Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление цепями поставок. Учебное пособие
.pdf
101
25. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с
англ. — СПб.: Питер, 2004. — 316 с.
26. Курганов В. Управление затратами на транспортировку в логистиче-
ской цепи / В. Курганов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкурен-
ция. — 2012. — № 1. — С. 85–87.
27. Курганов В.М. Законы управления затратами в цепи поставок /
В.М. Курганов // Вестник Тверского государственного университета. Серия:
Экономика и управление. — 2011. — № 9. — С. 13–20.
28. Курганов В.М. Управление цепями поставок и логистика / В.М. Кур-
ганов // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика
и управление. — 2013. — № 19. — С. 203–210.
29. Левкин Г.Г. Использование логистики для защиты окружающей среды / Г.Г. Левкин // В сборнике: Евразийское экономическое пространство: про-
блемы и тенденции развития Материалы XII Всероссийского форума молодых
учёных и студентов. — 2009. — С. 59–60.
30. Левкин Г.Г. Логистика: Учебник / Г.Г. Левкин, А.М. Попович. Омск:
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2014. — 240 с.
31. Левкин Г.Г. Основы логистики: Учебное пособие / Г.Г. Левкин. М.:
Инфра-Инженерия, 2016. — 240 с.
32. Левкин Г.Г. Особенности классификации логистических рисков в
управлении цепями поставок / Г.Г. Левкин, В.В. Чувикова // В сборнике: Глобальная трансформация национальных рыночных систем в ходе формирования
экономики знаний. Хабаровская государственная академия экономики и пра-
ва. — 2013. — С. 269–274.
33. Левкин Г.Г. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Г.Г. Левкин //
Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2015. — 205 с.
34. Левкин Г.Г. Контроллинг и управление логистическими рисками:
Учебное пособие / Г.Г. Левкин, Н.Б. Куршакова. — Москва-Берлин: ДиректМедиа, 2015. — 142 с.
35. Левкин Г.Г. Использование концепции интегрированной логистики
для защиты окружающей среды / Г.Г. Левкин // Проблемы современной науки и
образования. — 2016. — № 30 (72). — С. 54–55
36. Левкин Г.Г. Содержание понятия «логистическая система» и его ис-
пользование в теории и практической деятельности / Г.Г. Левкин // Проблемы
современной науки и образования. — 2017. — № 2 (84). — С. 46–48.
37. Левкин Г.Г. Информационное обеспечение процессов логистической
системы предприятия / Г.Г. Левкин, О.А. Никифоров // Проблемы современной
науки и образования. — 2017. — № 11 (93). — С. 29–31.
102
38. Логистика и управление цепями поставок: Учебник для академическо-
го бакалавриата / В.В. Щербаков [и др.]; под ред. В.В. Щербакова. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 582 с.
39. Лукинский В.С. Логистика и управление цепями поставок: Учебник и
практикум для академического бакалавриата / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский,
Н.Г. Плетнева. — М.: Юрайт, 2016. — 359 с.
40. Любенкова Е.П. Риск-менеджмент в логистическом управлении цепя-
ми поставок / Е.П. Любенкова // Вестник Северокавказского гуманитарного ин-
ститута. — 2012. — № 4. — С. 77–88.
41. Маликов О.Б. Перевозки и складирование товаров в цепях поставок /
О.Б. Маликов. — Ростов н/Д: УМЦ по образованию на железнодорожном
транспорте, 2014.
42. Миротин Л.Б. Тренды и инновации в логистике и управлении цепями
поставок / Л.Б. Миротин, В.М. Саркиев // Автомобиль. Дорога. Инфраструкту-
ра. — 2014. — № 1 (1). — С. 10.
43. Мочалин С.М. О критериях эффективности функционирования логи-
стических цепей поставок при выборе автотранспортных средств / С.М. Моча-
лин, Д.И. Заруднев // Автомобильная промышленность. — 2009. — № 3. —
С. 3–5.
