Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление внешней и внутренней логистикой. Учебное пособие
.pdf
Информационные системы в логистике могут создаваться с целью управления материальными потоками на уровне отдельного предприятия, а могут способствовать организации логистических процессов на территории регионов, стран и даже группы стран. На уровне же отдельного предприятия информационные системы, в свою очередь, подразделяют на три группы: плановые, диспозитивные
(или диспетчерские) и исполнительные (или оперативные). В информационной системе можно выделить еще две подсистемы: функциональную и обеспечивающую.
Логистические информационные системы, входящие в разные группы, отличаются как своими
функциональными, так и обеспечивающими подсистемами. Функциональные подсистемы отличаются составом решаемых задач. Обеспечивающие подсистемы могут отличаться всеми своими элементами, т.е. техническим, информационным и математическим обеспечением. Остановимся подробнее
на специфике отдельных информационных систем.
1. Плановые информационные системы создаются на административном уровне управле-
ния и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Среди решаемых задач могут быть следующие: создание и оптимизация звеньев логистической цепи, управление условно-постоянными, т.е. мало изменяющимися, данными, планирование производства, общее управление запасами, управление резервами и другие задачи.
2. Диспозитивные информационные системы. Эти системы создаются на уровне управ-
ления складом или цехом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Здесь
могут решаться следующие задачи: детальное управление запасами (местами складирования), распоряжение внутри складским (или внутризаводским) транспортом, отбор грузов по заказам и их комплектование, учет отправляемых грузов и другие задачи.
3. Исполнительные информационные системы создаются на уровне административного
или оперативного управления. Обработка информации в этих системах производится в реальном
масштабе времени, который позволяет получать необходимую информацию о движении грузов в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующие административные и управляющие воздействия на объект управления. Этими системами могут решаться разнообразные задачи,
связанные с контролем материальных потоков, оперативным управлением обслуживания производства, управлением перемещениями и т.п.
Следует отметить, что информационная система предприятия эффективна только тогда, когда
создаются условия для ее интеграции в текущие бизнес-процессы. Эта проблема решается путем
создания соответствующего информационного фундамента. Сюда относятся «актуальные обзоры»
фондов (наличие фактических и планируемых заказов, содержание производственных основных и
промежуточных складов) и сроков (поставки, обработки, ожидания и простоев, соблюдения сроков).
Чтобы повысить конкурентоспособность организации и в периоды кризиса, и в условиях стабильной
экономической ситуации необходимо применение современных управленческих и информационных
и digital-технологий в сфере управления предприятия. Наиболее актуальными среди них сегодня являются:
1. Аналитика Больших данных (Big Data). Информационная логистика трансформируется
благодаря силе инсайтов, основанных на данных. Благодаря масштабной цифровой трансформации и
Интернета вещей (IoT) можно получать беспрецедентные объемы данных из различных источников
цепочки поставок. Капитализация его стоимости открывает значительный потенциал для
повышения
операционной эффективности, улучшения качества обслуживания клиентов, снижения рисков и создания новых бизнес-моделей.
2. Дополненная и виртуальная реальность. Объединяя цифровой и физический экосисте-
мы, дополненная реальность (AR) может повысить качество и производительность всех информационных процессов, предоставляя сотрудникам нужную информацию в нужное время и в нужном месте. Технология виртуальной реальности (VR) позволяет ключевым субъектам логистической дея-
выполняемых операций. Автоматизируются практически все сферы жизни и деятельности человека. Автоматизация позволяет повысить производительность труда, улучшить качество продукции, оптимизировать процессы управления, отстранить человека от производств, опасных для здоровья. Автоматизация, за исключением простейших случаев, требует комплексного, системного подхода к
решению задачи. В состав систем автоматизации входят датчики (сенсоры), устройства ввода
ры), исполнительные устройства, устройства вывода, компьютеры. Главная задача CRM систем – повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах,
сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом
34
См. подробнее: ИТ в логистике: четыре уровня автоматизации. – 29.03.2019 // Retail.ru. – ULR: https://www.retail.ru/articles/it-v-
logistike-chetyre-urovnya-avtomatizatsii/ (дата обращения: 21.06.2021)
71
, управляющие устройства (контролле-
тельности проектировать, испытывать и оценивать среду в цифровом мире для оптимизации материальных потоков и процессов обучения.
3. Облака и API. В связи с тем, что облачные сервисные приложения для сектора логисти-
ки продолжают разрушать традиционное управление цепочкой поставок, интерфейсы прикладного
программирования (API) формируют основу логистических услуг по запросу (или LaaS) и обработки
данных в реальном времени. Это позволяет операторам связи и сторонним участникам логистической деятельности интегрировать и масштабировать программные сервисы с использованием централизованных облачных платформ, заменяя существующие решения электронного обмена данными
(EDI).
