Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление цепями поставок. Учебное пособие
.pdf
31
Рис. 5. Варианты увеличения мощности
Выбор того или иного варианта зависит от стратегии обслуживания по-
требителей и финансовых возможностей компании.
Планирование мощности — стратегическая функция. Организации могут
увеличивать или уменьшать мощность цепей поставок, принимая, таким образом, стратегические решения с долгосрочными последствиями. В то же время
организация может корректировать мощность.
Примеры корректировки мощности — сдача свободного пространства в
долгосрочную аренду, сверхурочная работа, наем персонала на ограниченный
срок или передача части работ субподрядчикам.
Это решения тактического и операционного уровня. Поэтому планирование использования мощности включает решения, принимаемые на всех уров-
нях — стратегические планы дают общую картину, которая уточняется в ходе
краткосрочных корректировок.
Существуют два способа, позволяющих проводить краткосрочные кор-
ректировки мощности:
- управление мощностью — корректировка мощности, чтобы она соот-
ветствовала спросу;
- управление спросом — корректировка спроса, чтобы он соответствовал
имеющимся мощностям.
Например, у оптовика, реализующего строительные материалы, имеется
склад площадью 12 000 м2. Это его нормальная (эффективная) мощность. Если
происходит временное расширение бизнеса (например, поступили заказы с
ближайших строек), продавец может воспользоваться управлением мощностью
и арендовать дополнительное место на время выполнения строительных работ.
Другой вариант действий: если по каким-то причинам оптовик не хочет увели-
32
чивать мощность, он может воспользоваться управлением спросом и повысить
цены на свои услуги; это сократит спрос и приведет его в соответствие с име-
ющейся мощностью.
Способы корректировки мощности включают:
- изменение организации работ (часов работы), чтобы она соответствова-
ла спросу;
- наем внештатного персонала и/или оборудования для работы в пик спроса;
- использование внешних подрядчиков;
- аренда или лизинг дополнительных сооружений;
- изменение скорости выполнения работ;
- изменение графиков проведения технического обслуживания;
- стимулирование потребителей самим выполнять некоторые виды работ
(например, паковать пакеты с продуктами, приобретенными в супермаркете).
Указанные корректировки не могут выполняться слишком часто или
слишком активно, поскольку они оказывают сильное влияние на сотрудников,
операции или потребителей. Альтернативный вариант — корректировка спроса
путем изменения цены. Однако границы использования этого варианта достаточно узкие, так как цены должны быть достаточно высокими, чтобы покрыть
затраты, достаточно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться
слишком часто, чтобы не вводить в заблуждение потребителей.
Способы, позволяющие корректировать спрос:
- изменение цены;
- ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением опреде-
ленных «квалификационных» требований;
- изменение объема маркетинговых усилий;
- изменение спроса выгодными предложениями (например, предложени-
ем выгодных тарифов на поездки в период низкого спроса);
- изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки субститу-
тов (взаимозаменяемых товаров);
- изменение времени выполнения заказа;
- изменение системы резервирования или назначения очередности при
выполнении заказов;
- использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках.
Пример корректировки мощности представлен в приложении 1 (зада-
ние 2).
33
Контрольные вопросы
1. Виды мощности и параметры оценки мощности.
2. Алгоритм планирования мощности.
3. Стратегии достижения соответствия мощности и спроса.
4. Факторы, стимулирующие и затрудняющие увеличение мощности.
5. Способы корректировки мощности и спроса.
34
ТЕМА 5
ИНТЕГРАЦИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
5.1 Понятие интеграции при управлении цепями поставок
5.2. Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях
поставок
5.3. Основные драйверы и препятствия в цепях поставок
5.4. Типы сотрудничества в цепях поставок
5.1. Понятие интеграции при управлении цепями поставок
Общий термин «интеграция» происходит от лат. integer — целый, восста-
новленный. В словарях иностранных слов русского языка понятие «интегральный» определяется как неразрывно связанный, цельный, единый. В общеприня-
том смысле интеграция означает: во-первых, состояние связанности отдельных
дифференцированных частей и функций системы или организма в одно целое;
во-вторых, процесс, который приводит к состоянию связанности отдельных ча-
стей и функций системы.
