Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление внешней и внутренней логистикой. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 159 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Логистический провайдер – это компания, которая выполняет часть или весь комплекс ло-

гистики для своего клиента. К четырем основным логистическим функциям относится: транспортировка, складирование и грузопереработка, обработка заказов, управление запасами. Услуги логистических провайдеров направлены на общее управление транспортировкой и хранением грузов. Отрасль работы логистических провайдеров называют контрактной логистикой или подходом, который предусматривает вместо самостоятельного выполнения логистических функций передачу этих функций внешней организации-провайдеру. 5PL-провайдеры – это логистические компании, которые предоставляют полный комплекс услуг, используя глобальное информационно-технологическое пространство. При решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику, необходимо ориентироваться на возможности промышленной компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т. д.

В процессе осуществления логистического аутсорсинга выделяют следующие фазы40:

 планирование (идентификация целевых рынков, определение диапазона транзакций, оценка потенциальных контрагентов, формирование предложений сотрудничества, прогнозирование параметров спроса и предложения инсорсинговых и аутсорсинговых логистических услуг);

 согласование условий контрактов с контрагентами (анализ предложений, оценка благоприятных возможностей и угроз, выбор контрагентов, проведение деловых переговоров);

 заключение соглашения о логистическом аутсорсинге (определение принципов управления персоналом и менеджмента качества, согласование ценовых параметров, регламентация условий контроля за эффективностью деятельности контрагентов);

 координационные действия после заключения контракта по логистическому аутсорсингу (мониторинг эффективности выполнения порученных полномочий, анализ уровня удовлетворения потребностей клиентов, оперативное реагирование на проявление некачественного выполнения логистических функций, внесение корректив или приостановление действия отдельных контрактов).

По различным оценкам, в настоящее время в России около 30% компаний передают логистику на аутсорсинг. К этому их подталкивает конъюнктура рынка и сложные экономические условия, в которых вынуждены работать организации. Все это заставляет многих ритейлеров задумываться об оптимизации издержек, а также стимулирует рост рынка аутсорсинга логистических услуг. Средняя эффективность 3PL-аутсорсинга – экономия логистических затрат 10-30%. Мировой опыт подтверждает, что преимущества аутсорсинга являются неотъемлемым компонентом передовых компаний, обеспечивая высокий уровень конкурентоспособности. Появление мощных логистических провайдеров, которые имеют современные складские комплексы, транспортный парк, грузовые терминалы и сеть международных агентов, дает им возможность осуществлять значительные капиталовложения в

постоянное обновление транспортной и погрузочно-разгрузочной техники. Чаще всего на аутсорсинг передают транзакционные, операционные, часто повторяющиеся функции. В частности, внутренние и международные перевозки – 83% и75%, складские услуги –74%, услуги таможенных брокеров – 58%. Однако, эти показатели существенно отличаются в разных регионах мира (см. табл. 5.1). Реже осуществляется передача на аутсорсинг функций, относящихся к

стратегическим вопросам, ориентированным на клиента или связанным с интенсивным использованием IT (логистический консалтинг, управление транспортом заказчика, прием и обработка заказов).

Логистический аутсорсинг обладает как достоинствами, так и недостатками41. К преимуществам применения логистического аутсорсинга можно отнести: возможность компании-заказчику сконцентрировать свои усилия на основных направлениях хозяйственной деятельности за счет передачи второстепенных функций другим специализированным компаниям, создание благоприятных условий для получения доступа к новейшим технологиям и услугам мирового класса, сокращения



Halvey, J.K., Melby, B.M. Business process outsourcing: process, strategies, and contracts. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. 2007. – 584 p.

См. подробнее: Ежова В.О. Логистический аутсорсинг, как способ инновационного развития// В сб.: «Экономика, управление и право: инновационное решение проблем»; сборник статей XI Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 247-248. 2. Корнелюк А.М., Павловская А.А., Вакулич Н.А. Логистический аутсорсинг. Механизм логистического аутсорсинга // В сб.: «Логистика - евразийский мост». Материалы Кондраков А.В. Логистический аутсорсинг в системе стратегического развития промышленных компаний // РППЭ. 2019. №10 (108). С. 44-51.



XIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 108-112; Омарова З.К.,

расходов на обслуживание бизнес-процессов. Недостатками аутсорсинга выступают: отсутствие нормативно-правовых актов для регулирования аутсорсинговых операций в хозяйственной деятельности предприятий, риск разглашения коммерческой тайны, возможность полной или частичной потери контроля над процессом, переданным на аутсорсинг. Логистический аутсорсинг открывает перед современной организацией, бесспорно множество возможностей, однако, при этом, существуют определенные риски, связанные с потерей контроля над процессами, которые были переданы на исполнение компании-аутсорсеру, несоблюдением обязательств, низкой компетентностью персонала и отсутствием стратегического видения у руководства.

Таблица 5.1 – Показатели использования аутсорсинга логистических услуг предприятиями в раз-

личных странах мира

Логистическая функция

3PL – оператора

Внешние перевозки 83 94 75 80 89 Международные перевозки Складские услуги 74 82 73 63 77 Услуги таможенных брокеров Экспедиторские услуги 53 54 47 48 70 Кросс-докинг 38 47 33 34 42 Упаковка, этикирование товаров Реверсная логистика 35 47 27 25 46 Планирование и управление транспортом Аудит и оплата транспортных счетов ИТ-обслуживание 20 15 20 25 19 Логистический консалтинг на уровне 3PL Прием и обработка заказов Управление транспортным парком клиентов

Все регионы Северная Ев-

75 89 62 74 86

58 54 57 65 68

36 41 32 34 41

31 32 32 26 30

28 22 40 15 23

18 11 20 17 25

16 11 17 14 21

15 17 15 20 14

Доля компаний, использующих аутсорсинг, %

Америка Латинская

ропа

Америка

Азиатско-

Тихоокеанский

регион (АТР)

Стратегия логистического аутсорсинга целесообразна, если достигается достаточно высо-

кий уровень соответствия стратегии промышленной компании выбранным целевым критериям (стоимость услуги, показатели качества и надежности выполнения услуги, гибкость логистического контрагента в предоставлении услуги и т.д.), а также есть высокая вероятность сохранения ключевых компетенций промышленного предприятия при переходе на аутсорсинг. В обратном

случае, т.е. при низкой степени соответствия стратегии промышленной компании целевым критериям и низкой вероятности сохранения ключевых компетенций в результате, например, потери прав собственности на уникальные продукты или технологии, целесообразно выбрать инсорсинг.

Использование эффективной системы логистического аутсорсинга с привлечением современных механизмов менеджмента может быть предпосылкой инновационного развития и обеспечения конкурентных позиций отечественных субъектов предпринимательства. Это требует применения регуляторных и стимулирующих механизмов, способствующих увеличению количества специализированных фирм, оказывающих предприятиям разовые и долгосрочные аутсорсинговые логистические услуги. Среди основных функций таких структур стоит выделить помощь предприятиям в бизнес-планировании, выбор моделей логистического управления, консультирование в процессе закупки ресурсов и осуществления технологических операций, решения управленческих и производственных проблем, разработку и воплощение в жизнь эффективных программ реструктуризации цепей по-



ставок продукции, анализ хозяйственной деятельности и формирование стратегических планов выхода на зарубежные рынки.

В целом, можно сказать о том, что в настоящее время аутсорсинг выступает одной из наиболее успешных бизнес-моделей деятельности предприятий, которые имеют возможность добиться конкурентных преимуществ. Аутсорсинг логистических процессов – это использование внешней фирмы, которая занимается дистрибуцией перевозчика, складской фирмы или фирмы, управляющей транспортом, для выполнения всех или некоторых функций организации-получателя услуги в сфере управления материалами или дистрибуции продуктов на рынок.



5.4. Механизм оценки эффективности работы логистической службы



В последнее время все больше предприятий, как малого, так и среднего и крупного бизнеса, работающих на российском рынке, ставят перед собой задачу оценить вклад логистической службы и (или) ее подразделений в конечные результаты деятельности организации. Определение эффективности логистической деятельности предприятия является, таким образом, одной из ключевых задач для формирования логистических

стратегий. Важность в анализе эффективности работы логистической службы заключается в формировании оптимальной совокупности индикаторов состояния логистической деятельности. Такая совокупность индикаторов необходима отечественным предприятиям для построения механизмов управленческих воздействий на элементы логистических систем.

Характеристика эффективности, производительности, надежности работы логистической

службы и, в целом, гибкости логистической системы актуально осуществлять с

помощью ряда пока-

зателей представленных в таблице 5.2:

Таблица 5.2 – Показатели оценки работы логистической службы предприятия

Параметры оценки Показатели

Производительность логистической системы - количество заказов на одного сотрудника;

- количество логистических операций на одного сотрудника;

- среднее время исполнения логистической операции.

