Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие
.pdf
10
Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать
следующие выводы:
• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
• оценить их потребности в финансировании и потенциал рента-
бельности;
• оценить равновесие корпоративного портфеля.
При проведении портфельного анализа на практике руководство
предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно
идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести
группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при фо рмировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам.
• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый
вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;
• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каж-
дой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;
• показывает как способность каждой бизнес-единицы генериро-
вать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;
51
• стимулирует использование данных о внешней среде;
• поднимает проблему соответствия финансовых потоков по-
требностям расширения и роста бизнеса.
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы
сводится к следующему:
• в матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и
относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факт оры роста;
• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит
от определения границ и масштабов рынка;
• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет
на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относител ьной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при
наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;
• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.
Модифицированная матрица БКГ
13):
52
13
•размеры конкурентных преимуществ,
число способов реализации конкурентных преимуществ –
53
1
фрагментарные отрасли
1.
Porter М. Е. Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors. 3 ed.
N.Y.: The Free Press, 1990. P. 191.
54
концентрированной (специализированной),
55
Mercedes Daimler-Chrysler).
Матрица McKincey – General Electric
«экран бизнеса», McKincey
General Electric.
14).
14 McKincey General Electric
in
-in
56
Привлекательность рынка
Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Факторы конкуренции
Финансово-экономические факторы
Социально-психологические факторы
1.
11
57
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы
Критерии
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
0,15 4 0,6
0,25 3 0,75
0,15 3 0,45
0,25 3 0,75
0,1 2 0,2
0,1 4 0,4
1 3,15
удерживать
улучшения
восстановить
«собрать урожай»,
деинвестировать
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие проце-
дуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы
успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи-
мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от едини-
цы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по
всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности
рынка данной СЕБ (табл. 12).
12
58
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ)
ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием
процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате
получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные
на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в
матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают
с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнесединиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным,
только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого
следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегиче-
ской единицы бизнеса.
-
McKincey-GE.
измерение;
субъективность
59
Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)1
1
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная,
благоприятная (заметная), прочная и слабая.
13).
Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиции дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая
дополняется тщательно продуманным набором стратегических решении.
Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые
характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X).
. 15. Arthur D. Little (ADL/LC)
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.
1. Простой (естественный) выбор. -
ADL
ADL Arthur D. Little. LC life cycle ( ).
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]