Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление предпринимательской деятельностью. Бизнес-кейсы. Практикум
.pdf
51
Причем если в 2013 г. наблюдалось перераспределение расходов
№
Наименование
Объем,
млн руб.
Доля,
%
1
АО «ЮНИМЕД»
75,841
67,037
2
ООО «СИНТАКОН»
44,116
14,81
3
АО «ЕЛАТОМСКИЙ ПРИБОРНЫЙ ЗАВОД»
10,989
3,69
4
ООО «Солнышко»
3,647
1,22
5
ООО «Мед Реалистик»
1,192
0,40
6
ООО «ГЕМ»
1,061
0,36
7
ООО «СИНТАКОН»
0,576
0,19
государственных лечебно-профилактических учреждениях в сторону
содержания сформированного парка оборудования (ремонт,
расходные материалы) против расходования средств на дальнейшее
увеличение самого парка, то данная тенденция в 2014 г. начала терять
силу, произошло перераспределение долей сегментов и перемещение
к естественным объемам. В 2014 году стагнация рынка медицинских
изделий имела свое продолжение. Падение по отношению к 2013 году
в денежном выражении составило около 6% в целом по рынку
(рис. 10), и на 10% снизились государственные закупки.
Государственные закупки имеют основное влияние на динамику
потребления, несмотря на окончание региональных программ
модернизации здравоохранения. Их доля в 2014 году составила 72%.
По рыночным данным отечественных производителей,
приведенным в табл. 17, ЮНИМЕД занимает лидирующие позиции
на отечественном рынке медицинских изделий, в то время как
ООО «Мед Реалистик» занимает 5 место.
Таблица 17
Рыночные данные отечественных производителей
медицинских изделий за 2014 год
52
ЮНИМЕД имеет набольший объем продаж за 2014 год по
сравнению с остальными конкурентами. Данных результатов удалось
добиться, используя следующие направления деятельности:
оснащение медучреждений современной лабораторной
техникой;
снабжение реактивами и расходными материалами;
выполнение проектов комплексного оснащения лабораторий с
учётом их специфики;
разработка и производство аналитических приборов, реагентов
и расходных материалов для клинико-диагностических лабораторий;
осуществление сервисного и методического сопровождения
клинико-диагностических лабораторий.
На сегодняшний день ЮНИМЕД – это группа компаний, каждая из
которых реализует одно из вышеизложенных стратегических
направлений бизнеса:
ЗАО «А/О ЮНИМЕД» – поставка широкого ассортимента
оборудования, реагентов и расходных материалов для клиникодиагностических лабораторий;
ООО «ЭЙЛИТОН» – производство приборов, реагентов и
расходных материалов для клинико-диагностических лабораторий;
ООО «ЮНИМЕД-СЕРВИС» – оказание инженерных и
методических услуг клинико-диагностическим лабораториям;
ООО «ЮНИМЕД-ИМПЭКС» – внешнеторговая деятельность;
ООО «ЮНИМЕД-МЕНЕДЖМЕНТ» осуществляет общее
управление всеми выше перечисленными предприятиями.
Охватывая 0,40 % рынка отечественного производства
медицинских изделий ООО «Мед Реалистик», все же вырывается в
семерку основных производителей.
Результатами такой деятельности послужило производство таких
изделий, как: контейнеры для сбора анализов, перевязочные
материалы и салфетки спиртовые, расходные материалы, одноразовые
пленки впитывающие, деструкторы и др.
Объём чистого экспорта медицинских изделий в 2014 году
составил около 3,4 млрд руб., что на 13% выше уровня предыдущего
года. Доля реэкспорта в 2014 год была неизменной и составляла
около 30% от общего объёма экспорта медицинских изделий из
России.
53
Российский рынок медицинских изделий в значительной степени
зависит от импорта высокотехнологичного оборудования вследствие
низкой конкурентоспособности отечественной продукции. Доля
импорта в Россию в 2014 году составляла более 85%. В 2014 году в
Россию было ввезено медицинских изделий на 2,1 млрд руб. меньше,
чем в 2013 году. Падение составило около 1%.
