Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление цепями поставок. Учебное пособие
.pdf
21
ТЕМА 3
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
3.1. Характеристика бизнес-процессов в цепи поставок
3.2. Объектная декомпозиция цепи поставок
3.3. Процессная декомпозиция цепи поставок
3.1. Характеристика бизнес-процессов в цепи поставок
Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних видов дея-
тельности, которые начинаются с одного или более входов и заканчиваются созданием продукции или оказанием услуг, необходимых клиенту и удовлетво-
ряющих его по цене, качеству и сервису.
В организации различают основные и вспомогательные процессы. Основ-
ные — это процессы текущей деятельности предприятия, результатом которой
является производство продукции или услуг, требуемых внешним клиентом.
Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение и поддержку основных
процессов.
Примером может послужить ресторан, где основным процессом является
поставка качественной пищи на стол клиенту, а вспомогательные процессы мо-
гут включать уборку столов, мытье посуды, выписку счета, прием денег и др.
Управление цепями поставок включает в себя восемь основных бизнес-
процессов: разработка продукта и доведение его до коммерческого использования; управление снабжением; управление производством; управление заказами;
управление взаимоотношениями с потребителями; обслуживание потребителей;
управление спросом; управление возвратными материальными потоками.
Рассмотрим подробнее каждый из этих бизнес-процессов.
Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования.
Если новые виды продукции крайне важны для развития предприятия, то их
разработка становится приоритетным направлением его деятельности. Чтобы
сократить время выхода новой продукции на рынок, необходимо включить в
процесс ее разработки потребителей и поставщиков. В настоящее время жизненные циклы товаров становятся все более короткими, поэтому разрабатывать
новые виды продукции и выводить их на рынок нужно в более короткие сроки,
так как только в этом случае организация остается конкурентоспособной.
22
Управление снабжением. Для повышения эффективности деятельности
предприятие может разрабатывать стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого осуществляется сегментирование поставщиков на группы в
зависимости от их вклада в деятельность организации.
Управление производством. Логистический подход к управлению производством позволяет перемещать продукцию по цепи поставок в режиме вытягивания, когда причиной возникновения материального потока служат запросы
потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими.
Управление заказами. Для повышения уровня логистического сервиса
необходимо осуществлять поставки «точно в срок», без расхождений в количестве и качестве продукции. При этом следует развивать партнерские отношения
с логистическими посредниками, которые участвуют в товародвижении, а также учитывать индивидуальные потребности отдельных сегментов покупателей.
Успешное выполнение заказа клиента требует обязательной интеграции планов
между производством, отделом сбыта и транспортным подразделением внутри
предприятия.
Управление взаимоотношениями с потребителями. Включает в себя
определение ключевых потребителей или ключевых потребительских групп,
что позволяет прогнозировать потребительский спрос и повышать качество логистического сервиса. Потребители оценивают уровень обслуживания на основе ранжирования качества продуктов, услуг и их цен, предлагаемых фокусной
компанией по сравнению с конкурентами. Для повышения эффективности цепи
поставок необходимо соблюсти баланс между потребностями клиентов и мак-
симальной доходностью бизнеса.
Обслуживание потребителей. Требует наличия информационной систе-
мы, которая позволяет предоставлять клиентам сведения о свойствах продукции и ценах, помогает в размещении заказов и работает в режиме реального
времени.
Управление спросом. Потребительский спрос является одним из источников нестабильности для предприятия, так как возможны нерегулярные заказы в
течение дня, недели, месяца или года, поэтому регулирование спроса является
ключом к эффективному управлению цепями поставок. В системе управления
спросом для планирования объема производства и продаж товаров используются данные по точкам продаж и ключевым потребителям, что позволяет снизить
неопределенность спроса и уровень коммерческого риска.
Управление возвратными материальными потоками. Включает в себя
все виды деятельности, связанные с движением товарных партий обратно на
склад продавца от покупателей или коммерческих посредников. При управле-
23
нии возвратами выполняются традиционные функции транспортировки, складирования и управления запасами, но центральным процессом является полу-
чение товара от клиента.
Таким образом, эффективное управление бизнес-процессами на предпри-
ятии приводит к улучшению взаимоотношений с клиентами и повышению его
конкурентоспособности.
3.2. Объектная декомпозиция цепи поставок
В современной трактовке концепции управления цепями поставок различают два основных подхода к анализу цепи поставок: объектная и процессная
декомпозиция.
Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход и
предполагает разделение цепи поставок или предприятия на структурные со-
ставляющие. Выполняется в двух вариантах.
Первый вариант представляет собой следующее разделение: логистиче-
ская система — подсистемы — звенья — элементы. Все перечисленные составляющие взаимосвязаны между собой по принципу вложенности — каждая по-
следующая часть является совокупным множеством более мелких составляю-
щих.
Второй вариант предполагает разделение цепи поставок на следующие
составные части: макрологистическая система — сеть — канал — цепь.
Разделение цепи поставок на структурные составляющие продиктовано
необходимостью более глубокого и детального рассмотрения структуры логистической системы с целью реализации управленческих функций: планирова-
ния, организации, регулирования, координации, контроля и анализа.
В объектном подходе цепь поставок — это последовательность постав-
щиков и потребителей, которые по мере продвижения товаров по материалопроводящей цепи меняются местами и потребители становятся поставщиками
до тех пор, пока товар не поступит к конечному потребителю. Поэтому можно
говорить о своеобразной сетевой структуре цепи поставок, в которой каждое
предприятие добавляет стоимость к товару.
Сетевая структура поставок может строиться как по материальному, так и
по информационному или финансовому потокам. При анализе цепи поставок по
материальному потоку принято говорить об узлах или звеньях цепи поставок, а
при рассмотрении связей по информационным потокам — о контрагентах фокусной компании.
Таким образом, объектная декомпозиция позволяет четко выявить структурные единицы в логистической системе, определить функцию каждой из них,
24
закрепить за ними материальные и финансовые ресурсы, а также состав и полномочия управленческого и рабочего персонала. Кроме того, объектная декомпозиция может быть использована при проектировании, моделировании логи-
стической системы и формировании адекватной логистической поддержки.
3.3. Процессная декомпозиция цепи поставок
Процессная декомпозиция представляет собой подход к управлению цепями поставок, когда логистические процессы рассматриваются в виде потоков.
Следовательно, предприятие или группа предприятий, которые связаны между
собой договорными отношениями, изучаются как система взаимосвязанных
бизнес-процессов. Процессная декомпозиция используется для достижения
стратегических, тактических и оперативных задач бизнеса. С помощью моде-
лирования бизнес-процессов и последующего контроля результатов деятельно-
сти в сфере логистики предприятие может точно реагировать на изменения его
внешней и внутренней среды.
Процессная декомпозиция может рассматриваться в двух вариантах.
Первый вариант представляет собой следующее разделение: логистическая
система — функциональные области логистики — логистические функции —
логистические операции. К функциональным областям логистики на предприя-
тии относят: снабжение; производство; сбыт; управление возвратными потоками.
Под логистической функцией понимается обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управ-
ления материальными потоками на предприятии.
Различают логистические функции, связанные с операционной, координирующей и интегрирующей деятельностью.
К логистическим функциям, которые связаны с операционной деятельностью, относится: транспортировка; складирование; возврат проданной товарной
партии; поставка запасных частей; утилизация отходов, брака и тары; таможенное оформление грузов; информационно-компьютерная поддержка.
К логистическим функциям, которые связаны с координирующей и интегрирующей деятельностью, относятся: управление запасами; управление циклом
выполнения заказа; интегрированное планирование и прогнозирование; межфункциональная и межорганизационная логистическая координация; управление
логистическими рисками; разработка и поддержание стандартов логистического
сервиса; управление функциональным жизненным циклом изделия.
Логистическая операция — это элементарное действие, выполняемое на
одном рабочем месте с помощью технических устройств или вручную, связанное
с преобразованием или поглощением материального и сопутствующих потоков.
25
К логистическим операциям, совершаемым с материальным потоком, относят: погрузку; разгрузку; затаривание; перевалку груза между транспортны-
ми средствами; сортировку товаров; комплектование и маркировку.
Логистические операции, которые связаны с информационными и финансовыми потоками: сбор, хранение и обработка информации о материальном потоке; расчёты с поставщиками товаров и логистическими посредниками; страхо-
вание грузов или транспортных средств; передача прав собственности на товар.
Второй вариант процессной декомпозиции представляет собой разделе-
ние цепи поставок на следующие составляющие: цепь поставок — ключевой
бизнес-процесс — логистический бизнес-процесс — логистические функции —
логистические операции.
Ключевые бизнес-процессы — это процессы текущей деятельности предприятия, переводящие ресурсы в результат.