44. Мочалин С.М. Математическая модель описания процесса доставки
груза в прямых цепях поставок / С.М. Мочалин, Л.В. Тюкина // Вестник Сибир-
ской государственной автомобильно-дорожной академии. — 2014. —
№ 4 (38). — С. 21–29.
45. Мочалин С.М. Проблемы межорганизационного взаимодействия
участников доставки грузов автомобильным транспортом в прямой цепи поставок / С.М. Мочалин, Л.В. Тюкина // Вестник Саратовского государственного
технического университета. — 2014. — Т. 2. — № 1 (75). — С. 233–236.
46. Мочалин С.М. Теоретические аспекты совершенствования взаимодей-
ствия предпринимательских структур в цепи поставок: Монография /
С.М. Мочалин, В.В. Чувикова. — Омск: Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, 2013. — 168 с.
47. Мочалин С.М. О системе показателей оценки результативности взаи-
модействия предпринимательских структур в цепи поставки / С.М. Мочалин,
В.В. Чувикова // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной
академии. — 2011. — № 20. — С. 77–83.
48. Мочалин С.М. Оценка рисков в цепях поставок при перевозках грузо-
вым автотранспортом / С.М. Мочалин, В.В. Чувикова // Интегрированная логи-
стика. — 2011. — № 3. — С. 5–6.
103
49. Некрасов А.Г. Управление цепями поставок в транспортном комплек-
се: Учебное пособие / А.Г. Некрасов и др. — М.: Горячая линия — Телеком,
2012. — 262 с.
50. Петухов А.В. Эффективное управление цепями поставок как залог
успеха современного бизнеса / А.В. Петухов, М.Ю. Зданович // Актуальные во-
просы экономических наук. — 2011. — № 20. — С. 169–174.
51. Плетнева Н.Г. Стратегическое управление цепями поставок: Учебное
пособие / Н.Г. Плетнева. Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2014. — 79 с.
52. Проценко О.Д. Логистика и управление цепями поставок — взгляд в
будущее: макроэкономический аспект / О.Д. Проценко, И.О. Проценко. — М.:
Дело; РАНХиГС, 2012. — 192 с.
53. Пузанова И.А. Управление цепями поставок: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.А. Пузанова, Б.А. Аникин; под ред. Б.А. Аникина. — М. :
Издательство Юрайт, 2016. — 320 с.
54. Пузанова И.А. Интегрированное планирование цепей поставок: Учеб-
ник для бакалавриата и магистратуры / И.А. Пузанова, Б.А. Аникин; под ред.
Б.А. Аникина. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 319 с.
55. Пустохина И.В. Структурная кластеризация процессов управления
цепями поставок как основа их формирования и управления ими / И.В. Пустохина // В сборнике: Логистика: современные тенденции развития Материалы
XV Международной научно-практической конференции. — 2016. — С. 54–58.
56. Саратовцев Ю.И. Место и роль контроля и контроллинга в логистике
и управлении цепями поставок / Ю.И. Саратовцев // Логистика и управление
цепями поставок. — 2016. — № 5 (76). — С. 80–88.
57. Саркисова Е.А. Риски в торговле. Управление рисками: Практическое
пособие / Е.А. Саркисова. — М.: Дашков и Ко, 2009. — 244 с.
58. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник / В.И. Сергеев. —
М.: Юрайт, 2015. — 479 с.
59. Синчук Н.В. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок в
инновационном бизнесе / Н.В. Синчук // Экономика и социум. — 2014. — № 3–
3 (12). — С. 295–300.
60. Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие /
Е.А. Смирнова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 120 с.
61. Сток Дж. Стратегическое управление логистикой / Дж. Сток, Д. Лам-
берт. — М.: Инфра-М, 2005. — 797 с.
62. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Д. Уотерс. — М.:
Юнити-Дана, 2003. — 503 с.
104
63. Управление цепями поставок: Справочник / Под ред. Дж. Гаттор-
ны. — М.: Инфра-М, 2008. — 670 с.