Для описания логистических бизнес-процессов в цепях поставок исполь-
зуются следующие устойчивые словосочетания: интегрированные услуги, интегрированные логистические информационные системы, интегрированный ме-
неджмент.
Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются
учет возможных перспектив интеграции участников логистических сетей меж-
ду собой и технологические возможности в области новейших информацион-
ных технологий, открывающих новые возможности для управления всеми сфе-
рами производственно-коммерческой деятельности.
Различают четыре уровня логистической интеграции: операционный,
функциональный, внутриорганизационный и межорганизационный. Каждый
уровень интеграции имеет свою специфику, цель и задачи, степень объединения и координации логистических процессов, а также показатели оценки эффективности. Предприятие может использовать один, несколько и все уровни
интеграции, но максимальный эффект от логистической интеграции достигается на третьем и четвертом уровнях.
Основными видами логистической интеграции являются инфраструктур-
ная, организационная и информационная.
35
При информационном обеспечении логистических процессов может быть
использован модульный принцип, когда из различных функциональных приложений формируется единая информационная система. Для комплексных информационных систем характерен охват значительной части функций предприятия и интеграция их в единое целое на основе вертикальной и горизонтальной
интеграции.
При вертикальной интеграции связываются информационными потоками
и единой информационной системой по следующей цепи: поставщики сырья —
производитель — оптовое торговое предприятие — розничная торговая сеть.
Горизонтальная интеграция подразумевает взаимодействие между предприятиями на одном уровне логистической цепи, так как в этом случае координируются действия транспортных компаний между собой для решения текущих опера-
тивных задач.
Кроме информационно-коммуникационных систем, связывающих между
собой подразделения предприятия или фокусную компанию с предприятиями в
цепи поставок, можно выделить программные продукты для оптимизации биз-
нес-процессов. На основе сбора, обработки и анализа информации о деятельно-
сти коммерческой организации высшее руководство разрабатывает или коррек-
тирует логистическую стратегию.
Важным элементом информационной системы предприятия является уровень квалификации его работников. Использование концепции управления цепями поставок в практической деятельности предполагает рациональный подход к управлению материальными и сопутствующими потоками в процессе
принятия управленческих решений, поэтому одним из основных условий эффективной работы предприятия служит наличие высококвалифицированных
специалистов, поэтому наряду с материальными потоками, в логистической си-
стеме рассматриваются трудовые потоки.
К дополнительным видам интеграции можно отнести социальную, финансовую, технологическую и физическую (реорганизация логистических це-
пей или пространственная консолидация участников системы распределения).
Таким образом, логистическая интеграция связана со скоростью обмена
информационными потоками между участниками логистической сети, гармонизацией их технических возможностей и технологических процессов. Каждой
отрасли экономики присуща своя конфигурация цепей поставок, которая опре-
деляется спецификой входящих и выходящих материальных потоков.
36
5.2. Концепция интегрированного взаимодействия
контрагентов в цепях поставок
В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать
как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный
на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-
технических связей. Интеграция обеспечивается благодаря совместному использованию ресурсов, объединению капиталов и созданию благоприятных
партнерских отношений для осуществления совместной экономической дея-
тельности.
Различают внутреннюю и внешнюю интеграцию.
Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность
бизнес-процессов в фокусной компании. Цель внутренней интеграции заключа-
ется в гармонизации процессов в логистической системе фокусной компании для
создания подсистемы управления взаимоотношениями между контрагентами в
прямой, расширенной или максимальной цепи поставок. В основе внутренней
интеграции лежит межфункциональная координация между областями логистики предприятия, что дает возможность точно определять и решать локальные за-
дачи предприятия и контроля внутри звеньев логистической системы.
Кроме межфункциональной координации фокусная компания осуществ-
ляет межорганизационную координацию между участниками цепи поставок,
что выражается во внешней интеграции цепи поставок. Внутренняя и внешняя
интеграция приводит к гармонизации цепи поставок в целом и максимальному
удовлетворению возрастающих потребностей конечных потребителей.
Внешняя интеграция помогает преодолеть многие негативные моменты,
возникающие при разобщенной деятельности звеньев цепи поставок. Одним из
таких моментов является появление так называемого «эффекта хлыста».
Эффект хлыста (bullwhip-эффект) — феномен в цепях поставок, который
заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере
удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Эффект хлыста имеет
крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок.
