Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Цифровая экономика социально-экономические и управленческие концепции. Коллективная монография
.pdf
Этап 5. Выявление закономерностей поведенческой модели
хаоса в целях использования их в качестве эффективного
инструмента хаос-менеджмента.
Этап 6. Сравнительный анализ возможных характеристик
развития организации при сопоставлении дохаосного и
постхаосного состояния.
Этап 7. Обоснование модели эффективного управления
хаосом как инструмента повышения эффективности развития
организации.
В соответствии с концепцией управляемого хаоса в
организациях возникает необходимость в постоянной
корректировке программ мероприятий хаос-менеджмента в
режиме реального времени и корректировки в процессе
управлении деятельностью персонала. Такой подход дает
возможность не просто противостоять ситуации хаоса, но и в
значительной мере заранее предупредить такие ситуации, либо
определить пути и мероприятия по ликвидации хаос-процессов.
В этой связи очевидно, что важнейшим теоретикометодологическим вопросом разработки концепции хаосменеджмента является определение его основных задач в
соответствии с особенностями этапов формирования в
организациях системы хаос-менеджмента.
Такими основными задачами хаос-менеджмента должны
являться:
задача I. Осуществление постоянного мониторинга
возникновения ситуаций хаоса. Разработка и реализация
программ-мероприятий хаос-менеджмента упреждающего
характера, направленных на предотвращение причин
возникновения хаосных ситуаций;
задача II. Разработка и осуществление мероприятий,
обеспечивающих готовность организаций к возникновению
ситуаций проявления хаоса. Здесь речь идет о разработке и
осуществлении наиболее вероятных сценариев развития хаоса и
соответствующих мероприятий по смягчению и предупреждению
его последствий;
задача III. Осуществление оперативных действий по
проведению антихаосных мероприятий, введения чрезвычайного
131
режима хаос-менеджмента на основе оперативной информации.
Реализация мероприятий оперативного хаос-менеджмента.
Контроль за ходом освоения мероприятий хаос-менеджмена;
задача IV. Разработка и реализация мероприятий, целью
которых является ликвидация и преодоление негативных
последствий хаоса. Данная задача направлена на восстановление
нормального функционирования организации.
132
ГЛАВА V.
КОНЦЕПЦИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ
ИНФОРМАТИЗАЦИИ И ЦИФРОВИЗАЦИИ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
На историческом этапе перехода от индустриальной к
цифровой экономике все большее значение приобретает
разработка теоретико-методических аспектов проблемы оценки
эффективности социально-экономического развития.
Как известно, в условиях инновационного развития
экономики, одним из главных признаков которой является
глубокое разделение труда, высокий уровень специализации,
концентрации, кооперирования и комбинирования, все более
обостряется проблема принятия управленческих решений,
учитывающих многообразие всех связей и зависимостей,
имеющих место в современных предприятиях.
Эффективным инструментом решения данной проблемы
менеджмента является системный подход. Системный подход в
настоящее время с успехом используется для решения
разнообразных технических, технологических, организационных,
экономических, управленческих и иных проблем. Системный
подход в менеджменте промышленных предприятий успешно
реализуется через методологию системного анализа.
Системный анализ представляет собой методологию,
разрабатывающую общие принципы и методы исследования
сложных объектов с учетом их системного строения. С этих
позиций разработка инструментов и методов менеджмента
промышленных предприятий служит инструментом повышения
эффективности принятия и реализации управленческих решений.
Применение системного анализа позволяет решать
следующие практические задачи в процессе разработки и
принятия управленческих решений:
а) осуществлять структуризацию систем менеджмента
предприятия;
б) устанавливать взаимосвязи, объединяющие воедино все
элементы системны менеджмента предприятия;
133
в) определять цели системы менеджмента предприятия,
осуществлять их декомпозицию, а также выработку путей
достижения намеченных целей;
г) осуществлять разработку научно обоснованных
мероприятий системы менеджмента на основе известных и
апробированных методов моделирования.
Системный анализ отличается от других методологических
подходов не столько собственным научно-методическим аппаратом, сколько логически обоснованным подходом к решению
рассматриваемых проблем менеджмента. Это в значительной
степени предопределяет специфику методов системного анализа,
применяемых в процессе разработки системы мероприятий
менеджмента.
