Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные тенденции в управлении социально-экономическими системами. Монография
.pdf
кадровой работы, а также технологии и средства эффективного
управленческого воздействия на персонал;
включение в систему работы с персоналом руководителей структур-
ных подразделений, что позволяет достигать конкретных результа-
тов за счет точечных управленческих воздействий на персонал;
кадровое планирование, основанное на изучении потребностей
организации в рабочей силе;
функциональный анализ существующих рабочих мест;
проектирование новых рабочих мест;
развитие технологий планирования карьеры и других форм инди-
видуальной работы с персоналом;
широкое использование технологий обучения и развития персонала;
формирование и развитие сильной и адаптивной организационной
культуры;
поощрение инициативы работников на всех уровнях, внедрение
рационализаторских предложений и предложений по улучшению
процессов и условий труда;
открытое обсуждение возникающих проблем и совместный поиск
их решений;
забота об улучшении и модернизации условий труда [3].
Описанные процессы представляют собой магистральное направление развития идей и методологии управления персоналом, которая, в
свою очередь, включает ряд отдельных новаций – от разработки наиболее общих концептуальных основ управления человеческими ресурсами, включая нравственные, аксиологические, социальные, компетентностные, экономические аспекты, до внедрения конкретных процессов
и технологий.
Так, С.А.Бирюков и С.А.Дьяков описывают пять направлений
трансформации системы управления персоналом в России и в мире:
автоматизация процессов работы с персоналом в целом и внедрение
SMART-рекрутинга в частности, развитие концепции HR-маркетинга,
изменение роли и расширение функций кадровых служб, гуманизация
деятельности по управлению персоналом [6]. По мнению данных авторов, современная ситуация в сфере управления персоналом развивается
в нескольких аспектах, которые характеризуются, во-первых, разработкой и широким использованием интернет-технологий, автоматизированных систем учета кадров, различного рода приложений для анализа
рынка труда и потребности в персонале, поиска, аттестации, обучения
и развития персонала, развития электронной образовательной среды
корпоративных университетов (учебных центров), во-вторых, осознанием необходимости инвестиций в развитие человеческого капитала,
11
в-третьих, расширением видов, форм и технологий работы с кадрами,
в-четвертых, большим вниманием к формированию и поддержанию
организационной культуры, бренда и имиджа компании, налаживанию
системы внешних и внутренних коммуникаций, работы над вовлеченностью персонала.
Наибольшими разнообразием и разноплановостью отличаются тенденции управления человеческими ресурсами, связанные с гуманизацией и индивидуализацией кадровой работы, развитием персонала, а
также с формированием организационной культуры и стимулированием различных форм совместной командной и проектной деятельности.
Рассмотрим наиболее общие подходы к HR-менеджменту, существующие сегодня в мире и в России.
Широкое распространение в управлении человеческими ресурсами
получил компетентностный подход, в наиболее общем виде представляющий собой такую концептуальную модель управления персоналом,
которая строится на представлениях о знаниях, умениях, практическом
опыте и профессионально важных качествах личности работника,
необходимых и достаточных для выполнения тех или иных трудовых
функций и профессиональной деятельности в целом.
Применение компетентностного подхода в управлении персоналом
является актуальным в связи с ускорением инновационных процессов в
различных сферах деятельности, высокой конкуренции и нестабильности внешней среды. Значимость компетенций персонала возрастает,
в результате работодатели заинтересованы в обучении, развитии и
повышении квалификации своих сотрудников, а сотрудники мотивированы на эти процессы.
Имеются три возможных варианта трактовки профессиональной
компетентности: компетентность как необходимое условие для получения разрешения заниматься определенной профессиональной деятельностью, компетентность как результат выполнения заданных стандартов, компетентность как способность к практическим достижениям,
проявляемым при выполнении конкретных рабочих задач.
Но чаще всего профессиональная компетентность определяется
через привычное и разумное использование общения, знаний, технических навыков, рассуждений, эмоций, ценностей и размышлений в
повседневной профессиональной деятельности на благо человека и
сообщества. К профессиональной компетентности относят и профессиональные знания, и умения по оценке ситуаций профессиональной
деятельности, и конкретные технические навыки, действия и операции,
позволяющие эффективно решать профессиональные задачи, и опыт, и
12
профессиональное самосознание, и характеристики личности, связанные с эффективностью профессиональной деятельности.
В интегрированную систему профессиональной компетентности
включаются конкретные компетенции – сложные и динамичные кластеры знаний, навыков и умений, убеждения, ценности, мотивация и
стратегии поведения, диспозиции и личные характеристики, позволяют
в совокупности выполнять задачи с множеством потенциальных
результатов.