Большая часть импорта в 2014 году была произведена в Германии,
США, Китае и Японии (60% всего импорта). Германия (25,2% всего
импорта) уже на протяжении пяти лет является основным импортёром
медицинских изделий в Россию, несмотря на то, что мировым
лидером производства медицинских изделий являются США.
GE Healthcare, Johnson & Johnson, Siemens, Storz Medical и Roche
стали крупнейшими импортёрами медицинских изделий в Россию в
2014 году.
На фоне роста цен импортного оборудования и сокращения
государственных расходов на здравоохранение продукция
отечественных производителей может стать гораздо более
востребованной со стороны государственных лечебно –
профилактических учреждений. Причина заключается в том, что
отечественные медицинские изделия постепенно начинают
превосходить импортную продукцию по показателю «соотношение
цена/качество».
В 2015 году продолжилась стагнация на российском рынке
медицинских изделий, обусловленная главным образом снижением
государственных расходов на здравоохранение. В условиях
ограниченного финансирования государственные лечебнопрофилактические учреждения были вынуждены переориентировать
спрос с закупки медицинского оборудования на поддержание
сформированного парка оборудования и приобретение расходных
материалов.
Несмотря на уменьшение объёма рынка в натуральном выражении,
рынок в денежном выражении продолжает демонстрировать
положительную динамику. Так, за первую половину 2015 г. объём
закупок медицинских изделий для государственных и муниципальных
нужд увеличился на 24% по сравнению с аналогичным периодом
2014 года: с 96,9 до 132,2 млрд руб.
54
Произошедший прирост рынка государственных закупок носит
«неорганический характер», т.к. он вызван не поступательным
наращиванием количества закупаемых единиц оборудования, а
является преимущественно результатом увеличения цен на
приобретаемые изделия: в конце 2014 года выросли цены на
импортную продукцию, следом в 2015 году – и цены на изделия
российского производства.
Рис. 11. Динамика государственных закупок медицинских изделий
нарастающим итогом в 2014 - I полугодии 2015 гг., млн руб.
Анализ помесячной динамики государственных закупок (рис. 11)
говорит о низком уровне волатильности, где динамика за первые
шесть месяцев 2015 года была достаточно стабильной.
Планы на будущее
Собственник ООО «Мед Реалистик» планирует развитие компании
по горизонтали, ориентируясь на расширение клиентской базы и
оборота компании в условиях политических и экономических
макробарьеров, которые, по мнению предпринимателя, позволят
успешнее конкурировать с зарубежными производителями
медицинских инструментов на отечественном рынке. Кроме того,
конкурентным преимуществом организации является отсутствие
российских производителей, занимающихся разработкой
медицинских инструментов, что позволяет компании строить
55
перспективные планы по расширению рынка сбыта собственных
разработок. Дополнительную возможность развития компания видит
в освоении рынка регистрационного сопровождения медицинских
инструментов, который пока остается не занятым.
Вопросы и задания к кейсу:
1. Изучив деятельность ООО «Мед Реалистик», определите,
какую рыночную стратегию реализует компания?
2. Проведите SWOT и PEST анализ. Дайте рекомендации
собственнику компании по развитию бизнеса.
3. Опишите возможные предпосылки снижения рыночного
иммунитета для ООО «Мед Реалистик». Предложите рекомендации
по нивелированию угрозы потери компанией рыночной ниши.
4. Как вы считаете, быть или не быть трансферу технологий и
инновациям в данной отрасли? Ответ аргументируйте.
5. Используя приведенный финансовый анализ, разработайте
рекомендации по повышению эффективности деятельности
организации.
56
КЕЙС «ДЖАЗ–КАФЕ “СТАРЫЙ РОЯЛЬ”»:
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В СФЕРЕ РЕСТОРАННОГО
БИЗНЕСА4
Кейс посвящен развитию предпринимательской компании в сфере
общественного питания. Благодаря любви к вкусной еде под
аккомпанемент джазовых композиций и предпринимательским
способностям основателя и управляющего компании джаз-кафе стало
первым в Казани заведением премиум-класса, реализующим
концепцию «образа жизни». Собственники компании сделали
ключевой акцент на развитии неповторимого имиджа и уникальной
концепции бизнеса, базирующейся на творчестве, свободе и создании
особой атмосферы для клиентов.