К методам системного анализа относятся такие методы, с
помощью которых решаются слабо структурированные
проблемы, и, прежде всего:
определение целей функционирования систем
менеджмента и выбора наилучших путей их реализации;
расчленение системы мероприятий на элементы и
выявление существенных взаимосвязей между ними;
определение относительной значимости целей и путей их
реализации;
измерение эффективности систем менеджмента и их
элементов.
Методы системного анализа в зависимости от степени использования в них формальных элементов принято подразделять
на три основные группы: эвристические (неформальные),
математические (формальные) и комбинированные методы.
К числу эвристических методов, наиболее широко применяемых в процессе разработки систем менеджмента относятся:
метод составления сценариев, морфологический метод, метод
коллективной генерации идей, метод определения степени
предпочтения и др.
Метод составления сценария представляет собой
преимущественно качественное описание возможных вариантов
развития систем менеджмента при определенных условиях.
Такой метод обычно применяется группой высококвали-
134
фицированных специалистов (экономистов, организаторов,
технологов, социологов и других), составляющих план сценария
развития предприятия.
Метод коллективной генерации идей относятся к типу методов групповых экспертных оценок. Использование этого метода
при разработке систем менеджмента предполагает отсутствие
любого вида критики, препятствующей формулировке
выдвигаемых идей, свободной их интерпретации в рамках
данного вопроса, стремлению получения максимального
количества новых предложений.
С помощью этого метода можно успешно решать такие задачи разработки систем менеджмента, как определение целей и
возможных путей реализации стратегий социальноэкономического развития предприятия; определение перечня
необходимых для достижения поставленной цели мероприятий;
выявление комплекса условий и факторов, оказывающих влияние
на формирование систем менеджмента и многие другие вопросы.
Морфологический анализ является экспертным методом
выявления возможных комбинаций развития отдельных элементов, вытекающих из условий и факторов, а также закономерностей развития и формирования систем менеджмента.
Данный метод является способом поиска решений, определения
наиболее вероятных путей развития и совершенствования систем
менеджмента.
Применение метода определения степени предпочтения
позволяет определять сравнительную ценность,
предпочтительность принимаемых управленческих решений.
Предпочтительность как количественная или порядковая мера
дает возможность при обосновании целей, путей их достижения,
мероприятий систем менеджмента оценивать и сопоставлять
варианты их возможного развития и совершенствования.
К математическим методам системного анализа,
используемыx в процессе разработки систем менеджмента
относятся линейное и динамическое программирование, теория
игр и др.
С помощью математических методов обосновываются, прежде всего, прогнозные количественные показатели и параметры
развития систем менеджмента и их отдельных элементов,
135
выявляется степень тесноты взаимосвязей между элементами
систем, обосновывается их оптимальная структура и т. д.
Среди комбинированных методов системного анализа, применяемых при разработке систем менеджмента следует выделить,
прежде всего, метод «дерева целей» и метод «Дельфи».
Метод «дерева целей» применяется обычно в процессе принятия решений посредством конкретизации целей систем
менеджмента и путей их реализации.
«Дерево целей» систем менеджмента представляет собой
связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи всех
ее элементов. При построении «дерева целей», прежде всего,
определяются или уточняются цели их разработки или
совершенствования, которые затем поэтапно конкретизируются в
последовательности от целей в самой общей формулировке через
подцели и пути их реализации до отдельных конкретных
мероприятий и их вариантов, необходимых для достижения
поставленных целей. Этот метод является эффективным
средством обоснования рациональных путей достижения целей
систем менеджмента. Его применение позволяет определять
структуру систем менеджмента, выявлять составляющие их
элементы, системообразующие связи, а также обосновывать
перечень конкретных мероприятий и их вариантов, предвидеть
последствия принятия тех или иных решений.
Метод «Дельфи» является одним из эффективных методов
использования знаний и опыта специалистов, имеющих одинаковую специальность в процессе разработки систем
менеджмента. Он применяется обычно в решении задач
разработки прогноза или оценки принятых решений, путем
взаимной критики субъективных взглядов специалистов без
непосредственных контактов между собой при сохранении
анонимности аргументаций в защиту выдвигаемых мнений.