Особенностями компетенций являются доступность наблюдению,
измерению и оценке, гибкость и возможность совершенствования и
трансляции в ходе обучения. Высокий уровень развития компетенций
ведет к высокой эффективности профессиональной деятельности на
уровне экспертов или мастеров, а для базового уровня профессиональной деятельности бывает достаточно минимальных значений.
В контексте анализа ключевых компетенций XXI века Д.В. Ким
говорит о необходимых базовых навыках грамотности (способности к
эффективной речевой деятельности, расчтам количественных и
особенно финансовых показателей, использованию научных знаний для
выдвижения и проверки гипотез, информационно-коммуникационных
и цифровых технологий, правовой и культурной грамотности),
наиболее общих компетенциях критического мышления, креативности,
обмена информацией, общения и взаимодействия. В отдельную категорию ключевых компетенций автор выделяет личностные свойства –
активность, инициативность, адаптивность, лидерские и волевые
качества [9].
Новейшим трендом компетентностного подхода является развитие
компетентности не только отдельного работника, но и трудового коллектива в целом как коллективного субъекта совместной деятельности.
Для реализации этой идеи формируются рабочие группы, проектные
команды, успех которых в решении конкретных проблемных ситуаций
зависит не просто от каждого работника, но от синергии всех приложенных усилий. Замечено, что при успешном формировании компетентного коллектива в нем возникают процессы самоорганизации,
самоуправления и самовоспроизводства. Коллектив становится системой, способной не только эффективно решать стоящие перед ней задачи, но и гибко менять свою структуру и функции отдельных членов
команды, адаптируя их к быстрым и часто неожиданным изменениям
среды. Важную роль при этом играют феномены партисипативной корпоративной культуры, вовлеченности персонала, мотивации трудовой
деятельности.
13
С данной тенденцией связаны два других взаимодополняющих
подхода к управлению человеческими ресурсами – индивидуальный
подход, признающий фундаментальные различия работников по полу,
возрасту и принадлежности к определенным поколениям, ценностям,
интересам и другим основополагающим свойствам, и командно-
проектный подход, основанный на формировании эффективно функционирующих рабочих групп как единых субъектов коллективной деятельности, решения проблем, разработки и реализации конкретных
проектов и идей.
Индивидуальный подход к управлению человеческими ресурсами
базируется на нескольких основных принципах: разнообразии человеческих ресурсов, необходимости учета индивидуально-специфических свойств персонала, включая особенности ценностей, целей, мотивации, характерологических свойств, способностей, индивидуальных
стилей профессиональной деятельности, использование гибких форм
занятости и «гибридных офисов», забота о благополучии (well-being)
персонала.
Развитие экономики знаний приводит к необходимости внедрения
подхода «управления талантами» (в некоторых источниках он
конкретизируется до управления знаниями), поскольку он полностью
сосредоточен на обучении и развитии персонала.
Рассматриваемые в контексте стратегического менеджмента таланты работников представляют собой важнейший аспект человеческого
капитала организации (как на уровне отдельного человека, так и на
уровне компании в целом). Объектом анализа в рамках такого понимания человеческого капитала является человек – носитель, или субъект
таланта.
Термином «талант» в концепции управления талантами обозначают
систему индивидуально-специфических характеристик работника, куда
входят способности и черты личности, знания, умения и опыт, особенности мотивации, включая мотивацию профессионального роста и
развития. Такая система характеристик позволяет получать результат
труда, отличающийся новизной, высоким качеством и общественной
значимостью, и должна соответствовать особенностям и содержанию
профессиональной деятельности субъекта труда, а также стратегическим целям организации.
Следовательно, процесс управления талантами – это целенаправленная деятельность, осуществляемая с целью «создания в организации
системы набора, развития, использования и удержания таких работников, которые способны обеспечить высокие результаты труда, отвечающие критериям качества, новизны, общественной значимости» [13, с. 87].
14
Важнейшим отличительным свойством талантливого работника
можно считать стремление к личностному и профессиональному
развитию, характеризующее как познавательную мотивацию (узнать
больше или научиться чему-то новому), так и готовность к развитию
личности и совершенствованию своего профессионального мастерства.
С этим свойством неразрывно связаны высокая мотивация достижения,
стремление к постоянному движению вперед, решению сложных задач
и преодолению трудностей и препятствий.
Анализ специфических характеристик талантливых работников
позволяет говорить также об их стремлении управлять своим временем,
об осмысленности деятельности, нацеленности на результат, свободе в
принятии решений, выборе целей и средств, признании собственной
личной ответственности, что в совокупности составляет уникальный и
узнаваемый индивидуальный стиль профессиональной деятельности.