Логистическими бизнес-процессами называется взаимосвязанная сово-
купность функций, в процессе выполнения которых достигается заданный ло-
гистической стратегией результат.
В настоящее время процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, так как направлена на достижение стратегических, тактических и
оперативных целей предприятия или цепи поставок.
Контрольные вопросы
1. Виды бизнес-процессов в промышленности и торговле.
2. Сущность и варианты объектной декомпозиции.
3. Сущность и варианты процессной декомпозиции.
4. Функциональные области логистики, их характеристика.
5. Логистические функции, связанные с операционной координирующей
и интегрирующей деятельностью на предприятии.
26
ТЕМА 4
МОЩНОСТЬ ЦЕПИ ПОСТАВОК
4.1. Понятие мощности цепи поставок
4.2. Планирование использования мощности
4.3. Корректировка мощности
4.1. Понятие мощности цепи поставок
Мощность цепи поставок — это максимальное количество материалов
(товаров), которое может пройти через нее за заданный промежуток времени.
Аналогом мощности является максимальная пропускная способность.
Например, автомобиль может иметь грузоподъемность в 25 тонн, т.е. это
тот вес, который он может перевезти за одну поездку, склад может разгрузить
210 автомобилей в неделю, и это его мощность, розничный магазин — обслужить 120 покупателей в час.
Как правило, мощность оценивается конкретными показателями, напри-
мер, площадь склада или емкость танкера.
В некоторых случаях используются косвенные параметры, такие, как
максимальное число потребителей на квадратный метр площади в торговом
центре или минимальное время между прибывающими или отправляемыми в
полет самолетами. Такие параметры могут вырабатываться в ходе дискуссий и
соглашений, а не на основе каких-то физических единиц.
Как правило, различные звенья цепи имеют разную мощность, поэтому
общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая
мощность. В этом месте в цепи возникает узкое место (bottleneck — бутылочное горлышко).
Если у оптовой структуры возникает узкое место мощностью 200 единиц
продукции в час, именно это и будет показателем мощности всей цепи поста-
вок, даже если другие части имеют более высокую мощность (рис. 3).
Эффективный способ повышения мощности цепи поставок — увеличить
пропускную способность в ее узком месте. Добавление ресурсов в других звеньях ни к чему не приведет, а только увеличит время простоя и снизит коэффи-
циент использования цепи.
27
Рис. 3. Мощность цепи поставок и узкое место
Чтобы добиться более равномерного материального потока через цепь
поставок, необходимо удостовериться, что каждое ее звено развивает необходимую мощность. При этом общая мощность соответствует общему спросу, а
мощность каждого звена установлена с учетом этого, поэтому никаких ограни-
чивающих узких мест не возникает.
Большинство организаций не стремится работать на полную мощность,
так как в этом случае использование ресурсов и сотрудников находится на пределе. Для них гораздо предпочтительнее работать на более низком уровне, так
как в этом режиме они могут действовать очень долго и в случае возникнове-
ния непредвиденных обстоятельств задействовать резерв мощности.
При анализе цепей поставок можно выделить различные виды мощности.
1. Проектная мощность (designed capacity) — максимально возможная
пропускная способность цепи поставок, работающей в идеальных условиях, т.е.
без сбоев и каких-то проблем.
2. Эффективная мощность (effective capacity) — максимальная пропуск-
ная способность, которую можно поддерживать в нормальных условиях, учитывая временные сбои, отклонения в показателях, техническую неисправность,
периоды на техническое обслуживание и т.д.
3. Фактическая мощность — это достигаемая в реальных условиях пропускная способность, как правило, более низкая, чем эффективная.
Таким образом, учет мощности цепи поставок необходим для оптималь-
ного планирования перемещения материальных потоков в отдельных звеньях
логистической цепи.
28
4.2. Планирование использования мощности
Цель планирования использования мощности — сопоставить имеющуюся
мощность отдельных элементов цепи поставок с предъявляемым к ним спросом.
Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность
выше уровня спроса, часть мощности остается неиспользованной, т.е. не ис-
пользуются ресурсы звеньев цепи поставок.
Существует стандартный подход к планированию мощности, который
проиллюстрирован в приложении 1 (задание 1).
Основные шаги при планировании мощности — это определение требуе-
мых ресурсов, сопоставление их с имеющимися ресурсами, а затем анализ альтернативных вариантов, позволяющих преодолеть разницу между мощностью и
спросом. Можно сформулировать эти шаги в следующем виде:
- изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
- определить мощность, имеющуюся в настоящее время (эффективную
мощность);
- выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
- предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить
эту разницу;
- сравнить планы и выбрать лучший;
- реализовать лучший вариант и контролировать результаты.