Одна из самых модных инвестиций сегодняшнего дня - это
ресторанный бизнес. Колорит кухонь разных стан, экзотичность
блюд, самобытность культур и гамма стилей – все это можно
выразить в ресторане, и именно это привлекает их будущих
владельцев.
История создания и развития бизнеса
Байчурина Луиза Альбертовна - сооснователь и директор первого в
городе Казани джаз-кафе «Старый рояль». Кафе «Старый Рояль» - это
общедоступное предприятие общественного питания,
предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд, виноводочных, табачных и кондитерских изделия. Высокий уровень
обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. Услуги
по организации досуга включают музыкального обслуживание,
проведение концертов и программ.
В кафе можно организовать приемы, семейные торжества,
банкеты, тематические вечера. Посетителей обслуживают официанты,
блюда готовят высококвалифицированные повара. Присутствуют
4
Автор кейса: Л.Р. Мухаматгалеева – магистрант программы
«Индустриальный инжиниринг» КНИТУ. Автор выражает благодарность
сооснователю и директору джаз-кафе «Старый рояль» Байчуриной Луизе
Альбертовне за помощь, оказанную при написании кейса. Материалы кейса
предназначены исключительно для обсуждения во время учебных занятий, и
их не следует использовать для оценки управленческих решений, описанных
в кейсе.
57
бизнес-ланчи. В вечернее время для создания обстановки,
способствующей отдыху посетителей, в кафе проходит концертномузыкальное представление. «Старый рояль» имеет уютную
обстановку, столы накрывают скатертью с предварительной
сервировкой. Общая площадь заведения – 298 кв.м, кафе рассчитано
на 70 посадочных мест.
Основатель и идейный вдохновитель заведения – новичок. В
данном виде бизнеса Л. А. Байчурина с 2008 г, в настоящее время под
ее руководством находится коллектив из 24 человек. Кафе «Старый
Рояль» – ее первый опыт предпринимательской деятельности, он
вполне логичный, поскольку она получила среднее профессиональное
образование по специальности технолог общественного питания и
высшее – экономист. До создания кафе работала в частном секторе
наемным работником на должности бухгалтера–экономиста.
Если вспоминать, как начинался долгий путь Луизы Альбертовны
к собственному бизнесу, то в молодости рвения к
предпринимательской деятельности особо не просматривалось, да и
предпосылок не было, оба родителя – учителя, в детстве «хотела быть
продавщицей в магазине игрушек», но выдалась возможность в виде
приобретенного помещения – стал вопрос о дальнейшем его
использовании. В выборе вида деятельности, в первую очередь,
сыграла роль потребности удовлетворения собственных
предпочтений: любовь к вкусной еде и джазу, то, что нравилось
самому предпринимателю, было близко и должно было прийтись по
вкусу ее окружению, концепция заведения – «образа жизни»
понравилась партнеру, и выбор был сделан.
Стиль заведения предполагал определенный уровень
обслуживания и цен, и изначально был рассчитан на публику выше
среднего. Кафе «Старый рояль» относится к категориям высшего или
элитного класса (FineDining) (прил. 1).
