальные сегменты деятельности организации;
– начальный оператор;
– сегментарные операции и показатели сегментарного баланса;
– гипотетические операции и показатели гипотетического баланса;
– зона стратегической эффективности (активная, пассивная, нейтральная, с учетом ценовой политики).
В основе использования инжиниринговых операций при реализации данного алгоритма лежит прогнозная оценка влияния отражаемых
с их помощью факторов, событий, ситуаций на динамику собственности, что позволяет определить эффективность сегментарной политики
организации и рассчитать данные показатели по соответствующим инструментам стратегического инжиниринга:
1) активная зона стратегической эффективности, маржа стратегической безопасности определяется полученным стратегическим эффектом в ходе реализации сегментарной стратегии развития организации
(сегментарным, фрактальным, ситуационным) в виде превышения показателя чистых активов по полученному производному балансу над
чистыми активами по данным начального оператора;
2) пассивная зона стратегической эффективности, маржа стратегической безопасности отражает экономические потери в результате
реализации сегментарной стратегии развития организации и представляет собой недостаток чистых активов, полученных по производному
балансу, над чистыми активами по данным начального оператора;
3) нейтральная (нулевая, нормативная) зона стратегической эффективности, маржа стратегической безопасности отражает соответствие установленному нормативу или отсутствие эффекта.
По полученным результатам на базе составленных производных
балансов принимаются соответствующие решения по сегментам деятельности с учетом поставленных целей и решаемых задач. Сегментарное прогнозирование в интегрированной системе стратегического учета, контроля и анализа обеспечивает релевантной информацией сегментирование хозяйственной деятельности организации, позволяет дать
оценку эффективности сегментарной стратегии, реализации стратегических направлений развития на базе структурированного плана счетов
и системы инжиниринговых инструментов и показателей.
123
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УЧЕТ И АНАЛИЗ
ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Бухгалтерский учет является
непогрешимым судьей прошлого,
необходимым спутником и руководителем
в настоящем и надежным консультантом
относительно будущего всякого
хозяйственного предприятия.
И.Ф. Шер
3.1. Стратегический учет внешнеэкономической деятельности
Функционирование отечественных организаций на зарубежных
рынках в условиях цифровизации, активной демонополизации и либерализации в сфере внешнеэкономических связей России определяет актуальность разработки вопросов стратегического учета ВЭД организаций. Проблемы и задачи стратегического учета организаций – участников ВЭД значительно шире и сложнее по сравнению с предприятиями,
действующими только в рамках внутреннего национального рынка.
Стратегический учет выступает информационным источником
процесса стратегического управления, разработки и реализации стратегии развития ВЭД с учетом изменений, происходящих во внешней и
внутренней среде, в целях повышения эффективности использования
внешнеэкономического потенциала организации.
Деятельность организаций на зарубежных рынках происходит в
условиях гораздо большей неопределенности внешней среды по сравнению с предприятиями, обслуживающими только внутренний рынок,
что вызывает необходимость быстрой и адекватной реакции на возникающие в ходе реализации стратегии изменения на базе использования
инструментария стратегического учета – системы инжиниринговых инструментов стратегического, прогнозного, сценарного, ситуационного,
сегментарного, фрактального характера.
Информационное обеспечение стратегического учета ВЭД должно основываться на системе информационного мониторинга ВЭД и
включать информацию об изменениях отдельных факторов внешней
деловой среды ВЭД, состоянии зарубежных рынков, системе ограниче-
124
ний, движении материальных, финансовых, информационных потоков
по внешнеэкономическим сделкам, изменениях в системе государственного регулирования, качестве составления внешнеэкономических
контрактов и т.д.
Стратегический учет ВЭД предполагает изучение факторов внешней предпринимательской макросреды функционирования предприятия
(экономических, демографических, природно-географических и экологических, политических, правовых, научно-технических, культурных,
социальных) с акцентированным вниманием к факторам внешней предпринимательской микросреды – иностранным поставщикам, потребителям, посредникам, конкурентам.
При разработке стратегии развития ВЭД принимаются во внимание:
– фаза жизненного цикла, на которой находится предприятие;
– концепции корпоративной стратегии (управление портфелем,
реструктуризация, перенос знаний в другую область, распределение активов);
– типы осуществляемых стратегий (общие стратегии, портфельные стратегии, конкурентные стратегии, стратегии управления риском)
[3, с. 66].