Этот метод предусматривает проведение экспертного опроса в несколько раундов. Причем, процесс выработки экспертами решений управляется специальной группой организаторов экспертного опроса через обратную связь.
Метод «Дельфи» с успехом может быть использован в процессе разработки и оценки структуры систем менеджмента, а
также намечаемых технических, технологических,
136
организационных, экономических и социальных мероприятий и
их вариантов.
Использование методов системного анализа при разработке
и обосновании систем менеджмента имеет свои особенности.
Такие особенности обусловлены, с одной стороны, тем, что при
анализе этих систем качественные оценки играют весьма
большую роль. С другой, тем, что большие сложности,
возникающие при математическом моделировании многих
аспектов управления социально-экономическими, социальнопсихологическими, социально-трудовыми и другими
социальными процессами в значительной степени затрудняют
определение однозначных количественных оценок. Поэтому при
разработке систем менеджмента предприятий многие вопросы
необходимо решать, прежде всего, на базе качественных оценок,
что обуславливает необходимость широкого применения,
соответственно, эвристических и комбинированных методов
исследования.
Важной проблемой совершенствования инструментов и
методов управления эффективностью социального развития
становится оценка эффективности, в том числе и социальных
инноваций на предприятиях, в условиях рыночной экономики,
функционирующей в условиях ускорения внедрения в практику
достижений научно-технического прогресса.
Под инновационной деятельностью предприятий принято
понимать процессы, связанные с освоением достижений научно-
технического прогресса, направленные на внедрение в
производство новшеств. При этом результаты инновационной
деятельности должны быть адекватны новейшим достижениям
науки и техники.
Инновационная деятельность предприятий, как правило,
охватывает создание, внедрение, распространение, потребление,
обновление и коммерциализацию инноваций.
В результате инновационной деятельности предприятия
создают «ноу-хау», новационные идеи и концепции, новые
продукты и технологические процессы, новейшие формы
организации и оплаты труда и т.п. Таким образом инновационная
деятельность предприятий включает в себя все стадии
137
инновационного процесса от возникновения новых идей до
внедрения новых продуктов и утверждение их на рынках.
Управление инновационной деятельностью на предприятиях
требует постоянного контроля и оценки их эффективности.
В этой связи в последние годы в науке и практике все
больше внимание уделяется теоретическим и методическим
вопросам оценки эффективности инновационной деятельности
предприятий.
Объективная необходимость усовершенствования
теоретико-методических подходов к оценке эффективности
инновационной деятельности предприятий обусловлена
широкомасштабным переходом экономики страны на
инновационный путь развития, широким внедрением цифровых,
компьютерных и информационных технологий, потребностями
предприятий в постоянном обновлении производственной и
материально-технической базы, производимых ими продуктов в
соответствии с новейшими достижениями научно-технического
прогресса.
Понятие эффективности означает результативность того или
иного процесса.
В узком смысле эффективность инновационной
деятельности рассматривается как результативность и
характеризуется отношением результатов инновационной
деятельности к вызвавшим их затратам.
В широком смысле эффективность инновационной
деятельности предприятий предполагает определение, прежде
всего, комплекса основных ее специфических результатов.
Оценка эффективности инновационной деятельности
предприятий является весьма сложной, многогранной и
многоэтапной проблемой. Объясняется это тем, что критерии и
показатели подобных оценок существенным образом
различаются между собой.
В настоящее время в научной литературе существуют
различные теоретические и методические подходы к оценке
эффективности инновационной деятельности:
с позиций оценки эффективности инвестиций в
инновационную деятельность;
138
с позиций оценки эффекта, имеющего место в результате
освоения инноваций;
с позиций оценки эффективности инновационных
процессов по различным этапам и направлениям ее
реализации
А.Барышева
107
.
108
, например, предлагает осуществлять оценку
инновационной деятельности с точки зрения экономического и
научного эффектов. П.Завлин
109
, развивая подобный подход,
предлагает оценивать эффективность инновационной
деятельности предприятий с использованием и учетом научного,
экономического и социального эффектов. С. Дедков
110
, наряду с
научной и социальной эффективностью, предлагает оценивать,
так называемую, инновационную эффективность, а
В. Медынский
111
считает, что оценивать инновационную
деятельность необходимо комплексно, на основе учета
результатов инновационной деятельности во всех сферах
возникновения соответствующих эффектов.