64. Управление цепями поставок: Учебник / под науч. ред. В.В. Щербако-
ва. М.: Юрайт, 2016. — 209 с.
65. Фридрих А.Л. Система сбалансированных показателей как метод по-
вышения экономической эффективности управления цепями поставок /
А.Л. Фридрих, М.К. Герман // Современные проблемы экономического и социального развития. — 2011. — № 7. — С. 114–119.
66. Хэндфилд Р. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированной системы формирования ценности / Р. Хэндфилд, Э. Николс-мл. М.: Вильямс, 2003. — 416 с.
67. Цебекова Е.Ю. Зеленая логистика: теоретические аспекты / Е.Ю. Цебекова, Е.Ю. Пыхова // Панорама. — 2015. — Т. 19. — С. 15–19.
68. Ценина Е.В. Цели и подходы к управлению рисками цепей поставок /
Е.В. Ценина, Т.Т. Ценина // В сборнике: Экономика России: реальность и вызо-
вы времени. Всероссийский научно-практический симпозиум молодых ученых
и специалистов. Материалы симпозиума. — 2012. — С. 351–353.
69. Ценина Т.Т. Риски в коммерческой деятельности: Учебное пособие /
Т.Т. Ценина, В.А. Нос. 2006. — СПб: СПбГУЭФ, 2006. — 159 с.
70. Ценина Т.Т. Управление рисками: Учебное пособие / Т.Т. Ценина,
Е.В. Ценина. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. — 227 с.
71. Шехтер Д. Логистика. Искусство управления цепочками поставок /
Л. Шехтер, Г. Сандер. — М.: Претекст, 2008. — 230 с.
72. Штыков П.О. Ключевые показатели эффективности в логистике и
управлении цепями поставок: советы практика / П.О. Штыков // Логистика се-
годня. — 2016. — № 3. — С. 148–154.
105
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Расчет мощности цепи поставок
Задание 1. Торговый агент заключил контракт на поставку 100 компью-
терных систем в неделю в школы Южного Уэллса. В каждую систему необходимо установить собственное программное обеспечение, что требует 1 ч на тестирование компьютера, прежде чем его можно отправлять в школу. Тестирование проводит подготовленный персонал, средняя эффективность работы ко-
торого составляет 75 %. Эти специалисты работают в одну смену 8 часов 5 дней
в неделю, но при необходимости могут перейти на работу в 2 смены или рабо-
тать сверхурочно в выходные. Сколько специалистов по тестированию должен
нанять агент?
Решение:
Каждый специалист по тестированию работает 8 5 = 40 ч в неделю. По
условию средняя эффективность равна 75 %, поэтому полезное время равно
40 0,75 = 30 ч в неделю. Каждый компьютер требует 1 ч для проверки, поэто-
му каждый специалист может в неделю проверить 30 систем. Все сказанное
выше можно представить в другом виде:
• проектируемая мощность — 40 проверок на специалиста в неделю;
• эффективная мощность — 30 проверок на специалиста в неделю.
Существует несколько способов удовлетворения потребности в 100 про-
верок в неделю.
1. Работа в одну смену в прежнем режиме требует 100 / 30 = 3,33 специалиста. Если агент нанимает специалистов только на полный день, ему придется
взять 4 человек. В этом случае коэффициент загрузки каждого из них составит
3,33 / 4 = 0,83 или 83 %.
2. Нанять 3-х специалистов на полный день и одного почасовика, время
работы которого составит треть штатной загрузки. Это позволит иметь мощ-
ность с загрузкой 100 %.
3. Работать сверхурочно в выходные, что потребует 3-х специалистов с
полной нагрузкой, готовых провести 10 испытаний в выходные (отработать
10 / 0,75 = 13,3 ч).
4. Работать сверхурочно в рабочие дни (в полуторасменном режиме), что
также потребует 3-х специалистов с полной нагрузкой, готовых провести 10 испытаний в сверхурочное время (отработать 10 / 0,75 = 13,3 ч в течение двух дней).
