Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие
.pdf
Миссия
Цели
Стратегическая концепция
Стратегии ключевых подсистем организации
Организационная модель
Модель тактического менеджмента
-
-
21
1.10 Сравнительный анализ стратегического
Характеристика
Тактический (оперативный)
менеджмент
Стратегический менеджмент
Миссия, предназначение
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством
установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в
деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента
Взгляд внутрь организации, поиск
путей более эффективного использования ресурсов
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной
борьбе, отслеживание и адаптация
к изменениям в окружении
Учет фактора
времени
Ориентация на краткосрочную и
среднесрочную перспективу
Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы
управления
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Люди, системы информационного
обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом
Взгляд на работников как на ресурс
организации, исполнителей отдельных работ и функций
Взгляд на работников как на основу
организации, главную ценность и
источник ее благополучия
Критерий эффективности
управления
Прибыльность и рациональность
использования производственного
потенциала
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы
рынка и необходимые изменения в
зависимости от изменений окружения
и тактического менеджмента
-- Сравнение стратегического и тактического менеджмента
22
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Возможности (О)
Сильные стороны (S)
1 1
2 2
3 3
Угрозы (Т)
Слабые стороны (W)
1 1
2 2
3 3
SWOT-
Стратегический анализ – это комплексный анализ, включающий
анализ конкурентной обстановки организации, анализ внутренних ресурсов
и возможностей организации, а также оценку хозяйственной деятельности для ее дальнейшего развития.
2.1 Анализ внешней среды организации
Внешняя среда состоит из двух частей:
макросреда (отдаленное окружение – правительство, экономика,
природные факторы, научно-технический прогресс, социальнодемографическая среда);
микросреда (отраслевое или ближнее окружение – акционеры, по-
ставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).
SWOT-PEST-EFAS-
SWOT-анализ
SWOT S Strengths
W Weaknesses O Opportunities
T Threats
SWOT-
.
SWOT-анализ
как первичный стратегический анализ
________________________________ (наименование организации)
k-
PEST – анализ
23
PEST P Policy
Политика (Р)
Экономика (Е)
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
8
9
-
10
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
Социум (S)
Технология (T)
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
8
9
10
E Economy S Society
T Technology
2.
PEST-анализ
тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии
________________________________ (наименование организации)
24
Возможности
0,20 4 0,80
0,10 5 0,50
0,05 1 0,05
0,05 2 0,10
0,10 2 0,20
0,10 4 0,40
0,10 4 0,40
0,15 3 0,45
Y
0,05 1 0,05
0,10 2 0,20
Суммарная оценка
1,00 3,15
,
.
EFAS-анализ
External Strategic Factors Analysis Summary EFAS
EFAS-анализ
________________________________ (наименование организации)
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предлагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же
число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы
(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма
весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
25
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:
«пять» – выдающийся, «четыре» – выше среднего, «три» – средний,
«два» – ниже среднего, «единица» – незначимый. Оценки основаны на
специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем
умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвеше нная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого
фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и
прогнозируемые факторы внешней среды.
основные типы внешнего окружения:
1. Изменяющаяся среда,
2. Враждебное окружение, ,
3. Разнообразное окружение
McDonalds,
4. Технически сложная среда.
26
Покупатели
Соотношение потребительских свойств и цены товара,
доступность товара, сервис
Акционеры
Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды
Правительственные органы
Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы
Уровень заработной платы, стабильность занятости,
условия труда и возможности профессионального роста
Кредиторы
Надежность выполнения условий контрактов
Поставщики
Скорость (своевременность) исполнения платежей,
стабильность заказов
Конкуренты
Скорость проникновения на отраслевые рынки,
инновации, конкурентные преимущества
Общественность
Вклад в развитие общества через уплату налогов,
благотворительность, создание рабочих мест, минимум
негативного воздействия на природную среду
2.2 Анализ отрасли
Рассмотрение конкурентоспособности организации необходимо
начинать с анализа конкуренции в отрасли или так называемого структурного анализа конкурентного окружения организации.
Хозяйственная отрасль –
Административная отрасль
суть конкуренции в любой
отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил
(факторов), . 6.
27
ОТРАСЛЬ
НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ПОСТАВЩИКИ
Зависимость
ЗАМЕНИТЕЛИ
ПОКУПАТЕЛИ
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленно-
сти выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить
интенсивность конкуренции и, в этой связи, возможное воздействие на ор-
ганизацию пяти ключевых сил.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разраба-
тывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, поможет ей
занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными кон-
курентными силами.
Угроза проникновения на рынок (новые конкуренты)
Власть покупателей и поставщиков
-
28
Угроза заменителей
Уровень конкурентной борьбы
Интенсивность конкуренции зависит от таких факторов как:
количество и размер фирм;
специфика продукции;
характеристика спроса и перспективы развития отрасли;
затраты, связанные с переключением потребителей с одного по-
ставщика на другого;
барьеры входа в отрасль и т. д.
Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо
преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.
-
-
-
-
-
-
29
Потенциал отрасли
Стратегический выбор (решения)
Поэтому главным для орга-
низации является найти такую сферу деятельности, где была бы защита
от действий этих конкурентных сил и появилась бы возможность исполь-
зовать их в своих целях.
основные показатели отрасли:
реальный и потенциальный размер отрасли;
перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла ;
структура и масштабы конкуренции;
структура отраслевых издержек;
система сбыта продукции;
тенденции развития отрасли;
ключевые факторы успеха.
стадии жизненного цикла
отрасли
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]