Таким образом, включение проблемы управления талантами в более
широкий контекст развития человеческого капитала позволяет расширить и обогатить практику HR-деятельности по работе с ключевыми
специалистами, обладающими экспертным уровнем профессионально
важных качеств и компетенций. При этом возникает понимание, что
свойства работников и талант в целом представляют собой одно из
средств производства, а сотрудники рассматриваются как носители человеческого капитала, представляющего существенный интерес для
деятельности компании. Если же понимать талант как индивидуальнопсихологическую характеристику, определяющую уникальность каждого
сотрудника, то в этом контексте теория и практика управления
талантами может способствовать определению потребности организации
в работниках, обладающих конкретными свойствами, диагностике
кадрового потенциала и формированию кадрового резерва. Оба рассмотренных аспекта управления талантами в контексте развития человеческого капитала характеризуют различные взаимодополняющие
подходы к организации и анализу этой деятельности, которые можно на
комплексной основе использовать в работе современных организаций.
Особое значение в современных концепциях HR-менеджмента придается знаниям, которыми персонал обладает, а также которые приобретает и использует в ходе выполнения профессиональных функций.
Основными характеристиками и особенностями знаний как особого
экономического ресурса являются их глобальность, неисчерпаемость,
нематериальность, вариативность, универсальность представления,
инвариантность к методам применения. Основные функции знаний в
экономике заключаются в том, что они могут представлять собой
производственный фактор: продукт производства, или объект конеч-
15
ного потребления, могут являться предметом сделки, инструментом
транзакции, средством управления и организации общества. Соответственно, и персонал как носитель знаний, и сами эти знания могут
являться объектами управления. Важную роль в управлении знаниями
играет обучение и развитие персонала, профессиональная переподготовка, дополнительное образование, повышение квалификации.
Обратной стороной управления знаниями оказывается отток обученного персонала из организации, которая инвестировала в приобретение
новых знаний, поскольку они не могут существовать независимо от
носителя, и именно этим отличаются от безличной информации,
свободно циркулирующей в обществе.
Следовательно, можно выделить два вектора управления знаниями
– работа с персоналом по производству, приобретению и воспроизведению знаний в процессе обучения и развития персонала и предупреждение текучести кадров, различные мероприятия по удержанию
квалифицированного персонала в организации, повышению мотивации
профессиональной деятельности и удовлетворенности трудом [15].
Относительно недавно стал подниматься еще один вопрос, связанный с развитием персонала: наряду с интеллектуальным и информационным «багажом» персонала заговорили об эмоциональных и волевых свойствах работников. Данная проблема конкретизируется в различных концепциях развития эмоционального интеллекта персонала.
Под эмоциональным интеллектом понимается способность человека
«распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания
других людей и свои собственные, а также способность управлять
своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач» [8, с. 231]. В структуру эмоционального интеллекта в
наиболее общем виде включают, во-первых, самопознание и самопонимание, во-вторых, познание и понимание других людей, включая понимание их эмоций, мотивов, потребностей, целей, ценностей, свойств
личности, в-третьих, управление собственными эмоциями, состояниями, в том числе их конструктивное выражение в ходе деятельности
и общения, в-четвертых, владение навыками и умениями взаимодействия с другими людьми, воздействия на них с помощью убеждения,
внушения и других психологических технологий общения и социального влияния.
Развитие эмоционального интеллекта работников является очень
перспективным направлением, поскольку по своей природе оно находится в отношении взаимодополнения с интеллектуальным и компетентностным развитием персонала, давно и широко применяемым в
современном HR-менеджменте. Однако концепции и конкретные
16
технологии развития эмоционального интеллекта персонала нуждаются
в разработке.
Другим важным направлением индивидуального подхода к HRменеджменту, ускоренному развитию которого способствовала пандемия коронавируса, является забота о благополучии сотрудников (wellbeing). Данная тенденция выражается в концепциях и мероприятиях по
поддержке физического и психоэмоционального здоровья сотрудников.
Как показывает обзор новейших практик управления персоналом,
интерес к работе, мотивация, вовлеченность работников являются
следствиями его психофизического состояния. При благополучном
физическом и психологическом статусе работники удовлетворены
своей профессиональной деятельностью, компанией и своим местом в
ней, испытывают гордость за свою работу, транслируют положительные отзывы о компании-работодателе. И наоборот, профессиональные
стрессы, авралы, конфликты на рабочем месте вызывают негативные
тенденции в психофизическом состоянии, существенное снижение не
только объективных показателей труда, но и вовлеченность в работу,
субъективные оценки ее качества, отношение к коллективу, труду и
организации в целом [17].