Надежность логистической системы - надежность поставок;

- возможность возникновения дефицита;

- качество поставок.

Эффективность логистической системы - оборот логистических активов;

- загрузка мощностей логистических объектов;

- рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру;

- оборотность запасов;

- продолжительность одного оборота;

- доля логистических затрат в структуре общих затрат;

- рентабельность каналов сбыта.

Гибкость логистической системы - гибкость выполнения заказов;

- гибкость оплаты услуг.

Сегодня актуальной остается позиция о том, что сегодня все еще недостаточно внимания обращается внимание на общий, частичный, точный и относительный характер отдельных показателей оценки эффективности микро-логистических систем. Помимо этого, в существующих методиках недостаточно объективно учитывается неравнозначность индексов и групп индексов при интегральном индексном анализе или такой анализ не проводится вообще. В процессе оценки эффективности работы логистической службы предприятия должны учитываться как показатели, характеризующие саму логистическую систему, так и показатели, характеризующие работу данной системы. Часть таких показателей (частные) отражает отдельные составляющие эффективности логистической деятельности, а другая часть (общие) характеризует развитие логистической системы в целом. Общие и частичные показатели оценки эффективности работы логистической службы предприятия представлены



в таблице 5.3. Группы частных показателей зависят от области деятельности и специализации конкретного предприятия. Эффективность логистики на микроуровне могут характеризовать показатели, которые сложно подлежат точным измерениям и, соответственно, могут получить только приближенную или относительную количественную оценку.

Таблица 5.3 – Общие и частные показатели оценки эффективности работы логистической службы

Система показателей эффективности работы логистической службы

Общие показатели

- уровень логистической конкурентоспособности;

- уровень логистического потенциала;

- окупаемость (рентабельность) логистических затрат.

Частные показатели

Группа организационно-технологических показателей Группа инфраструктурно-объектных показателей

Уровень: скорости, надежности, производительности,

ритмичности, оборота

Уровень: емкости, пропускной способности, износа,

использования мощностей, обслуживания

Одним из основных методологических принципов логистической концепции, применяемой в практике отечественных предприятий, является, как уже было неоднократно отмечено ранее, исполь- зование системного подхода. Сущность системного подхода заключается в рассмотрении объектов формирующих логистическую систему, как единую целостность. Системный подход позволяет рассматривать исследуемый объект, как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенных общей целью, наличием внешних и внутренних связей, обеспечивая при этом эффективное развитие конкурентной среды. В данном контексте процесс оценки эффективности работы логистической службы должен быть направлен на решение четырех основных задач: во-первых, мониторинг логистических операций, во-вторых, контроль над процессом выполнения транспортно-логистического обслуживания, в-третьих, оперативное управление на основе выявленных тенденций, в-четвертых, разработка дальнейших тактических и стратегических действий для совершенствования логистического процесса.

При построении системы оценки эффективности работы логистической службы в первую очередь следует ориентироваться на потребности ее будущих пользователей. В соответствии с этим, можно говорить о перечне принципов, которые должны быть заложены в основу системы оценки эффективности работы логистической службы:

 достоверность – входные данные должны быть общедоступными, применяться должны показатели, расчет и значение которых понятен и общепринят;

 всесторонность – в полной мере должны быть учтены различные аспекты логистической деятельности;

 прикладной характер – система оценки должна быть приспособленной к использованию в практике предприятий. Полученные результаты должны быть основой для формирования предложений, указывать на пути улучшения существующего положения;

 наглядность – для полноценного восприятия результатов должны максимально широко использоваться графические средства;

 однозначность – полученные результаты не должны допускать двойных трактовок;

 универсальность – система оценки должна быть приспособленной к условиям деятель-

ности различных предприятий, но при этом в полной мере учитывать ее специфические качества.

Общий алгоритм оценки эффективности работы логистической службы, по мнению авторов, представлен на рисунке 5.7. Рассмотрим этапы предложенного алгоритма более подробно.

Этапе 1. Выбор объектов оценки – должен осуществляться в соответствии с потребностями оценки. В качестве объектов оценки могут быть рассмотрены следующие подсистемы логи-

стики: подсистема поставок, подсистема складирования, транспортная подсистема, производственная подсистема, сбытовая (распределительная) подсистема, информационная подсистема.

