Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление цепями поставок. Учебное пособие
.pdf
41
- стратегические альянсы, соглашения цепей поставок товаропроводящих
и торговых сетей, создаваемые с целью активного воздействия на крупных про-
изводителей и дистрибьюторов;
- делегирование функций интегратору — передача реального права реше-
ния ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (ин-
тегрирующему) предприятию;
- создание консультативных органов при ограничении полномочий каж-
дого из интегрируемых предприятий в согласованной области (в этих случаях
некоторые вопросы, например, цены на продукцию, долевую прибыль, пред-
приятия могут решать только после утверждения в консультативном органе);
- создание общих логистических, аутсорсинговых, аутстаффинговых, сервисных центров и компаний;
- создание общих мест и площадей складирования, хранения, распределения товарной продукции;
- создание общих финансовых органов (банков, кредитных учреждений,
холдингов, инвестиционных фондов);
- создание общих страховых и юридических компаний, работающих на
конечные цели организаций;
- группировка, взаимный обмен мощностями, акциями или иная форма
участия в прибылях друг друга.
Таким образом, различают горизонтальную и вертикальную интеграцию
при взаимодействии участников цепи поставок. Любое объединение и взаимодействие участников цепи поставок приводит к повышению эффективности ло-
гистических процессов.
Контрольные вопросы
1. Сущность логистической интеграции.
2. Уровни и виды логистической интеграции.
3. Содержание концепции интегрированного взаимодействия в цепи
поставок.
4. Средства и методы, способствующие повышению эффективности цепи
поставок.
5. Состав факторов, препятствующих интеграции звеньев и элементов в
цепи поставок.
42
ТЕМА 6
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
6.1. Задачи анализа и оптимизации в цепи поставок
6.2. Факторы внутренней и внешней среды предприятий в цепи поставок
6.3. Ключевые моменты оптимизации процессов при управлении цепями
поставок
6.1. Задачи оптимизации в цепи поставок
В условиях жесткой конкурентной среды возникает необходимость в анализе сети всех компаний, которые непосредственно или косвенно сотрудничают с производственным предприятием, то есть сетью поставщиков и сетью тор-
говых предприятий, задействованных в каналах распределения.
Анализ цепей поставок позволяет выявить проблемы во взаимодействии
между участниками логистической цепи, а разрешение этих проблем возможно
с помощью оптимизации.
Оптимизация — это разработка нескольких вариантов решения проблем и
выбор из них наилучшего с точки зрения критерия оптимизации. В качестве
критериев оптимизации могут быть использованы минимум общих затрат на
товародвижение или уровень обслуживания клиентов.
Число оптимизационных задач при управлении цепями поставок чрезвычайно велико. Однако все задачи в конечном итоге направлены на повышение
конкурентоспособности цепи поставок.
При решении оптимизационных задач необходимо учитывать ограниченность ресурсов предприятий, поэтому следует выстроить систему ограничений
на используемые ресурсы и определить ключевые факторы в каждом звене це-
пи поставок.
При оптимизации деятельности отдельного предприятия в цепи поставок
должен соблюдаться принцип глобальной оптимизации, то есть локальные решения на уровне предприятия или в функциональной области логистики предприятия не должны противоречить оптимальной деятельности цепи поставок
в целом.
Глобальную оптимизацию цепи поставок можно определить как интегра-
цию ключевых бизнес-процессов и координацию действий субъектов в цепи
43
поставок, что приводит к синхронизации всех видов деятельности на пути движения материального потока от производителя к потребителям, следовательно,
добавляют ценность для потребителя.
Можно указать пять основных способов, при помощи которых это можно
достичь:
- сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценно-
сти потребителям, например, хранение излишних запасов;
- улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени
выполнения заказов;
- улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогно-
зированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;
- сокращение времени на разработку новой продукции;
- более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех зве-
ньев в цепи поставок.
Таким образом, оптимизация в цепи поставок предполагает подбор вари-
антов товародвижения и выбор из них наилучшего с точки зрения поставлен-
ной цели.
6.2. Факторы внутренней и внешней среды предприятий в цепи поставок
Среди факторов, которые определяют внутреннюю и внешнюю среду
предприятий, можно выделить: сложность системы; неопределенность параметров; конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок; динамичность
цепи поставок.
Рассмотрим подробнее каждый из этих факторов.