Также во внимание принимались накопленный отечественный
опыт и разработки в сфере стратегического, адаптивного управления
внешнеэкономической деятельностью российских предприятий, представленные в работах М.В. Андреевой, А.П. Баскакова, С.С. Кравцова,
Х.А. Попова, Е.Ю. Сидоровой, Е.Ю. Трифоновой, Ш.Р. Ягубова и др.
В основу методики стратегического учета положена стоимость
организации – участника ВЭД в виде агрегированного показателя чистых активов в рыночной оценке и дезагрегированного показателя собственности чистых пассивов в справедливой оценке.
Методика стратегического учета ВЭД предполагает использование соответствующего учетного обеспечения в виде начального оператора методики, системы учетных алгоритмов и агрегированных учетных записей, учетно-контрольных точек, формирующих в целом учетный механизм отражения стратегии ВЭД.
Организация стратегического учета ВЭД строится на определении
учетных стратегических показателей, определяющих успех стратегии
ВЭД и рассчитываемых на базе использования инструментов бухгал-
125
терского инжиниринга (чистых активов, чистых пассивов, зоны экономической безопасности, маржи безопасности) [30, с. 91].
Также при решении вопросов стратегического учета ВЭД необходимо правильно оценить степень неопределенности информации, учитывая переменные уровни неопределенности, относящиеся к внешней
среде, действующей на предприятии и их взаимодействие. Для оценки
неопределенности информации, нестабильности системы могут быть
использованы тестовые способы, позволяющие приблизительно оценить уровень нестабильности среды соответствующим количественным
показателем – степенью нестабильности на базе комплекса математических методов.
При этом адаптивные реакции подразделяются на два типа:
– пассивная адаптация, когда предприятие изменяет свое поведение, чтобы действовать более эффективно;
– активная адаптация, когда предприятие самоизменяет свою среду с тем, чтобы его поведение в настоящем и будущем было более эффективным, что может быть отражено на базе инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга [3, с. 44].
Исходя из этих позиций методика стратегического учета внешнеэкономической деятельности ориентирована на учетное обеспечение
стратегии развития организации – участника ВЭД.
Стратегия развития ВЭД представляет собой способ использования внешнеэкономического потенциала организации, направленный на
достижение долгосрочных целей развития бизнеса и учитывающий условия внешней среды.
Методика стратегического учета обеспечивает информационную
поддержку стратегии развития организации – участника ВЭД по следующим направлениям:
– стратегия интернационализации (экспорт, прямые промышленные инвестиции, контрактные схемы): закупки, продажи, конкурентоспособность;
– межотраслевая стратегия (вертикальная интеграция, цепочка,
диверсификация);
– внутриотраслевая стратегия (глобальное превосходство через
низкие издержки, дифференциация, концентрация);
– межфирменная стратегия (разделение, внешний рост, управление персоналом).
126
Методика включает следующие элементы:
1) параметры внешней среды;
2) модель стратегической миссии;
3) объекты учета;
4) начальный оператор;
5) учетное обеспечение;
6) учетный механизм;
7) учетные стратегические показатели;
8) принимаемые стратегические управленческие решения.
В основе методики лежат основные параметры внешней среды, их
оценка и учет в процессе разработке и реализации стратегии развития
ВЭД организации:
– национальные и мировые рынки материально-технических ресурсов, энергетических ресурсов, товарные рынки, валютные и кредитные рынки;
– национальное законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота;
– законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи
делового оборота стран-партнеров.
Модель стратегической миссии характеризуется целью, ценностями,
стандартами поведения, стратегией конкурентной борьбы компании. В
организациях – субъектах ВЭД определение стратегической миссии
имеет свою специфику, связанную с изменением круга контрагентов,
пересмотром продуктовой ниши, наличием нескольких видений стратегии для отдельных подразделений организации.
В качестве объектов, на которые ориентирован стратегический
учет ВЭД, и используемых для их учета инжиниринговых инструментов, выступают:
– поставщики: ресурсный производный баланс;
– сегменты внешнеторговой деятельности (сегментарный, фрактальный производные балансы);
– каналы сбыта (маркетинговый производный баланс);
– зарубежные клиенты (клиентский производный баланс);
– конкурентная среда и конкуренты (конъюнктурный производный баланс);
– цепочка ценностей (секционный производный баланс);
127
– человеческие ресурсы (бихевиористический производный баланс);
– социально-экономические процессы (социально-экономический
производный баланс);
– аутсорсинговые процессы (аутсорсинговый производный баланс);
– инвестиции (инвестиционный производный баланс);
– инновации (инновационный производный баланс);
– венчурный капитал (венчурный производный баланс);
– реорганизационные процессы (реорганизационный, разделительный производные балансы);
– синергетический эффект (синергетический производный баланс);
– виды стратегической активности (стратегический производный
баланс).