Стилистика заведения изначально была четко определена, но даже
при всей любви предпринимателя к джазу, общую картину помог
увидеть привлеченный наемный, успешный и высокооплачиваемый
арт-директор, у которого были недостающие связи, опыт и
креативный подход. Многолетний опыт управления кафе позволил
Луизе Альбертовне сделать вывод о том, что в системе
общественного питания «кадры решают все», причем чем ниже
58
квалификация работника, тем сложнее его найти. Что касается
«непринужденности собственного времяпрепровождения»,
предприниматель отмечает, что данное стало возможно буквально
последние года два. Для того чтобы бизнес работал отлажено и так,
как этого хотелось, тратилось 100% рабочего и свободного времени,
под контролем было все «вплоть до шрифта в меню». От кухни
«сюрпризов» не ожидалось, так как это было ей знакомо и изучено:
она хорошо понимала, как сделать, чтобы рабочим кухни было
удобно работать, как сократить издержки производства, как
правильно хранить продукцию и как правильно готовить блюдо, а
также какая должна быть его подача. Основной проблемой стало
качество продуктов/ингредиентов для приготовления блюд и
надежность поставщиков. С учетом опыта, проб и ошибок в
настоящее время они нашли тех поставщиков и продукцию
соответствующего качества, удовлетворяющего и директора кафе и
клиентов по соотношению цена-качество.
По второй составляющей – неповторимой атмосферы кафе – джаза,
изначально были трудности: во-первых, музыканты люди искусства и
настроения, а о каком настроении может идти речь в бизнесе? Вовторых, это отсутствие кадров соответствующего уровня в Казани,
«пришлось искать каналы и способы (естественно материальные) при
поиске достойной музыки». Также не соответствовал ожиданиям
59
поток клиентов и иногда их качество - огромные средства были
2013 г.
2012 г.
2011 г.
Доля внеоборотных активов
0,26
0,28
0,91
Доля оборотных активов
99,74
99,72
99,09
вложены в PR заведения: сайт, реклама на радио и местном
телевидении, участие в телепроектах – все это поначалу казалось
было проведено впустую. Целевая аудитория сформировалась не
сразу: «остались только ценители джаза и вкусной еды».
Основатель бизнеса говорит, что при планировании и реализации
бизнес-идеи цель получение прибыли не была в числе первого
приоритета. И до сих пор, можно констатировать, что проект не
вышел на самоокупаемость. Однако, по словам основательницы, «все
плохое сразу забывается, когда вдруг слышишь импровизацию с
правильными нотами под шоколадный десерт, и видишь в глазах
посетителей обратную связь и если бы все еще раз повторить, я бы
сделала все в точности точно так же».
Анализ финансового состояния компании в 2011-2013 гг.
Экономический потенциал организации может быть
охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения
предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти
стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны —
нерациональная структура имущества, его некачественный состав
могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.
По отчетности предприятия ООО «Старый Рояль» на основе
вертикального анализа были получены следующие данные.
По данным табл. 18 видно, что с 2011 по 2013 год доля
внеоборотных активов снижается, а доля оборотных активов
увеличивается, что приводит к ускорению оборачиваемости.
Таблица 18
Соотношение внеоборотных и оборотных активов
предприятия, %
В значительной степени повышается доля запасов компании,
соответственно ликвидность снижается. К такому же выводу
60
приводит уменьшение дебиторской задолженности. Данные доли
2013 г.
2012 г.
2011 г.
Запасы
87,56
61,18
3,96
Дебиторская
задолженность
11,24
21,02
81,37
2013г.
2012 г.
2011 г.
Прочие доходы
0,65
0,22
2013 г.
2012 г.
2011 г.
Себестоимость проданных
товаров
-74,03
-74,13
-74,86
Прибыль
25,32
25,65
25,67
запасов и дебиторской задолженности приведены в табл. 19.
Таблица 19
Доля запасов и дебиторской задолженности, %
Доля прочих доходов в общей структуре доходов, отраженная в
табл. 20, занимает небольшую часть, это значит, что компания
получает большую часть прибыли за счет основной деятельности.
Таблица 20
Доля прочих доходов в общей структуре доходов, %
По данным табл. 21 видим, что себестоимость проданных товаров,
услуг растет, но при этом доля прибыли уменьшается.
Таблица 21
Доля себестоимости и прибыли предприятия, %
Из данных баланса, отраженных в табл. 22, видно, что фирма не
использует долгосрочные обязательства. Доля собственного капитала
увеличивается, также наблюдается тенденция к уменьшению
краткосрочных обязательств, что говорит о положительной тенденции
в отношении финансовой устойчивости.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]