4. Интернет вещей. Интернет вещей (IoT) может подключать практически все к чему
угодно и ускорить логистические процессы на основе данных. К настоящему времени привычные
объекты информационной системы могут отправлять, получать, обрабатывать и хранить информацию и, таким образом, активно участвовать в самоуправляемых логистических процессах, управляемых событиями. Интернет вещей позволяет всем ключевым субъектам логистической экосистемы
соответствующий экономически эффект, т.е. генерирует актуальные идеи, которые стимулируют изменения и новые решения.
5. Робототехника и автоматизация. На современном этапе активна первая волна авто-
матизации информационной логистики с использованием интеллектуальной робототехники. Благодаря быстрому технологическому прогрессу и большей доступности, робототехнические решения
проникают в рабочую силу логистики, поддерживая процессы с нулевым дефектом и повышая производительность. Мобильные или стационарные роботы будут играть больше ролей в цепочке поставок, помогая работникам складировать, транспортировать и даже осуществлять доставку на последней миле35.
6. Беспроводная связь нового поколения. Помимо 5G, прогресс в широком спектре техно-
логий беспроводной связи в настоящее время создает новые возможности для промышленности и
коммерции в целях улучшения видимости, повышения операционной эффективности и ускорения
автоматизации, в т.ч. информационной логистики. Беспроводные технологии следующего поколения
позволят совершить следующую коммуникационную революцию, выйдя за рамки сегодняшней цели
– автоматизировать и цифровизировать бизнес-процессы.
7. Блокчейн. Ликвидация ключевых барьеров глобальных цепочек поставок, блокчейн и
других технологий распределенного реестра (DLT) может способствовать повышению доверия и
прозрачности между заинтересованными сторонами и клиентами, поддерживая автоматизацию административных и коммерческих процессов. Концепции смарт-контрактов36 и потенциальное принятие криптовалюты в качестве жизнеспособной оплаты также создадут возможности для новых услуг
и бизнес-моделей в логистике.
8. Искусственный интеллект. Искусственный интеллект (ИИ) находит широкое приме-
нение в управлении информационными и материальными потоками благодаря параллельному развитию машинного обучения, вычислительной мощности, анализу больших данных и признанию лидерами отрасли. Искусственный интеллект призван повысить эффективность цепочки поставок благодаря своим возможностям прогнозирования и распознавания образов, а также за счет интеллектуальной автоматизации рабочих процессов и предоставления нового опыта для клиентов.
Воплощение прогрессивной концепции логистики в управлении предприятиями в априори ве-
дет к изменениям в информационной системе. Это ставит новые
цели перед информационной системой на предприятии: обеспечение оптимального движения и использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов, создание интегрированной, эффективной системы регу-
35
Термин «последняя миля» используется в логистике и электронной коммерции для описания последнего этапа доставки товара до
покупателя. Например из распределительного центра до двери дома. В пассажирском транспорте термин последняя миля описывает
последний этап поездки до работы-дома, например если вы можете поехать на машине до метро, затем на метро
до работы пройти пешком или доехать на такси, каршеринге или воспользоваться арендой велосипеда-электросамоката. То есть последняя миля – это самый последний этап доставки товара в возможно долгой логистической цепочке. Или последний этап поездки из
дома на работу или обратно. Существует также так называемая «проблема последней мили», т
этапом доставки товаров до двери покупателя или до магазина, и сложность с тем, чтобы быстро добраться до работы или дома от
метро или от остановки общественного транспорта.
36
Смарт-контракт – это договор в электронной форме, исполнение прав и обязательств по которому осуществляется путем соверше-
ния в автоматическом порядке цифровых транзакций в распределенном реестре цифровых транзакций в строго определенной им последовательности и при наступлении определенных им обстоятельств.
72
.е. сложность, связанная с последним
и «последнюю милю»
лирования и контроля потоков ресурсов, создание минимальных производственных запасов и максимальное сокращение времени хранения и транспортировки грузов, обеспечение высокой гибкости
производства, сокращение длительности логистического цикла выполнения заказов и пр.
73
ГЛАВА 5. Организация логистической службы на предприятии
5.1. Цели и функции логистической службы на предприятии
Логистика в деятельности предприятия – главное связующее звено между всеми этапами производства, это значит, что без специального отдела работа компании неэффективна. В особенности
это касается многопрофильных предприятий. Логистическая служба обеспечивает эффективное
управление производственно-коммерческой деятельностью. Его функции охватывают все процессы,
связанные с производством, снабжением и ресурсосбережением. Благодаря своевременной оптимизации деятельности отдела логистики, предприятие нарастит собственные мощности и прибыль. При
этом, эффективная и производительная деятельность предприятия на современном этапе обеспечивается только грамотно сформированным отделом логистики, функции и структура которого четко
определены, за счет чего работа выполняется точно в срок и качественно.