Этап 2. Определение групп ключевых показателей для каждой из выбранных подсистем. Как отмечалось выше, показатели следует разделить на общие (универсальные для предприятий различных отраслей) и частные (свойственные конкретным условиям деятельности предприятия). Должны использоваться показатели, которые являются общепринятыми и широко распространенными на



предприятиях, на основании которых принимаются решения об эффективности работы логистической службы. При этом, разработку системы оценочных показателей важно осуществлять поэтапно: формирование стратегических целей предприятия  определение причинно-следственных связей между стратегическими и тактическими целями предприятия  выбор показателей и определение целевых значений  определение связей показателей с бизнес-процессами на предприятии  разработка тактических и стратегических мероприятий.

1. Выбор объектов оценки - подсистемы логистики (отдела)

2. Формирование групп оценочных показателей

3. Расчет количественных показателей эффективности работы логистической службы

4. Определение качественных показателей работы логистической службы

5. Определение интегрального показателея оценки уровня отдельных подсистем логистической деятельности (отделов)

6. Уточнение с учетом отраслевой специфики критериев перевода рассчитанных показателей в балльную шкалу

7. Оценка эффективности работы логистической службы на основе показателей оценки различных ее элементов

8. Обоснование выводов и рекомендаций по результатам оценки

Рисунок 5.7 – Алгоритм оценки эффективности работы логистической службы предприятия

Показатели оценки работы логистической службы предприятия могут быть прямыми или кос- венными, абсолютными или относительными. Косвенные показатели связаны преимущественно с финансовыми показателями, например, рентабельность. Прямые показатели больше подходят для анализа причин ситуаций, сложившихся в логистической системе, и поиска управленческих решений. К ним относятся: расстояние перевозки груза, скорость оборачиваемости запасов, количество невыполненных заказов, количество нарушений условий поставки. Абсолютные показатели охватывают единичные (например, объем сбыта) и суммарные показатели логистической деятельности (показатели баланса). Относительные показатели работы логистической службы можно условно разделить на удельные показатели (отношение значений параметров к общему количеству объектов), взаимосвязанные показатели логистической деятельности (соотношение различных величин между собой), индексы (соотношение друг с другом однородных величин, где в знаменателе применяется базовая величина).

Выбор оценочных показателей определяется спецификой построения логистической системы предприятия. Так, подсистема поставок будет иметь свойственные показатели для производственных и торговых предприятий. Для организаций оказывающих услуги (в т.ч. транспортные) роль данной составляющей минимизируется по отношению к другим подсистемам. Различные показатели также характеризуют производственную и транспортную подсистемы. Для наиболее рационального выбора оценочных показателей целесообразно их систематизировать в зависимости от специфики деятельности предприятий. Классификация ключевых показателей для каждой из логистических подсистем для производственного, торгового и транспортного предприятий приведена в таблице 5.4. В ней представлен ориентировочный перечень оценочных показателей, который целесообразно уточнять для конкретных условий деятельности предприятия, характерных проблем функционирования логистической системы, а также учитывая факторы внешней среды и силу их воздействия на логистическую деятельность.



Таблица 5.4 – Классификация показателей оценки эффективности работы отделов логистической

службы, в зависимости от сферы деятельности предприятия

Отдел логистической

службы

Отдел поставок

Склад

Транспортный отдел

Производственный отдел

Отдел сбыта - уровень канала сбыта и рентабельность

Информационный отдел - уровень информационного обеспечения;

Производственное пред-

приятие

- период поставки ключевых комплектующих;

- страховой запас;

- сумма транспортных

расходов на одного поставщика

- нормативный запас;

- средняя сумма оборот-

ных средств в складских запасах

- грузооборот склада;

- удельная нагрузка склада;

- коэффициент неравномерности загрузки склада;

- коэффициент использования грузового объема склада;

- коэффициент оборачиваемости продукции на складе;

- производительность склада.

- сумма транспортных расходов на одну поставку;

- коэффициент транспортных затрат;

- ритмичность поставок собственным транспортом;

- доля транспортных расходов в общих затратах предприятия

- фондоотдача, фондоемкость транспортных средств;

- коэффициент износа (пригодности) транспортных средств;

- фондорентабельность транспортных средств.

- продолжительность

производственного цикла;

- стоимость незавершенного производства в материальных затратах;

- коэффициент дефектности

- производительность труда;

- темп роста производственных затрат

- скорость документооборота;

- наличие инновационных технологий, баллы

Торговое предприятие Транспортное предпри-

- среднее время оформ-

ления заказа на поставку товара;

-коэффициент сезонности продаж;

- доля задержанных заказов.

