Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие
.pdf
2. Специфический выбор. -
Позиции бизнеса
Характеристика позиции
-
-
3. Уточненные стратегии.
Этапы проведения полного стратегического планирования
деятельности фирмы с помощью Матрицы ADL/LC
На первом этапе необходимо выявить характеристики конкурент-
ных позиций СЕБ согласно таблице 13.
13 -
61
14
Фактор
Рождение
Рост
Зрелость
Спад
?
Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы, модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится
цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в
продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и
строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).
Вторым этапом планирования является определение стадии жизненного цикла отрасли.
14
62
Третьим этапом является выявление возможных стратегий разви-
Вид
СЕБ*
Прибыль
Денежный
поток
Инвестиции
С
G, L,N,0,P,T,V).
I, L)
(A,C,N,U,V,W).
(A,C,N,U,V,W)
G,H,J,N,T).
A,C,N,U,V)
A,C,N,U,V,W)
I, L
(B,C,E,G,L,N, 0,P,T,V)
(A,C,N,U,V,W).
(B,C,E,G,L,N, 0,P,T,V)
(A,C,N,U,V,W
G,J,N,P,T,U)
A,C,N,U,V,W)
(D,K,M,N,Q,R,V,W
D, N, Q,U)
тия – рекомендаций для СЕБ (табл. 15) согласно уточненным стратегиям
консультационной фирмы Arthur D. Little (табл. 16) в соответствии с их
точечным нахождением в матрице.
15 Arthur D. Little
63
Продолжение табл. 15
B,C,E,G,L,
N,0,P,T,V)
(A,C,N,U,V,W
F, G,
J,N,P,T,U
(A,G,1,M,R,T)
B,C,L,N,P,T,
U,V
D,M,Q,R,W)
G,L,T)
G, L,
(D,E,L,M,P,Q,R)
C,D,N,Q,U
(D,M,Q,R,W)
(D,M,Q,R,W
(D,E,L,M,P, Q, R
DQ,
R, W
(D,K,Q,R,S)
64
Окончание табл. 15
D,L,M,N, Q, R, V, W)
(D,M,0,P, Q, R, U
D,L,M,N, Q.R.V.W),
(D,M,0,P,Q, R, U
D,M,Q,R,W
N
0
D
Q
F
R
G
S
I
U
J
V
W
L
X
1
16
Arthur D. Little
1.
16 Arthur D. Little
Ефремов B.C.
. 117130.
65
Arthur D. Little
Старый товар
Старый рынок
Новый рынок
Новый товар
(2)
Важно, что данная модель ограничена
только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена
ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ( «оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные
изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция
фрагментарна на стадии рождения.
Матрица Ансоффа
матрица известного
американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря
Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприя-
тия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений
роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стра-
тегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка
новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка,
диверсификации 15).
16
1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной
стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия
маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существую-
щем рынке.
Имеются
следующие альтернативы интенсивного роста
66
•развитие первичного спроса
увеличение доли рынка -
приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-
конкурентов;
защита своего положения на рынке
рационализация рынка –
2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершен-
ствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Имеются следующие альтернативные варианты ре-
ализации стратегии:
добавление потребительских характеристик товара.
расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой
продукции.
3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная
стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для
уже освоенных товаров.
Здесь также имеется ряд альтернатив:
освоение новых сегментов
67
выход на новые рынки
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов
продукции одновременно с освоением новых рынков.
(
5%5.
По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация
на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар–рынок).
Arthur D. Little.
Трехмерная схема Абеля
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе
сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса
в трех измерениях (рис. 17):
• обслуживаемые группы покупателей (кто?);
• потребности покупателей (что?);
• технологию, используемую при разработке и производстве продук-
та (как?).
68
17. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)
Levitt
критерием выбора бизнеса является его
согласованность с требованиями рынка.
главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен
стать синергический эффект.
Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный
третий фактор для определения бизнеса – технологию. Вначале на схеме
устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек
69
производства за счет изменения технологии производства и сбыта про-
1
дукции.
Cooper
-1
соответствие рассматриваемой области общему направле-
нию деятельности фирмы, с
Привлекательность области,
«Сила» бизнеса
Cooper R. Winning a new product. L., 1998.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]