Главная стратегическая цель функционировании логистической службы на предприятии –
повышение эффективности деятельности этого предприятия путем сокращения расходов, повышения
конкурентоспособности, увеличения ликвидности и стоимости основных средств, обеспечения быстрой приспособляемости к изменяющемуся рынку, повышения добавочной ценности продукции,
снижения бизнес-рисков в рамках корпоративной стратегии. Достижению данной цели способствует
эффективная реализация ключевых функций, осуществляемых логистической службой:
формирование и развитие системы логистики – проектирование и осуществление на
практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей
системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;
развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области
продаж, инвестиций, кадров и т.д.;
системное администрирование – работники службы осуществляют руководство всеми
логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.
В связи с тем, что отделы логистики выполняют множество специфичных функций, что характерно для предприятий крупного и среднего бизнеса, целесообразнее из крупных подразделений
создать небольшие профильные группы. Например, в ведении отдела закупок будет находиться следующий спектр задач:
менеджмент и контроль складских работ в части обеспечения автотранспортом, упа-
ковкой и оборудованием, техническими средствами и спецодеждой;
снабжение других подразделений всем необходимым для работы (аналогично оснаще-
нию склада);
управление поставками и сохранением ресурсов (сырье, материалы, комплектующие);
координация закупок зарубежного сырья (товаров), включая таможенное оформление;
управление закупками и запасами для проведения работ на внешнем промышленном
оборудовании.
Для производственного отдела – это подготовка производственных планов и контроля над их
выполнением, планирование и закупок ресурсов (сырья, материалов и др.), необходимых для производства, организации производственных процессов и пр. Отдел управления запасами и ассортимен-
том будет проводить аналитику, чтобы на ее основе регулировать резервы и номенклатуру изделий,
выпускаемых компанией. Тогда как, к примеру, отдел контроля над поставками готового товара
будут реализовывать следующие цели (функции):
принятие и оформление заказов, включая интернет-заявки;
территориальное управление складом и доставкой продукции конечному потребителю
или посреднику;
контроль над дистрибутивной деятельностью и складом;
проверка качества сервисных услуг и партнерских связей и пр.
Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать
деятельность логистической службы, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы (см. подробнее
пп. 5.2) и эффективности вышеперечисленных логистических функций, но и на производственно-
74
хозяйственной деятельности в целом37. Безусловно, все они имеют свои субъект-объективные причины; прежде всего, следует отметить, что логистика является относительно новым направлением
экономической деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. Одновременно с этим, установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет переформирования целого ряда традиционных функций, которые сложились исторически, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями
предприятия, для которых служба логистики выступает в качестве конкурента. Между некоторыми
подразделениями предприятия и логистической службой возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам.
Следующей проблемой в организации логистической службы на предприятии и в решении
вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная
структура логистической службы, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за
логистической службой на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами.
Еще одна проблема в организации логистической службы, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого
оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем
более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного
подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и
структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных
недостатков, оказывающих влияние (в т.ч. негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную
деятельность предприятия или организации в целом.
Не менее актуальной проблемой в организации и управлении логистической службой на
предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибко-
сти. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции
на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура логистической службы
на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время
реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся
тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.
Для того чтобы логистическая служба функционировала эффективно, необходим ряд усло-
вий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически
любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:
четкая формулировка функций каждого подразделения и каждого отдельного сотрудника логистической службы – перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций,
процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками логистической
службы;
наличие необходимой информации о количестве сотрудников логистической службы,
которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, – прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер,
связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;
информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников логистической службы,
а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;
37
См. подробнее: Яковлев А.В. Логистика: учебно-практическое пособие / А. В. Яковлев, Е. А. Панявина. – Воронеж: ВГЛТУ, 2020. –
166 с.
75
необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника – речь в данном случае
идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может
привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы логистической службы или даже предприятия в целом.