Этот стандартный подход к любому типу планирования называется пла-
нированием требований по ресурсам (resources requirement planning).
Однако часто эта последовательность шагов в реальной жизни не приво-
дит к желаемым результатам. Проблемы состоят в следующем:
- приходится рассматривать множество потенциально возможных планов,
но изучить их все подробно часто бывает нереально;
- трудно сравнивать альтернативные варианты преодоления разницы между
требуемыми и наличными мощностями, поскольку в каждом из них могут быть
конкурирующие цели и факторы, которые трудно выразить количественно.
В ряде случаев более реалистичным представляется итеративный подход.
В этом случае разрабатывают в целом приемлемый план и анализируют,
насколько полно с его помощью можно добиться поставленных целей; если результаты не устраивают, план модифицируют и совершенствуют. Для этого шаги 4 и 5 повторяют до тех пор, пока не будет получено полностью устраиваю-
щее решение. В ходе итерации следует исходить из того, что отыскать един-
ственный «лучший» план редко возможно, и на самом деле можно добиваться
только приемлемого уровня.
29
4.3. Корректировка мощности
На практике при планировании использования мощности встречается ряд
проблем. Спрос может изменяться непрерывно, постепенно принимая практически любое значение, в то время как мощность может меняться только дис-
кретно и на большую величину.
Другими словами, мощность можно увеличить, если открыть еще один
магазин, нанять еще одного сотрудника, использовать еще одно транспортное
средство, построить еще один склад и т.д.
Предположим, что спрос в цепи поставок со временем стабильно растет.
Поэтому в какой-то момент мощность также должна увеличиваться, но повышение всегда осуществляется дискретными шагами (рис. 4).
Рис. 4. Варианты соотношения мощности и спроса
Из-за этого добиться точного соответствия мощности спросу нельзя, и в
этом случае необходимо воспользоваться одной из трех базовых стратегий:
(а) — мощность более или менее соответствует спросу, поэтому периодически наблюдается избыток мощности и ее нехватка;
30
(b) — добиться, чтобы в начале наращивания спроса мощность была ему
эквивалентна, что требует больше инвестиций в основные фонды и приводит к
более низкому коэффициенту использования мощности;
(с) — наращивать мощность только тогда, когда имеющиеся основные
фонды использованы полностью, в результате чего требуется меньше инвестиций, а коэффициент использования становится высоким, но этот подход огра-
ничивает пропускную способность.
Каждая из этих стратегий применима в определенных условиях.
Факторы, поощряющие быстрое увеличение мощности:
- высокие затраты, связанные с возникновением дефицита;
- нестабильность спроса;
- низкие затраты из-за наличия незадействованных мощностей.
Например, мощность крупного магазина в первую очередь определяется
числом продавцов. Характер спроса и относительные затраты означают, что ма-
газин, скорее всего, будет увеличивать мощность на раннем этапе роста спроса
и будет стремиться к тому, чтобы в нем всегда было достаточно персонала для
обслуживания покупателей.
Основным фактором, затрудняющим увеличение мощности, являются капитальные расходы.
Например, строительство новых дорог требует больших затрат, к тому же
во время их возведения обычно возникает много проблем. Это задерживает
расширение дорожной сети до неопределенного момента, и поэтому новые до-
роги часто становятся загруженными сразу же после их открытия.
Вместе с вопросом об изменении мощности возникает вопрос о масшта-
бах и времени этих изменений.
Например, если необходимо нанять четверых новых сотрудников на следующие несколько месяцев, следует ли нанимать их сразу или лучше добавлять
их по очереди, одного за другим?
Любые изменения мощности обычно вызывают те или иные нарушения
работы, и поэтому иногда целесообразно произвести небольшое число крупных
увеличений мощности, чем часто испытывать мелкие сбои (рис. 5).
К выгодам крупных изменений относятся более продолжительные периоды без возникновения сбоев, меньший риск, связанный с невозможностью удовлетворить внезапно возникший спрос, а также более высокая вероятность получить экономию на масштабах. С другой стороны, появляется более сильный
разрыв со спросом, сбои могут стать более серьезными. Требуются более высокие капитальные вложения, а коэффициент использования мощности становится более низким; кроме того, возникает риск, связанный с неожиданным изме-
нением спроса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]