106
Можно продолжить этот предварительный анализ и дальше, выдвинув
альтернативные планы, учитывающие отпуска, возникающие проблемы, изменяющийся спрос и т.д. В любом случае агенту необходимо завершить планиро-
вание мощностей, сопоставив эти варианты и реализовав лучший из них.
Задание 2. В пассажирской транспортной компании планируют исполь-
зование своей мощности в показателях «число дней обслуживания потребителей». Они классифицируют свои услуги либо как «полный день» использования
автобуса — для длинных маршрутов, либо как «неполный день» — для корот-
ких маршрутов (при этом автобус выполняет 2 рейса в день). Прогнозы показывают, что ожидаемый годовой спрос в среднем составит 400 000 полных пасса-
жиро-дней и 750 000 неполных.
У компании 61 автобус, эффективная мощность каждого 40 пассажиров в
день в течение 300 дней за год. Поломки и другие, неожиданно возникающие
проблемы, снижают эффективность до 90 %. В компании заняты 86 водителей,
работающих в среднем 220 дней в году, однако болезни и другие случаи отсут-
ствия на работе снижают эффективность этой категории работников до 85 %.
Если наблюдается нехватка автобусов, компания может докупить автобус
за 110 000 долларов или арендовать его за 100 долларов в день. Если возникает
нехватка водителей, она может взять дополнительных работников в штат с затратами в 20 000 долларов в год на человека или арендовать их у специализированного агентства, выплачивая ему по 110 долларов в день за человека. Как с
учетом этой информации компания может провести тактическое планирование?
Решение:
Можно решить задачу, воспользовавшись первыми пятью шагами из об-
щей шестишаговой процедуры, показанной выше.
Шаг 1. Изучить прогноз спроса и другую соответствующую информацию
и на основе этого рассчитать требуемую мощность.
• 400 000 полных пассажиро-дней эквивалентны 400 000/40 = 10000 пол-
ных дней загрузки автобуса, или 10 000/300 дней = 33,33 автобуса.
• 750 000 неполных пассажиро-дней эквивалентны 750 000/40 = 18750 не-
полных дней загрузки автобуса, или 18750/300 дней · 2 поездки в день) =
31,25 автобуса.
• Сложив эти числа, получим общий спрос в 64,58 автобуса. Кроме того,
для такого числа автобусов компании требуется иметь 300/220 · 64,58 =
88,06 водителя.
Шаг 2. Определить мощность, имеющуюся в настоящее время.
• У компании в настоящее время имеется 61 автобус, однако эффектив-
ность их использования составляет 90 %, что дает число реального наличия,
равное 61 · 0,9 = 54,9 автобуса.
107
• В компании работают 86 водителей, однако эффективность их работы
составляет 85 %, поэтому реально компания может задействовать только 86 ·
0,85 = 73,1 водителей.
Шаг 3. Выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями.
Не имея подробных временных характеристик, можно пользоваться только общими данными. Видно, что общая нехватка составляет: по автомобилям
64,58 — 54,9 = 9,68 ед.; по водителям 88,06 — 73,1 = 14,96 чел.
Шаг 4. Предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить
эту разницу.
Допустим, что транспортная компания не хочет сокращать спрос; тогда
она может купить или арендовать автобусы, либо взять еще водителей в штат,
либо рекрутировать их у специализированного агентства. Единственная ин-
формация, которой мы располагаем в отношении этих альтернатив, — затраты.
• Покупка 10 автобусов потребует 1 100 000 долларов. Аренда автобусов
для устранения дефицита обойдется компании в 9,68 · 300 · 100 = 290 400 дол-
ларов в год. Существует, конечно, какой-то промежуточный вариант: купить
часть автобусов, а остальные арендовать.
• Наем 15 водителей будет стоить компании 300 000 долларов в год, в то
время как использование водителей из агентства — 362 032 долларов в год.
Здесь также существует смешанный вариант: наем нескольких водителей и
приглашение остальных из агентства.
