Современные тенденции в управлении социально-экономическими системами. Монография

Для описания системы подачи предложений по улучшению специалистами АО «ТМТП» разработаны локально-нормативные акты, в частности «Положение о системе подачи предложений по улуч­шению», а также прочие документы, определяющие права, обязан­ности, ответственность и мотивацию (материальную и нематериаль­ную) участников деятельности по улучшению. Данные документы описывают систему улучшения, порядок подачи и внедрения предло­жений по улучшению, порядок реализации проектов по улучшению.

Для достижения указанной цели в системе подачи предложений выполняются три ключевые задачи:

Это позволило своевременно обнаружить ряд проблем, которые

либо уже осознаны руководством и на данном этапе устраняются, корректируются, либо только обозначены в результате данного иссле­дования и доведены до сведения руководства как направления для дальнейшего развития. Рассмотрим основные проблемы, касающиеся персонала, руководителей и работы с клиентами.

Статистический анализ количества поданных предложений в течение последующего 2020 года показывает, что на этапе внедрения системы в АО «ТМТП» вовлеченность производственного персонала в процесс подачи предложений была достаточно низкой (рис. 2.3). Следовательно, было необходимо изучить причины недостаточной инновационной активности персонала и выявить возможные недос­татки в функционировании СППУ.

Рис. 2.3. Динамика подачи предложений по улучшениям в 2020 г.

Было проведено анкетирование производственного персонала АО «ТМТП» с целью выявления отношения работников к системе подачи предложений по улучшениям и определения уровня вовлеченности. Анкета разработана на основе исследовательских данных профессора В.Н. Белкина [2]. В анкетировании участвовало 40% женщин и 60% мужчин, всего 60 человек, что составляет 30% от всего производствен­ного персонала. Возраст респондентов – 30–55 лет. Такая возрастная категория респондентов наиболее оптимальна, поскольку может пре­доставить более качественную обратную связь, имеет достаточный опыт работы и знания. Следовательно, такая выборка наиболее репре­зентативна.

Анкетирование проводилось в декабре 2020 г. и повторно спустя полгода в июле 2021 г. с целью изучения трансформации отношения работников к СППУ и динамики их вовлеченности.

Результаты анкетирования в 2020 г. выявили низкий уровень вовлеченности работников в процесс подачи предложений. Более 88% респондентов сомневаются в том, что сотрудник должен заниматься постоянным совершенствованием на рабочем месте. Особенно показа­тельными были данные, указывающие на мнение работников, что «всякая инициатива наказуема» (65,9%) и что руководители не ориен­тируют на подачу предложений по улучшению (80,6%). Высокими были также показатели, отражающие необходимость развития системы материального стимулирования. С учетом полученных данных были выработаны следующие пути совершенствования системы подачи предложений по улучшениям.

Во-вторых, неотъемлемой частью процесса вовлечения персонала в систему является применение грамотно разработанной программы мотивации персонала. Диагностика мотивации профессиональной дея­тельности (методика К. Замфира в модификации А.А. Реана) показала, что персонал АО «ТМТП» в основном ориентирован на внешнюю положительную мотивацию [9]. Следовательно, целесообразно разви­тие системы материального и морального стимулирования для закреп­ления внешней положительной мотивации и поэтапного формирования внутренней положительной мотивации сотрудников.

объективное обоснование для выплаты материального вознаграждения

победителям конкурса.

Содержанием конкурса, объявленного в январе 2021 г., явилось сокращение расходов и устранение потерь. Критерии отбора предло­жений по улучшению в рамках конкурса представлены в табл. 2.2. По условиям конкурса победители награждены денежными призами в размере 30 тыс. рублей за 1-е место, 20 тыс. рублей за 2-е место и 10 тыс. рублей за 3-е место. Сотрудники, предложения которых не заняли призовые места, но были приняты к внедрению, были поощрены призами с символикой Производственной системы Транспортного Холдинга: ежедневники, кружки, рюкзаки, флешкарты, термосы, футболки и т.п.

Следующая проблема, выявленная в ходе анализа СППУ, касается недостаточной вовлеченности руководителей в процесс подачи предложений по улучшению. Руководители высшего и среднего звена являются лидерами системы, они должны быть, в первую очередь, сами вовлечены в процесс, а затем вовлекать в систему рядовых сотрудников [13]. Именно руководители транслируют либо задают основные корпоративные стандарты, в том числе и в инновационной сфере. От своевременности, систематичности, адекватности управленческих воздействий зависит активность персонала и вектор приложения дан­ной активности. Эти факты позволили топ-менеджменту АО «ТМТП» обосновать и внедрить достаточно жесткие условия для руководителей среднего звена. В должностные инструкции руководителей и в поло­жения о структурных подразделениях были добавлены статьи об обяза­тельной рационализаторской деятельности и инновационной активнос­ти. Таким образом, данная деятельность вменялась в обязанности руководителей и получила юридическую основу.