Сложность системы. Цепь поставок представляет собой сложную мно-
гоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой горизонтальными и вертикальными связями. Кроме того, при управлении цепью поставок следует сочетать минимум общих затрат на товародвижение и высокий уровень обслуживания клиентов, что
очень сложно.
Неопределенность параметров. Неопределенность присуща каждой цепи
поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом,
чтобы с одной стороны ограничить неопределенность, а с другой стороны
обеспечить функционирование предприятий в условиях неопределенности.
На непостоянство параметров внутренних и внешних факторов в цепи поставок существенное влияние оказывает изменение спроса, непостоянство вре-
мени транспортировки, природные и человеческие факторы.
44
Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок. Причиной этого
является большое количество участников цепи поставок и противоречивость их
интересов. Например, производитель заинтересован в максимальной загрузке
оборудования и крупных партиях поставки при сбыте, а коммерческий посредник стремится закупать товарные партии в малых объемах для сокращения затрат на содержание запасов. Следовательно, цели производителей входят в
конфликт с целями посредников.
Динамичность цепи поставок. Параметры цепи поставок постоянно ме-
няются за счет обстоятельств, которые воздействуют на отношения между
субъектами цепи поставок, такие, как спрос потребителей и возможности по-
ставщиков. Например, увеличение количества альтернативных поставщиков
одного и того же товара приводит к снижению закупочных цен и, соответственно, уменьшению заинтересованности поставщиков в производстве. Следовательно, нужно учитывать динамику процессов при управлении сквозными
материальными потоками.
Таким образом, учет факторов внутренней и внешней среды по отношению к цепи поставок способствует повышению надежности товародвижения и
качества обслуживания промежуточных и конечных потребителей.
6.3. Ключевые моменты оптимизации процессов
при управлении цепями поставок
При определении основных направлений оптимизации цепи поставок
следует рассмотреть ключевые моменты, связанные со стратегическими, такти-
ческими и оперативными задачами при управлении цепями поставок.
К таким направлениям относятся: конфигурация логистической сети;
планирование и проектирование цепи поставок; интеграция в цепи поставок и
стратегическое партнерство; управление запасами в цепи поставок; договор поставки; аутсорсинг закупок и распределения; системы поддержки принятия ре-
шений; потребительская ценность.
Рассмотрим каждое из этих направлений подробнее.
1. Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование
цепи поставок.
Это направление деятельности включает в себя:
- идентификацию участников цепи поставок;
- установление связей между ними;
- выявление бизнес-процессов, которые нужно увязать с каждым из
участников цепи поставок;
- использование методов прогнозирования и проектирования цепи поставок.
45
Эту деятельность выполняет, в основном, фокусная компания. В некоторых случаях действующая цепь поставок подвергается реинжинирингу (перепроектированию), который требует навыков стратегического управления цепя-
ми поставок и применения передовых технологий.
2. Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство.
Предприятия-участники цепи поставок должны тесно сотрудничать друг
с другом, так как это позволяет им решать логистические проблемы. Стремление предприятий к локальным целям деятельности приводит к замедлению
движения материальных потоков, росту логистических затрат и появлению гра-
ниц между предприятиями.
Можно выделить следующие выгоды от объединения предприятий:
- кооперация между звеньями цепи поставок позволяет обмениваться ак-
туальной информацией;
- снижение затрат и уровня излишних запасов благодаря сбалансирован-
ности действий участников в цепи поставок и в результате, экономия на мас-
штабе деятельности;
- более совершенное планирование и прогнозирование;
- установление приоритетов при интегрированном планировании цепи
поставок;
- улучшение качества обслуживания потребителей за счет уменьшения
времени выполнения заказов и быстрой доставки;
- обеспечение гибкости в планировании и управлении цепями поставок;
- использование стандартизированных процедур, что приводит к устране-
нию дублирования усилий, передаваемой информации и логистических операций;
- стабильность показателей качества продукции и меньшее число прове-
рок качества.
3. Управление запасами в цепи поставок.
Создание интегрированной системы управления запасами позволяет минимизировать затраты на содержание запасов. Для устранения дефицита или
излишков запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции на предприятии
необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи
поставок.
4. Договор поставки.
При заключении договора поставки между продавцом и покупателем
прописываются основные положения: цена и скидки; сроки и объемы поставок
продукции; момент переход права собственности на товар; распределение логистических и финансовых рисков между продавцом и покупателем. Установление договорных отношений на длительный срок дает возможность инвести-
ровать средства на совершенствование своих продуктов и операций.