Шаг 5. Сравнить планы между собой и выбрать лучший план.
Так как не имеется достаточной информации, чтобы принять окончательное решение, можно обозначить некоторые из альтернативных вариантов. Даже
такой ограниченный анализ позволяет предположить, что обоснованным решением можно считать покупку восьми автобусов и аренду оставшихся, а также
наем дополнительно 12 водителей и приглашение оставшихся из агентств.
Составив эти планы, транспортная компания может начать заниматься ими
на более детальном уровне. Следующим этапом станет разработка обобщенных
планов по типам поездок каждый месяц, в которых, возможно, будет указано
число длительных маршрутов за каждый месяц и т.д. После этого можно разбивать обобщенные планы на основные графики поездок на каждую неделю, ска-
жем, учет числа поездок в определенную страну в первую неделю и т.д.
108
Приложение 2
Характеристика «эффекта хлыста»
«Эффект хлыста» представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным
отклонениям в планах других участников цепи поставок (поставщиков, субподрядчиков и т.д.). При возникновении «эффекта хлыста» нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок,
вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиентов.
1
В.В. Щербаков выделяет ряд объективных причин этого эффекта: ошибки
в прогнозировании спроса; создание предприятиями дополнительных страховых запасов; произвольное увеличение размеров партий поставок; колебания
цен; запаздывания в получении необходимой информации о потребностях конечных потребителей; отклонения от плановых сроков и объемов производства
и поставок.
Чрезмерные колебания спроса могут быть спровоцированы ценовой политикой компании. Периоды снижения цен или проведения специальных акций
обычно привлекают немало клиентов из числа оптовых посредников, которые в
порыве извлечь максимальную выгоду формируют повышенные спекулятивные
запасы. Естественно, что после окончания действия акции спрос падает, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы в ожидании следующего
периода скидок
2
.
В многоуровневой цепи поставок каждая организация имеет в запасах
продукцию на одну неделю спроса. Другими словами, каждое звено покупает
столько материалов у своих поставщиков, чтобы на конец недели иметь запас,
равный спросу в течение следующей недели. Спрос на продукт устойчив и составляет 100 единиц в неделю. Однажды спрос конечных потребителей вырос
на 5 единиц. Если доставки осуществляются очень быстро, как это повлияет на
динамику перемещений в цепи поставок?
Цепь поставок состоит из следующих звеньев: заказчик, ритейлер, мест-
ный оптовик, региональный оптовик, производитель.
Решение:
Для каждого звена ЦП характерны следующие параметры:
1) спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего
уровня;
1
Управление цепями поставок: Учебник / под науч. ред. В.В. Щербакова. М.: Юрайт, 2016. С. 122-123.
2
Там же.
109
2) начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в конце
предыдущей недели;
3) конечный запас в конце недели, который должен быть равен спросу в
течение следующей недели;
4) число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое измене-
ние в запасах, определяемое как:
закупки = удовлетворенный спрос + (конечный запас — начальный запас).
В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемещаются
100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает до
105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер должен купить 105 еди-
ниц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой конечный запас
до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптовика 110 единиц. Местный
оптовик должен поставить 110 единиц и иметь дополнительно 10 единиц, чтобы повысить свой конечный запас до 110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц. Региональный оптовик должен поставить
120 единиц и на 20 единиц повысить свой конечный запас, т.е. довести его до
120 единиц. Поэтому он покупает у производителя 140 единиц.
В 3-ю неделю наблюдается обратный эффект, когда потребительский спрос
возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает свой конечный запас до
100 единиц, и поэтому ему надо купить у местного оптовика только 95 единиц.
Местный оптовик сокращает свой конечный запас на 15 единиц, и поэтому ему
надо купить у регионального оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя только 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец
недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он останав-
ливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса.
110
Рис. 6. Изменение спроса
Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну
неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции на
180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение нескольких последующих недель.
1
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]