Кроме того, был определен учет и конкретизирована отчетность руководителей о внедренных ими улучшениях или инновациях за каждый истекший месяц. Важным показателем инновационной актив­ности руководителя стало среднее число предложений, приходящееся на одного подчиненного работника. Тем самым на руководителя была

возложена ответственность за активизацию творческой и инновационной деятельности подчиненного коллектива. С целью контроля выполнения данной обязанности организована ежегодная аттестация всех руководителей по уровню инновационной активности. Аттестационная комиссия, заслушав отчет руководителя, определив его личную актив­ность и активность подчиненного коллектива за год, принимает решение: повысить основную зарплату на следующий год или понизить ее на определенный комиссией процент. Наряду с этим комиссия рекомендует ввести наиболее активных руководителей в резерв на повышение в должности или поставить вопрос о неполном соответствии работника занимаемой должности. Таким образом, каждый руководитель получает материальный мотив: получить вознаграждение за счет премиального и инновационного фонда, повысить размер основной зарплаты, попасть в резерв на выдвижение. Наряду с этим руководитель несет материальную ответственность за личную инновационную пассивность и за низкий процент вовлеченности в СППУ подчиненного коллектива в виде снижения основной зарплаты и возможной утраты должности.

При анализе системы подачи предложений по улучшению в АО «ТМТП» было установлено, что система подачи предложений не содержит компонентов, позволяющих подавать предложения клиентам

компании. Тем не менее клиенты – это важный внешний фактор прямого воздействия на инновационную активность организации. На сайте АО «ТМТП» существует система обратной связи от клиентов, которая подразумевает оценку качества работы компании на основе анкетирования. Данная анкета позволяет максимально точно рассчитать индекс удовлетворенности клиентов оказанными услугами, но полностью исключает возможность диалога, эффективной двусто­ронней коммуникации и тем более возможности что-то предложить, выразить сво мнение или поделиться идеей. Поэтому важный пласт информации, отражающий заинтересованный взгляд со стороны, дающий возможность лучше понять потребности клиента, а также изучить возможности усовершенствования производственных процес­сов, остается без внимания маркетологов, экономистов, инженеров и управленцев компании. Учитывая, что в настоящее время в связи с повышением динамичности рынков все большее число фирм стремится использовать в инновационной сфере как внутренние, так и внешние возможности, отсутствие вовлеченности партнеров и клиентов в процесс генерации идей можно рассматривать как проблему функцио­нирования СППУ АО «ТМТП». Данный аспект требует отдельного рассмотрения и решения, так как внешняя среда может выступать в качестве дополнительных источников идей, знаний и ресурсов.

Клиенты могут стать источником бесценной информации почти для любых инноваций.

Компании, вовлекающие партнеров или клиентов организации в инновационный процесс, приобретают следующие возможности: пони­мание сильных и слабых сторон оказываемых услуг; привлечение свежих идей и предложений со стороны; получение доступа к дополни­тельным недорогим интеллектуальным ресурсам (знания и труд партнеров и клиентов); генерирование альтернативных идей, из которых можно выбрать наилучшие.

Подводя итоги, важно отметить, что управление инновационной активностью сотрудников организации – это тонкая работа руководи­теля и всего аппарата управления, требующая формирования на предприятии команды единомышленников из числа как руководителей среднего и низшего звена, так и всего персонала. С помощью данного инструмента можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, обеспечить реализацию инновационного потенциала компании, достигнуть качественного уровня оказываемых услуг, создать позитивную деловую репутацию организации и повысить конкурентоспособность предприятия.

В.Н. Белкин, Н.А. Белкина. – Текст : непосредственный //

ционной деятельности менеджеров предприятий / В.Н. Белкин,

ный университет промышленных технологий и дизайна, 2021. –

International Conference Proceeding Series : Proceedings – International

2019, Saint Petersburg, 24–25 октября 2019 года. – Saint Petersburg:

Association for Computing Machinery, 2019. – P. 3373344. – DOI

улучшению на предприятии (АО «Таганрогский морской торговый