46
5. Аутсорсинг закупок и распределения.
При принятии решении об аутсорсинге в цепь поставок включаются логистические посредники и провайдеры. В результате выстраивается оптималь-
ная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного
выполнения бизнес-процессов. В основе успешной реализации стратегии заку-
пок и распределения лежит принцип отказа от состязательного подхода к
управлению хозяйственными связями.
6. Системы поддержки принятия решений (СППР).
Являются информационными системами, которые позволяют создавать и
обрабатывать массивы данных со многими переменными. До появления таких
систем много времени тратилось на сбор, подготовку и обработку данных. В
настоящее время сбор информации осуществляется в автоматическом режиме и
дальнейший процесс компьютерного моделирования существенно облегчает и
ускоряет проведение логистического анализа, а также решение оптимизацион-
ных задач.
7. Потребительская ценность.
Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге
направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и
услуг, которая оценивается конечными потребителями на основе ранжирования
качества и цен на товары по сравнению с конкурентами. При этом удовлетво-
рение потребностей покупателей не должно противоречить максимальной до-
ходности в рамках цепи поставок.
Таким образом, при оптимизации цепи поставок необходимо привести в
соответствие уровень логистических затрат и качество предлагаемого сервиса.
Контрольные вопросы
1. Сущность оптимизации.
2. Отличие анализа от оптимизации.
3. Факторы внутренней и внешней среды предприятия в цепи поставок.
4. Ключевые элементы оптимизации цепей поставок.
5. Особенности взаимодействия между предприятиями в цепи поставок,
выгоды от взаимодействия.
47
ТЕМА 7
МЕТОДИКИ КОНТРОЛЛИНГА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
7.1. Основные элементы системы сбалансированных показателей (BSC)
7.2. Сущность референтной модели цепей поставок (SCOR-модель)
7.3. DCOR-моделирование при управлении цепями поставок
7.1. Основные элементы системы сбалансированных показателей (BSC)
Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — BSC) — концеп-
ция декомпозиции стратегических целей для планирования операционной дея-
тельности и контроля их достижения. ССП — это механизм взаимосвязи страте-
гических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить дея-
тельность всей компании на их достижение. На уровне бизнес-процессов кон-
троль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели
эффективности (КПЭ) (англ. — KPI).
KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристи-
ками эффективности каждого из бизнес-процессов и работы каждого отдельно-
го сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только страте-
гического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что при ее внедрении организация получает в результате «систему координат» действий в соответствии с логистической стратегией на любых уровнях управления и связывает между собой раз-
личные функциональные области на предприятии.
ССП содержит 6 обязательных составляющих.
Составляющее 1. Перспективы — это компоненты, при помощи которых
проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы: финансы (получение стабильно растущей прибы-
ли); клиенты (улучшение знания о каждом клиенте — как видят нас клиенты);
процессы (конкурентоспособность предприятия — чем мы выделяемся среди
конкурентов); персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и
увеличиваем ценность продукции и услуг для наших клиентов).
Составляющее 2. Стратегические цели (objectives) — это направления реализации стратегии, к примеру, завоевание новых региональных рынков.
48
Составляющее 3. Показатели — определенные действия, необходимые
для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на
операциональном уровне.
Составляющее 4. Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Составляющее 5. Причинно-следственные связи — связывают в единую
цепь стратегические цели компании таким образом, чтобы достижение одной из
них обуславливало прогресс в достижении другой (связь по типу «если — то»).
Составляющее 6. Стратегические инициативы — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Каждый из шести необходимых составляющих ССП обычно формулируется
с последующей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться
при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предо-
ставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п.
При формировании стратегических инициатив происходит документирование графиков работ, определение необходимых ресурсов, потенциальных логистических рисков и преимуществ. Кроме того, функциональные стандарты
ССП предписывают графическое представление стратегии компании в виде
карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния
компании.
7.2. Сущность референтной модели цепей поставок (SCOR-модель)
SCOR-модель — это референтная модель, предлагающая собственный
язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В
данной модели применяются система оценки эффективности работы цепи по-
ставок и библиотека типовых бизнес-процессов. Эта модель разработана Советом по цепям поставок.