- коэффициенты ширины, глубины, обновления ассортимента

- товарооборот из расчета на площадь торговых помещений

- среднее время оформления заказа;

- число полученных и обслуженных заявок;

- среднее время складской обработки груза;

- среднее время хранения груза;

- средняя удельная загрузка транспортных средств;

- сумма расходов на доставку груза от заказчика до получателя из расчета на 1 тонну

- грузооборот на единицу транспортных средств

ятие

Этап 3. Расчет оценочных (расчетных) показателей эффективности работы логистической службы проводится соответствующим аналитическим инструментарием.

Этап 4. Определение показателей работы логистической службы предприятия, имеющих

качественный характер, экспертным путем. Количество таких показателей должно быть ограниченной и составлять до 30% от их общего количества. Это позволит уменьшить уровень субъективности при дальнейшем оценивании. Преимуществами экспертных методов является то, что они: во-первых, наиболее удобные в условиях сложного доступа к информации о конкурентах, во-вторых, охватывают все факторы, включая те, количественное измерение которых затруднено, в-третьих, просты в использовании. Возможным недостатком может быть некоторая неточность в оценке, вызванная субъективностью мнений экспертов и уровнем их компетентности.



Этап 5. Расчет на базе частных показателей интегрального показателя оценки уровня отдельных составляющих (отделов) логистики. Обобщающий интегральный показатель следует рас-

считывать с учетом весомости каждого фактора по степени влияния на логистическую деятельность:







Где:  – средняя оценка i-го элемента подсистем логистики; 

– вес данного элемента в общем по-

казателе эффективности логистики.

Этап 6. Уточнение с учетом отраслевой специфики критериев перевода рассчитанных показателей в балльную шкалу. Применение определенных методов оценки эффективности работы логи-

стической службы в практической деятельности предприятий зависит от таких ситуационных факторов, как тип предприятия, отрасль, в которой осуществляется деятельность, уровень диверсификации, специфика продукции, типа рынка и конкуренции, наличия необходимой информации.

Этап 7. Оценка эффективности работы логистической службы на основе показателей оценки различных ее составляющих. Для комплексной оценки эффективности работы логистической

службы целесообразно реализовать подход, раскрывающий ее триединую сущность: как результат количественного измерения, как процесс организации оценки, анализа результатов

и выявления внутренних закономерностей, формирующих содержание объекта, в качестве базы для принятия управленческих решений по определению резервов повышения эффективности логистической деятельности.

Этап 8. Обоснование выводов и рекомендаций по результатам оценки.

Таким образом, четкий и планомерный механизм оценки эффективности работы логистиче-

ской службы позволит провести комплексное аналитическое исследование различных подсистем

(отделов

) логистики на предприятии, и определить возможные резервы повышения эффективности.



ГЛАВА 6. Экономические аспекты в управлении логистикой

6.1. Доходы, расходы и прибыль в теории и практике логистических систем



В сфере логистики чрезвычайно важными являются и теоретические, и методологические достижения, равно как и поиск гласных принципов оценки эффективности продвижения материалопотока.

К сожалению, на современном этапе какой-либо универсальной модели оценки эффективности логистической системы, способной учесть все временные (и пространственные) переменные, ситуации и возможные сценарии, не существует. Одновременно с этим, один критерий, который может связать всю логистическую систему с учетом этих самых переменных, ситуаций и сценариев все же есть – это прибыль. Если построить цепочку продвижения материалопотока, то в ней будут участвовать только те субъекты (предприятия и организации), которые получают прибыль. Эти субъекты создаются по не по волевому решению, а в связи и по причине сложившейся экономической ситуации. К примеру, если потребителям выгодно получить продукцию по прямыми поставкам, то в складском хозяйстве попросту не будет экономического смысла. А если потребители будут заинтересованы в получении продукции через распределительный склад, то, соответственно, возникнут новые экономические условия и появится экономический повод в создании такого склада. Главным будет то, что все участники логистической экосистемы смогут получить прибыль.

Прибыль – это положительная разница между суммарными доходами (в которые входит вы-

ручка от реализации товаров и услуг, полученные штрафы и компенсации, процентные доходы и т. п.) и затратами на производство или приобретение, хранение, транспортировку, сбыт этих товаров и услуг. В рассматриваемом контексте прибыль – это то, что остается у субъекта логистической экосистемы от реализации материалопотока после вычета совокупных затрат, с ним связанных:

ОбщаяприбыльСовокупныйдоход󰇛выручка󰇜Совокупныезатраты󰇛издержки󰇜

К затратной части обычно относятся постоянные, переменные, общие (валовые) и предельные издержки. Постоянные издержки (С

) – это затраты, которые не изменяются в зависимости от

пост

трансформации уровня материалопотока в краткосрочном периоде. То есть, это, например, заработная плата обслуживающего персонала организации, размер которой оговаривается при подписании трудового договора на определенный временной период. Переменные издержки (С

) – это затраты,

пер

которые изменяются в зависимости от трансформации уровня материалопотока в краткосрочном периоде. В качестве примера можно привести затраты на электроэнергию, сырье, комплектующие. Как видно из таблицы 6.1 (см. столбик 3), они растут по мере увеличения материалопотока. Общие (валовые) издержки (Соб) – это сумма постоянных и переменных затрат.