Существует точка зрения, что эффективность
инновационной деятельности предприятий следует
рассматривать не только по отдельным элементам (стадиям)
инновационного процесса, а как общий результат применения
целого комплекса инновационных мероприятий, реализуемых в
целях удовлетворения потребностей предприятия в разработке и
внедрения инноваций.
С этим вполне можно согласиться. Вместе с тем, на наш
взгляд, такой подход является чрезмерно генерализированным
(обобщенным) и не может с определенной степенью
107
Бабына И.В., Меллер Я.А. Методический подход к комплексной оценке
инновационной деятельности организации (http://www.bsu.by/Cache/pdf/126143.pdf)
108
Барышева А.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / под ред. А.В.
Барышевой. – М.: Дашков и К, 2007. – 384с.
109
Завлин П. Инновационный менеджмент: справочное пособие / П. Завлин, А.
Казанцев, Л. Миндели. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Центр исследований и
статистики науки, 1998. – 568с.
110
Дедков С. Мониторинг научной и инновационной деятельности: некоторые вопросы
методологии / С. Дедков // Наука и инновации. – 2007. – № 3. – С. 60 – 62.
111
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник / В. Медынский. – М.:
ИНФРА – М., 2008. – 295с.
139
достоверности оценить конкретные результаты и последствия
инновационной деятельности предприятий.
В соответствии с точкой зрения Бабыны И.В. и Меллер Я.А.,
оценивать эффективность инновационной деятельности следует
на основе учета конкурентных преимуществ производимой
инновационной продукции, успешности ее коммерциализации и
продвижения на рынок; оценки результативных типов эффектов
(эффект научно-технического сотрудничества, научнотехнический, экономический, финансовый, ресурсный,
социальный, экологический и другие эффекты), а также с
позиций факторов, обусловивших их возникновение (финансы,
маркетинг, производство, НИОКР и др.)
112
.
Обобщение зарубежных и отечественных публикаций по
проблемам оценки эффективности инновационной деятельности
предприятий свидетельствует о том, что подобная оценка должна
учитывать, прежде всего, ее основные цели и результаты.
На наш взгляд, в наибольшей степени учет результатов и
последствий инновационной деятельности предприятий
отражают позиции авторов (Савина М.В., Степанов А.А.
Евграфова И.Ю., Кушнир И.В.
Рогодзиньска М.
116
, Золотарева А.Ф.
114,
О.В. Ибраева,
117
и других), которые
115
Собонь Я.,
113
считают, что в основу оценки эффективности инновационной
деятельности предприятий должны быть положены конкретные
ее результаты.
112
Бабына И.В., Меллер Я.А. Методический подход к комплексной оценке
инновационной деятельности организации (http://www.bsu.by/Cache/pdf/126143.pdf)
113
Степанов А.А., Савина М.В. Экономика знаний как объективный и неизбежный путь
развития инновационного общества// Вестник Московской государственной академии
делового администрирования, №2(8), Серия «Экономика», 2011.-0,5 п.л.
114
http://www.be5.biz/ekonomika/i002/44.htm
115
Степанов А.А. Сущность, закономерности и принципы управления эффективностью
социально-экономического развития региона// Вестник Московского городского
педагогического университета. Серия «Экономика». №1(25), 2014 .- С. 66-72
116
Степанов А.А., Савина М.В., Собонь Я, Рогодзиньска М. Современные концепции
управления эффективностью инновационной деятельности предприятий (проблемы и
перспективы) / Сборник научных трудов международного сообщества ученых России,
Польши, Болгарии / Под ред. д.э.н., проф. А.А. Степанова, д.э.н., проф. Я. Собоня.- М.:
11 формат 2013.- 127 с.
117
Золотарева А.Ф. Особенности деятельности малых предприятий в инновационной
экономике // Человеческий капитал. № 11. 2010.- 0,4 п.л.
,
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]