Его появление приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания
клиентов и упущенным продажам, увеличению расходов на логистику и т.д.
Пример, демонстрирующий последствия возникновения эффекта хлыста,
представлен в приложении 2.
Таким образом, применение концепции интегрированного взаимодей-
ствия контрагентов в цепи поставок позволяет получить оптимальные решения,
37
в том числе, уменьшение времени исполнения заказов, повышение уровня об-
служивания клиентов и минимизацию общих логистических затрат. За счет со-
кращения затрат на выполнение логистических функций и операций, уменьшения уровня логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование,
программное обеспечение и маркетинговые исследования.
5.3. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок
Для эффективного управления цепями поставок предприятиям необходимо
учитывать положительные и отрицательные факторы, влияющие на логистиче-
ские процессы, поэтому в цепи поставок различают драйверы и препятствия.
Совокупность средств и методов, способствующих повышению эффек-
тивности цепи поставок, называют драйверами. Различают драйверы внутренней и внешней интеграции цепи поставок.
Драйверы для внутренней интеграции.
1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. Пред-
приятие не может успешно сотрудничать с другими организациями в том слу-
чае, если в нем не отлажены логистические процессы.
2. Замена процессов и ресурсов информацией. Предприятие может не со-
держать запасы, а владеть информацией о месте их нахождения.
3. Мониторинг товарных категорий с учетом приносимой прибыли.
4. Сегментирование покупателей в зависимости от их прибыльности и
фокусирование на ключевых сегментах клиентов. Приоритетное обслуживание
ключевых потребителей ведет к повышению прибыльности всех участников
цепи поставок.
5. Мониторинг потребительского спроса. Учет потребностей клиентов
приводит к увеличению рыночной доли и прибыльности предприятий.
6. Мотивация персонала. Мотивация сотрудников должна быть направле-
на на улучшение взаимодействия с персоналом смежных подразделений пред-
приятия.
Драйверы для внешней интеграции.
1. Использование услуг фирм-посредников. При разделении собственных
процессов на основные и вспомогательные предприятие может сосредоточиться
на выполнении основных процессов, а для выполнения вспомогательных при-
влечь специализированные организации.
2. Долгосрочное партнерство. Основано на понимании, что выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными от-
ношениями с контрагентами.
38
3. Скорость прохождения потоков. Для повышения скорости движения по-
токов нужно учитывать спрос как конечных, так и промежуточных потребителей.
4. Информационные технологии. Использование информационных технологий способствует повышению скорости обмена информацией между участ-
никами цепи поставок.
Кроме положительных факторов (драйверов), различают также препятствия в цепи поставок или преграды, которые затрудняют интеграцию звеньев и
элементов цепи поставок. Выделяют препятствия для внутренней и внешней
интеграции.
Препятствия для внутренней интеграции.
1. Организационная структура. При функциональной специализации
предприятия его структура определяется подразделениями, которые имеют
строгую специализацию. Такой подход затрудняет межфункциональное взаимодействие, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции
в соответствии с локальной целью и задачами. Логистический подход требует
более широких взглядов, устранению границ между подразделениями органи-
зации и формированию параметров единой логистической системы.
2. Система оценки результатов. Стремление к минимизации затрат каж-
дым подразделением может привести к увеличению общих затрат.
3. Управление запасами. При отсутствии дифференцированного подхода
к видам запасов могут возникать их дефицит или излишек.
Препятствия для внешней интеграции.
1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров можно от-
нести ограничения вступления на рынок, недостаточную полноту и доступ-
ность информации о спросе, рисках и контрагентах, ценообразование, правила
конкуренции.
2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с
контрагентами обусловлены разными подходами и отсутствием унификации
требований к грузопереработке, складированию и обмену информацией.
3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования цепи поставок
зависит от точности прогноза объема продаж в натуральном и денежном выражении с учетом тенденций в спросе, возможных действий конкурентов и сезон-
ных колебаний, что приводит к неравномерности финансовых поступлений.
Таким образом, учет драйверов и препятствий для внутренней и внешней
интеграции способствует повышению точности планирования процессов в фо-
кусной компании и цепи поставок в целом.