Таблица 6.1 – Пример постоянных, переменных, общих, средних и предельных издержек (условно)

№ у.ед. мате-

риалопотока

1 2 3 4 5 6 7 8 0 200 0 200 - - - 1 200 180 380 180 180 200 380 2 200 340 540 160 170 100 270 3 200 480 680 140 160 66,66 226,6 4 200 600 800 120 150 50,0 200,0 5 200 740 940 6 200 900 1100 160 150 33,3 183,3 7 200 1080 1280 8 200 1300 1500 220 162,5 25,0 187,5 9 200 1560 1760 260 173,3 22,22 195,5

10 200 1860 2060 300 186,0 20,0 206



пост

Издержки, руб.

Соб МС АС

пер

140 148

180

АС

пост

154,4 28,6

АСоб

пер

40,0 188,0

183,0

Рассчитать средние издержки можно следующим образом: постоянные, переменные и общие издержки делятся на уровень материалопотока:

АСпост

Спост

;АСпер

Спер

;АСоб

Соб

Предельные издержки (МС) – это дополнительные издержки, связанные с производством еще одной единицы материалопотока. Рассчитать их можно по следующей формуле:

󰅿Соб

МС

󰅿

где: 󰅿Соб – изменение общих (валовых) издержек; 󰅿 – изменение объема материалопотока.

Для того, чтобы рассчитать предельные издержки, потребуются общие (валовые) издержки до момента производства этой самой единицы и данные об общих издержках после ее производства. Таким образом, как можно увидеть из таблицы 6.1 (см. графу 5), общие (валовые) издержки ля четвертой условной единицы материалопотока равны 800 рублей, для пятой – 940 рублей, изменение объема материалопотока равно 1 условной единице, тогда:

940800

МС

140руб.

54

400

350

300

250

200

150

100

Изображения, руб.

12345678910

Q усл. ед.

Соб Спер Спост

Рисунок 6.1 – Кривые средних издержек

Графически изменение средних издержек представлено на рисунке 6.1: переменные издержки на единицу продукции до определенного периода уменьшаются, а потом начинают расти. Такое поведение переменных издержек обусловлено законом убывающей отдачи. Согласно этому закону, начиная с определенного момента последовательное присоединение единиц переменного продукта (к примеру, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (к примеру, капиталу) дает уменьшающий добавочный или предельный продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса. Этот момент показан на примере в таблице 6.2 и проиллюстрирован на рисунке 6.2.



Таблица 6.2 – Закон убывающей отдачи (транспортных средств), усл. ед.

Вложение переменных ресурсов труда

0 0 - 1 20 20 Возрастающая пре-

2 50 30 25,0 3 74 24 Убывающая предель-

4 94 20 23,5 5 110 16 22,0 6 120 10 20,0 7 126 6 18,0 8 126 0 Отрицательная пре-

9 124 -2 13,7

140

120

100

TR, усл. ед.

0123456789

Общий объем про-

изводства, усл. ед.

Wпр = Предельная производитель-

ность (2), усл. ед.

дельная отдача

ная отдача

дельная отдача

А, усл. ед.

Wср = Средняя произво-

дительность (2/1), усл. ед.

10,0

23,6

15,7

Максимальный объем материалопотока, max

Возрастающая ПО Убывающая ПО Отрицательная ПО

W ср.

-5

0123456789

А, ед.

Предельная производительность Средняя производительность

Рисунок 6.2 – Закон убывающей отдачи: первый график – общий объем материалопотока, второй

график – предельная и средняя производительность

Кривая предельных издержек пересекает кривую средних переменных издержек (точка А) и кривую общих издержек (точка Б). Это отнюдь не совпадение, а результат соотношения, которое называется правилом предельных и средних издержек. Согласно этому правилу предельные издержки должны равняться средним, однако только в том случае, если величина средних издержек дости-



<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 159 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]