Начальный оператор представляется в виде системы агрегированных и аналитических позиций и показателей по отражению стратегических процессов:
– управляемые счета, субсчета и аналитические позиции;
– укрупненные счета, разделы структурированного рабочего плана счетов ВЭД;
– разделы бухгалтерского (планового, прогнозного и т.п.) баланса;
– мегасчета;
– система показателей стратегического развития ВЭД.
Структурированный рабочий план счетов ВЭД может строиться
по одному из следующих направлений:
– план счетов коммерческих организаций (восемь разделов);
– план счетов финансовой оптики (десять разделов);
– план счетов производственной оптики (десять разделов).
Система учетного обеспечения стратегического учета строится на
использовании:
– учетных алгоритмов как последовательных итеративных процессов обработки учетной информации;
– инжиниринговых учетных записей по агрегированным и аналитическим позициям в зависимости от выбранного начального оператора;
128
– учетно-контрольных точек в виде самых разнообразных агрегированных и аналитических позиций, по которым организуется контроль
эффективности стратегии.
Учетный механизм стратегического учета ВЭД предполагает
учетное обеспечение обоснования, реализации, корректировки и оценки
эффективности стратегии развития ВЭД на базе составления и использования представленных в методике инструментов бухгалтерского инжиниринга:
– обоснование оптимальной стратегии развития ВЭД предполагает составление агрегированных учетных записей отражения принятой
стратегии, прогнозного характера, сценарного развития, ситуационного
характера по разделам принятого начального оператора;
– оценка реальных возможностей реализации стратегии развития
ВЭД основывается на использовании агрегированных учетных записей
реализации внешнеэкономического потенциала организации по направлениям стратегического развития по разделам начального оператора;
– корректировка стратегии предполагает составление корректировочных агрегированных записей реализации мероприятий по изменению стратегии развития ВЭД;
– оценка эффективности стратегии основывается на системе учетных стратегических показателей, получаемых по результатам представленных агрегированных учетных записей по данным составленных инжиниринговых производных балансов.
При обосновании оптимальной стратегии развития ВЭД, прогнозировании и анализе целесообразно использование классификации полей внешнеэкономического бизнеса в зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, вклада в общий успех ВЭД
(рис. 3.1):
– ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия);
– специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха);
– расширяемые поля бизнеса;
– защищаемые поля бизнеса;
– бесперспективные поля бизнеса.
129
Рис. 3.1. Группировка полей бизнеса в условиях цифровизации
Стратегии
роста
Стратегии
стабилизации
Ключевые поля
бизнеса
Специальные
поля бизнеса
Расширяемые поля
бизнеса
Защищаемые поля
бизнеса
Бесперспективные
поля бизнеса
Стратегии
свертывания
Прогнозные, сценарные, стратегические,
ситуационные,
SWOT-аналитические
производные балансы
Мониторинговые,
структурированные,
GAP-аналитические
производные балансы
Реорганизационные,
разделительные
производные
балансы
Инструментарий бухгалтерского и аналитического инжиниринга
По стадиям жиз-
ненного цикла
По важности
для организации
Информационная поддержка вырабатываемых при этом стратегий
развития полей бизнеса основывается на использовании инструментов
бухгалтерского и аналитического инжиниринга: прогнозных, сценарных, стратегических, ситуационных, мониторинговых, структурированных, SWOT-, GAP-аналитических, реорганизационных, разделительных и других производных балансов.
Оценка целесообразности реализации, эффективности конкретных
мероприятий по реализации стратегии развития ВЭД предполагает использование ситуационного подхода к реализации стратегии с позиции
текущего и прогнозируемого состояния среды, возникающих изменений в ходе реализации стратегии на базе использования стратегических
ситуационных, прогнозных производных балансов, производных балансов ситуационного риска.
Получаемые по результатам расчетов учетные стратегические показатели выступают ориентирами стратегического учета, индикаторами
стратегического успеха и оценки эффективности стратегии:
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]