5.2. Управление в логистической службе: типология организационных структур
Специфика организации логистической службы во многом зависит от направления деятельности самого предприятия, масштабов его деятельности, мощностей, ежемесячного товарооборота, количества поставщиков, потребителей и других участников логистической экосистемы. В зависимости от этих внутренних и внешних показателей, в организации устанавливается определенная иерархия. В классическом варианте, каждая выделенная структура делится на несколько уровней развития логистики, подотчетных руководителю подразделения (см. рис. 5.1):
Первый уровень
Второй уровень
Третий уровень
Общее управление Вице-президент по логистике
Программное управление Руководители функциональ-
ных групп
Оперативное управление Менеджеры
Рисунок 5.1 – «Классическая» иерархия управления логистической деятельностью коммерческой
организации
На первом уровне осуществляется: контроль деятельности логистической службы, корректировка планов и направлений, разработка стратегий, долгосрочное и краткосрочное планирование,
оценка работы системы, координация служб доставки, контроль и согласование бюджета и пр. Деятельность системы базируется на имеющихся показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Первый уровень логистической службы взаимодействует со всеми нижестоящими подразделениями. На втором уровне осуществляется: оформление и обработка поступающих заказов, контроль закупок, организация транспортного и складского хозяйства, реализация плана работ, контроль за деятельностью подчиненных, устранение ошибок, несоответствий, отчет перед руководством предприятия и др. Участниками второй ступени считаются
руководители-менеджеры отделов снабжения, сбыта, складского хозяйства и т. д., инженеры, контролеры и аналитики. Благодаря
их совместным действиям, все проблемы разрешаются своевременно и без осложнений.
В функциональный спектр третьего уровня входят: управление информационными и материалопотоками, взаимодействие с поставщиками при просрочке дедлайнов, передача менеджерам
информации о зафиксированных нарушениях, управление
подсистемами программного уровня, отчет перед вышестоящим руководством и пр. Управление на третьем уровне является в целом «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп)
логистической службы, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод
решения.
Особое место в трехуровневой структуре организации логистической службы на предприятии,
так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков
в логистической деятельности имеет, как правило, также три
самостоятельных уровня (см. рис. 5.2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.
76
Уровень
стратегического
решения
Уровень тактического
решения
Оперативный уровень
контроля
Рисунок 5.2 – Иерархия движения информационного потока в логистической службе
Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер,
– реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической
или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для
осуществления
оперативного планирования по различным направлениям деятельности логистической службы, а
также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.
Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня
несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована,
максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления
используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности логистической службы предприятия.
Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне
управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая
информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности логистической службы. По аналитической информации
(ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития логистической
службы предприятия.
Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерар-
хию – трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:
углубленная специализация с появлением каждого нового уровня;
повышенный контроль и координация на каждом уровне;
максимальная формальность производственных связей «руководитель – подчинен-
ный»;
достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности;
возможность возникновения конфликтности целей предприятия и отдельных ее звень-
ев;
незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной структуры.
На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную
микро-логистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре логистической службы, как
правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):
отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и
производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);
77
отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);
отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой
продукции);
отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль
за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);
отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с ди-
стрибьюторской сетью);
отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри логистиче-
ской службы, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями);
производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в
незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах).
В микро-логистических цепях, функционирующих в различных условиях производственнохозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное
построение отделов и групп логистической службы. Существует шесть вариантов модульного по-
строения структуры логистической службы на предприятии. Первый вариант может быть исполь-
зован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную
номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и
изделий-модификаций. Данные варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.
Модульная организация логистической службы предполагает использование про-
странственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям):
- производится набор
функциональных блоков
логистики, количество которых
зави-сит от направлений
деятельности субъектов
хозяйствования;
- определяются функции отделов и
групп логистической службы на
основе полного комплекса
логистических операций,
выполняемых на пред-приятии в
зависимости от направления ее
производственно-хозяйственной
деятель-ности;
- компонуются отделы или
группы логистической службы в
зависимости от количества
работающих на предпри-ятии и
номенклатуры используемых
материально-технических
ресурсов;
- рассчитывается необходимое
количество сотрудников по
каждому отделу или группе
логистической службы на основе
объемов выполняемых
логистических операций;
- устанавли-ваются принципы
формирования организационной
структуры по каждому отделу
или группе логистической
службы;
- формируются материальные и
информационные потоки при
взаимодействии логистической
службы с другими
организационными структурами
предприятия.
Рисунок 5.3 – Формирование логистической службы при модульной организационной структуре
Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся
структурах управления показана на рисунок 5.4.
