Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие
.pdf
18
не только методический
подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор воз-
можных типичных стратегий.
18
--
-
71
проблемным товарам:
-
-
Деловой комплексный анализ (проект PIMS)
Од-
ной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных
фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy;
на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной
стратегии на прибыль»; в российской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов
производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность
предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000
фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для
обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность
каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы,
влияющие на прибыльность предприятий.
«Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от
ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании
предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов,
которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эф-
фективности хозяйственных организаций» Наиболее существенными из них являются следующие.
72
1. Капиталоемкость.
1
2. Относительное качество продукции.
3. Производительность.
4. Конкурентная позиция бизнеса.
5. Низкие затраты на единицу продукции
6. Вертикальная интеграция.
7. Инновации.
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как
правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В
проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по
осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена –
качество, уровень качества–доля рынка, уровень качества – интенсивность инвестиций, доля рынка–доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть
скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом
режиме. Одна из таких матриц приведена в табл. 161.
Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю
рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов)
от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиции.
А.
73
17
7
7-15
15-
23
23-
38
38
10
16
21
23
33
PIMS
стратегия сохранения существующей доли рынка.
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей
эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому
проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так
же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы.
Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте
других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что
этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно
устойчивым видам рынков и бизнеса.
74
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Этапы формирования стратегии
Она предполагает участие экспертов-консультантов в
разработке стратегии. , данный подход был в большей степени
ориентирован на внутренние возможности предприятия.
При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и
глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет
о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде
«дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархической структуры.
Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов:
1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его
бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направ-
ления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и
развитие рынков.
В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или
банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф
называет «проблемным месивом»). В итоге определяется структурированный банк проблем и задач, пока без установления взаимосвязей между
ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд
задач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структуре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе – зафиксировать проблемы и
задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия
принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается:
• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;
• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспек-
тивные;
• не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включе-
нию в разные направления.
2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в
рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных
путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.
75
3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии
1
1
предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются деловые и функциональные
стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением
сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, определяется роль и место каждой программы в процессе реализации стратегии, а также очередность выполнения целевых программ
.
параллельно
итерационным,
гибкость структуры
открытой;
• адресность структуры,
комплексность и полнота охвата
В стратегической работе на первый план выдвигается решение
сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее
общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в такой
работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе.
Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов – все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.
18.
На предварительном этапе осуществляется анализ личного потен-
циала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке
стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных
позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом
Под программой
76
может быть принято решение о проведении обучения персонала предпри-
I
-
II
-
III
ятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направле-
ниям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного
опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия
18
Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование
рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемноделовой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:
• научно-техническое направление;
• экономическое направление;
• отношения с поставщиками и потребителями;
• социальное направление;
• экологическое направление.
,
77
Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка
возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в
качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть
коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.
На следующем этапе работы необходимо проранжировать сфор-
мированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблемном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе особую
важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении
ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей.
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив
осуществляется с использованием как формальных, так и качественных
методов
Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в ви-
де целевых программ с различными сроками реализации.
конкретизация стратегических аль-
тернатив может привести к переосмыслению целей развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение
структуры программы.
Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся
организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязан-
ного с системой планирования.
78
3.2 Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
1
Продуктово-маркетинговая стратегия
Продуктово-маркетинговая стратегия1
-
-
-
-
Продукт -
- -
Продуктово-маркетинговая программа
-
-
-
79
-
3.3 Производственная стратегия
Для российских промышленных предприятий,
.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]