39
5.4. Типы сотрудничества в цепи поставок
Поиск новых путей взаимодействия с партнерами имеет важное значение,
так как все участники цепи поставок должны работать согласованно над планированием продаж продуктов, прогнозированием спроса и распределением товарной продукции. Это означает, что торговые партнеры должны согласовать
круг служебных обязанностей своих сотрудников и меру их ответственности.
Расширение цепи поставок за пределы внутренних операций осложняется
необходимостью изменения организации работы всех сотрудников и структуры
предприятия. Кроме того, внешняя интеграция направлена на взаимодействие
между участниками цепи поставок. Сотрудничество в цепи поставок сталкивается со многими сложностями, так как многие предприятия отказываются от
расширения цепи поставок из-за опасений потери контроля над процессами и
возможностью утечки коммерческих секретов.
Типы сотрудничества в цепях поставок можно разделить на формальные
и неформальные. Формальные отношения основаны на составлении письмен-
ных договоров, устанавливающих объем обязательств каждой из сторон. Не-
формальные отношения не требуют письменных соглашений между партнера-
ми и включают в себя:
- совместное ведение бизнеса заключается в накоплении опыта работы с
партнером и развитии рабочих отношений;
- сотрудничество в бизнес-процессах.
Сотрудничество может проявляться, например, когда компании совместно осуществляют закупки, чтобы получить скидки за большой объём закупок,
когда они обмениваются информацией через электронные системы передачи
информации, когда они объединяют грузы для перевозки, что позволяет сократить затраты на транспортировку, когда согласовывают параметры тары и упаковки, что облегчает грузопереработку, когда указывают списки предпочти-
тельных поставщиков и т.д.
В настоящее время сложились различные организационные формы со-
трудничества в цепи поставок.
Одним из способов сотрудничества в цепи поставок являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность долгосрочных обяза-
тельств, гарантирующих взаимную выгоду участникам объединений.
Разновидностью стратегических союзов является партнерство в цепи поставок, которое предусматривает наличие общей информации, риска и возна-
граждений, полученных в результате таких взаимоотношений.
К основным характеристикам стратегических союзов можно отнести следующие: организации тесно сотрудничают друг с другом на всех уровнях; все
работники предприятий положительно относятся к союзу; в организациях отмечается общая культура ведения коммерческой деятельности; наличие откры-
40
тости и взаимного доверия; долгосрочные обязательства; постоянный обмен
информацией, опытом и подходами к планированию; гибкость и готовность
совместно решать возникающие проблемы; постоянное совершенствование
всех выполняемых операций; совместная разработка продуктов и технологий;
гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг; соглашение
по затратам и прибыли в целях конкурентоспособного ценообразования.
Кроме стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские отношения на базе вертикальной интеграции, то есть она может приоб-
рести в цепи поставок несколько звеньев.
Различают следующие варианты вертикальной интеграции:
1) приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другого предприятия, что дает возможность оказывать влияние на осуществление
операций и в определенной степени их контролировать. Например, приобретение фокусной компанией акций дистрибьюторской организации позволяет вли-
ять на распределение готовой продукции;
2) создание совместного предприятия двумя и более организациями. Специализацией совместных предприятий в цепи поставок могут быть транспорт-
ное и складское обслуживание или таможенное оформление грузов;
3) приобретение или поглощение фокусной компанией организаций, которые входят в цепь поставок. Такое поглощение позволяет максимально контролировать выполнение операций в цепи поставок. Этот способ вертикальной
интеграции может быть использован при освоении новых рынков. При этом до-
стигается несколько целей:
во-первых, устраняется прямой конкурент;
во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей
внутри отрасли;
в-третьих, может быть использована репутация поглощаемого предприя-
тия и его известность на рынке.
В современной деловой бизнес-практике как в мире, так и на националь-
ных и международных рынках, включая и Российскую Федерацию, имеют ме-
сто следующие направления совместного, делового сотрудничества:
- объединение нескольких независимых торговых предприятий под единой торговой маркой;
- расширение существующей торговой сети за счет строительства новых
или покупки независимых магазинов;
- расширение существующей торговой сети за счет применения кратко-
срочных, среднесрочных и долгосрочных контрактных форм взаимодействия с
независимыми магазинами;
- целевая пролонгация — достижение интеграции за счет продления срока
договоров о поставке (иногда в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей и отношений;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]