78
- контроль состояния запасов
материальных ресурсов,
Снабжение
ДИРЕКТОР
Производство
Сбыт
транспортировки сырья, выполнение
погрузочно-разгрузочных и транспортно-
складскихработ, подготовка бюджета
закупок
- контроль и управление запасами на
всех стадиях технологического процесса
производства, производственное
планирование, внутрипроизводственная
транспортировка сырья, материалов и
полуфабрикатов, подготовка бюджета
производства
- управление и контроль запасами
готового продукта, выполнение операций
на складах готовой продукции,
транспортировка готового продукта,
размещение складов в бытовой сети,
подготовка бюджета сбыта
Рисунок 5.4 – Традиционная система управления материальными потоками
Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на
рисунке группы логистических операций соединены в материало-проводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Эту схему можно рассмотреть в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства). Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между операциями
четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.
Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в
результате не обеспечивают возможности оптимизации управления материальными потоками на
предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным
службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое – содержанием запасов, третье – сбытом готовой продукции. Одновременно с этим,
цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком,
начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю
готовой продукции.
- оперативно-календарное планирование
выпуска готовой продукции,
Планирование и контроль
ДИРЕКТОР
Управление операциями
Управляющий
материальными
потоками
Управление запасами
планирование транспортных процессов,
планирование складской сети, контроль
бюджета, информационные системы
- управление операциями на складах,
управление операциями на транспорте,
управление операциями в процессе
обслуживания производственных
процессов
- прогнозирование спроса, управление и
контроль запасов сырья, полуфабрикатов
и готового продукта
Рисунок 5.5 – Структура и функции органа управления сквозным материалопотоком на предприятии
79
Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком на предприятии
представлена на рисунок 5.5. Такая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию
управления сквозным материальным потоком.
5.3. Особенности организации эффективной работы логистической службы в организа-
ции: логистический аутсорсинг
Несмотря на бесспорную корпоративную ценность логистической службы, к настоящему времени по-прежнему не сформулировался четкий порядок и принципы ее создания. Однако, опираясь
на опыт как российских, так и зарубежных предприятий, можно добиться значительной отдачи от
этого подразделения. Очевидно, что организация отдела логистики – это процедура сложная и должна реализовываться в соответствии с положениями логистического подхода. Одновременно с этим,
при реформировании устоявшихся бизнес-процессов еще сложнее преодолеть противодействие традиционных и зачастую неэффективных методов работы. Принимая это во внимание, многие предприятия делают ставку на аутсорсинг. Более того, современные процессы интеграции, кооперации,
возрастающие запросы потребителей и прочее также подталкивают предприятия использовать логистический подход в своей деятельности и, в частности, к использованию логистического аутсорсинга.
Аутсорсинг – это передача неосновных функций организации и всех связанных с ними акти-
вов в управление профессиональному подрядчику (аутсорсеру)38. Логистический аутсорсинг или
так называемая контрактная логистика (contractlogistics) – это использование внешней фирмы-
оператора (перевозчика, складской фирмы или фирмы, которая управляет транспортом) для выполнения всех или некоторых функций определенной организации (заказчика) в сфере управления материалами или поставки продуктов на рынок39. Внешняя логистика и логистический аутсорсинг активно развиваются в странах с развитой рыночной экономикой со второй половины XX в.; он доказательно способствуют более глубоким формам интеграции между исполнителем и заказчиком специализированных логистических услуг.
В международной практике выделяют пять уровней логистического сервиса
(PartyLogisticsPL), предоставляемого компаниями-провайдерами. 1РL-уровень является базовым и
характеризуется тем, что владелец груза сам выполняет все логистические операции (сформировался
в 70-80-х гг. ХХ в.). Наивысшим является 5PL-уровень – это «виртуальная» логистика (см. рис. 5.6).
1 PL-логистика. Организация
собственными силами
2 PL-логистика. Частичный
аутсорсинг (например, только
международные перевозки)
3 PL-логистика. Комплексный
аутсорсинг
4 PL-логистика.
Интегрированный
логистический аутсорсинг
5 PL-логистика. Виртуальная
логистика
Организация логистического процесса
1 вариант
2 вариант
3 вариант
4 вариант
5 вариант
Рисунок 5.6 – Организация логистического процесса: различные варианты
38
См. подробнее: Аутсорсинг в экономике предприятия: учебное пособие / [В. И. Малый, В. И. Попюк, С. Ю. Родионова и др.]. – Са-
ратов: Поволжский институт управления имени П. А. Столыпина – филиал РАНХИГС, 2020. – 212 с.
39
См. подробнее: Гайнутдинова М.Т. Аутсорсинг логистических услуг: реалии и тенденции // Academy. 2020. №4 (55). С. 42-47; Яру-
сова А.Д., Коротких Ю.С. Повышение эффективности работы аутсорсинга в логистических услугах // Наука без границ. 2020. №4 (44).
С. 68-71 и др.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]