Одним из ключевых моментов модели является графическое представление сложной сетевой структуры цепи поставок для выявления «узких мест», а
также разработки вариантов решений проблемных ситуаций.
Следовательно, при использовании SCOR-модели достигается четкое и
ясное представление данных о сложных процессах. Прослеживается аналогия
с крупномасштабными боевыми действиями, в которых компания выступает
в роли вооруженных сил, а SCOR-модель позволяет отображать военные действия на картах главнокомандующего.
Модель представляет собой специальный язык, позволяющий точно опи-
сать и измерить бизнес-процессы с помощью системы метрик. Метрики (систе-
ма измеряемых показателей) представляют собой стандарт как средство анализа
49
и коммуникации в процессе принятия решений, что дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы в цепи поставок, а
также установить эталонные значения целевых показателей результативности.
Следовательно, SCOR-модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике, то есть помогает в любой момент получить ответы
на вопросы «Какова ситуация сейчас?» и «Что будет в том случае, если…».
Кроме того, в рамках идеологии интегрированной логистики, лежащей в
основе SCOR-модели, появляется возможность эффективного взаимодействия
всех участников цепи поставок, которые используют в своей работе единый по-
нятийный аппарат и стремятся к снижению логистических затрат.
В общем случае SCOR-модель предполагает, что контрагенты цепи поста-
вок реализуют следующие укрупненные группы процессов:
- планирование;
- снабжение;
- производство;
- доставка;
- организация возвратных материальных потоков.
Планирование объединяет и координирует деятельность всех участников
цепи поставок и является интегрирующим в модели. Для всех процессов даны
характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам), а также предложены ключевые показатели эффективности реализации процедур планирования, контроллинга и бенчмаркинга, приведены
лучшие практики. На настоящий момент SCOR-модель включает в себя описание 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI.
Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR-модели
разработана система метрик, представленная в виде пирамиды из четырех
уровней.
Метрики первого уровня определяют рамки и содержание референтной
модели, не соотносимы с конкретными процессами и применяются ко всей
конфигурации цепи поставок (стратегический уровень). Оценка эффективности
показателей логистических бизнес-процессов (контроллинг) осуществляется на
основании оценки показателей первого уровня модели.
Рассмотрим атрибуты функционирования цепи поставок и соответству-
ющие им ключевые показатели эффективности.
Атрибут 1. Надежность доставки в цепи поставки. Этому атрибуту соответствуют следующие ключевые показатели эффективности: выполнение гра-
фиков доставки; коэффициент удовлетворенности клиентов.
Атрибут 2. Быстрота реакции цепи поставок. KPI: время исполнения заказа; длительность логистических циклов.
50
Атрибут 3. Производительность логистической инфраструктуры. KPI:
производительность складского оборудования; производительность транспорт-
ных средств; пропускная способность информационной системы.
Атрибут 4. Затраты в цепи поставок. KPI: общие затраты на управление
цепями поставок; затраты на управление возвратными материальными потоками.
Атрибут 5. Эффективность управления логистическими активами в цепи
поставок. KPI: время оборота среднего запаса; оборачиваемость среднего запаса.
Метрики второго уровня. Включают в себя показатели, которые являются
диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины
отклонения запланированных значений.
Метрики третьего уровня. Определяются по отношению к категориям и
элементам процессов, служат для диагностики метрик второго уровня.
Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовер-
шенствований в цепи поставок компании.
Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной
модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. В результате
появляется возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного
преимущества или их изменения в соответствии с поставленными задачами.
Таким образом, применение SCOR-модели позволяет предприятиям
начать разработку собственных моделей на основе готового набора функций и
процессов, так как объединяет в единую кросс-функциональную структуру
наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжини-
ринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших практик.
7.3. DCOR-моделирование при управлении цепями поставок
С целью развития и совершенствования SCOR-модели «Совет по цепям
поставок» разработал DCOR-модель (рекомендуемая модель операций в цепях
проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские
проекты и его разработку.
Модель основана на пяти основных управленческих бизнес-процессах:
планирование; исследование; проектирование; интеграция; совершенствование.
Кроме пяти основных управленческих процессов выделяют также три дополнительных типа процессов модели: планирование, исполнение и обеспечение.
Процессные категории DCOR-модели фокусируются на обновлении това-
ра; создании нового товара или создании новой технологии. Эти три области
отличаются в разных отраслях промышленности.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]