Ведущие мировые компании дают своим работникам возможность
получить консультацию психолога, юриста или врача. Растет уверенность в том, что программы поддержки благополучия персонала
содействуют повышению удовлетворенности трудом, лояльности
работников, производительности труда, а также других субъективных и
объективных бизнес-показателей.
Углубленное изучение имеющихся и требуемых человеческих ресурсов приводит современные крупные компании к анализу и проектированию различных вариантов управления персоналом с учетом
региональной, культурной, ценностной и компетентностной специфики. С развитием дистанционных форм занятости появляются гибкие
формы труда, распределенные и гибридные офисы с выстраиванием
межрегиональных коммуникаций, графики работы становятся более
подвижными с учетом не только индивидуальных предпочтений работников, но и часовых поясов. HR-сообщество отмечает, что сочетание
индивидуального подхода к месту и времени работы персонала с
новыми технологиями дистанционной занятости позволяют не только
учитывать интересы, потребности и привычки работников, но и
существенно повысить конкурентоспособность бизнеса [10; 12]. Именно поэтому заинтересованные компании (прежде всего в сфере IT-бизнеса, платформ дистанционного обучения, доставки, транспортных
услуг и некоторых других) сегодня разрабатывают свои собственные
17
модели онлайн-офиса либо гибридного офиса, сочетающего в себе две
формы работы – традиционную и дистанционную [13; 16].
Инструменты современного маркетинга персонала, такие как
онлайн-практики оценки и развития персонала, геймификация, разработка индивидуальных карьерных треков, облачные хранилища данных, повышают внутреннюю мотивацию сотрудников и их вовлеченность, одновременно играют и на результативность профессиональной
деятельности, и на удержание подготовленных кадров.
Командно-проектный подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой развитие современной тенденции, в основе
которой лежит идея о командах как коллективных субъектах профессиональной деятельности, которые при грамотном подборе, обучении и
функционировании способны решать сложные и нестандартные задачи,
разрабатывать и реализовывать различного рода проекты, преодолевать
трудности, адаптивно реагировать на неопределенность и непредсказуемость.
Как показывают исследования, проведенные в период пандемии,
командная форма работы более приспособлена к функционированию в
условиях неопределенности, к быстрым изменениям среды и связанным с ними вызовам, чем взаимодействие в рамках традиционных и
постоянно существующих организационных структур.
Главными условиями эффективности командной работы можно
считать четкие и ясные цели, высокий уровень авторитета лидера
команды, прозрачное распределение функций между отдельными
работниками, но вместе с тем высокий уровень взаимозависимости и
взаимозаменяемости, однако без ненужного дублирования функций,
высокий уровень сплоченности и сотрудничества, креативность и готовность мобилизовать все необходимые усилия для решения проблем
и преодоления трудностей. Команда отличается также наличием синергетического эффекта, который заключается в усилении физических и
интеллектуальных усилий каждого члена команды за счет действий
всех остальных, в результате чего команда может решать задачи,
непосильные для традиционных рабочих групп специалистов.
Проектный характер деятельности команд также выходит на первый
план, поскольку сегодня команда чаще всего собирается для решения
конкретной задачи. Для этого подбираются необходимые специалисты,
которые способны не только достигать поставленных целей, но и
проявлять нестандартный подход, сотрудничать, справляться со стрессом и другими видами напряженности, оказывать помощь и поддержку
другим представителям команды. По достижении поставленной перед
командой цели составляющие ее специалисты возвращаются в свои
18
постоянные рабочие группы, приобретя неоценимый опыт разработки и
реализации проектов, работы в команде и решения сложных проблем.
Нередки также ситуации, при которых специалист продолжает выполнять свои повседневные функции в рабочей группе одновременно с
работой в команде.
Ключевыми аспектами эффективного функционирования специалистов в команде являются вопрос сопричастности, т.е. отождествления себя
с организацией, приверженность ее ценностям и целям, согласованность
позиций по важным рабочим и личным вопросам, наличие между
работниками прочных коммуникативных связей, обеспечивающих активное общение и благоприятную атмосферу в коллективе, единение и
чувство «Мы». В последнее время все большую актуальность приобретают чувство защищенности и психологическая безопасность, благодаря
которым выполнение трудовой деятельности оказывается сопряжено с
отсутствием угроз и напряженности, спокойствием и поддержкой со
стороны коллег, руководителей и компании в целом [4].
Критически важное значение для командной работы имеет выстраивание эффективных коммуникаций, поскольку от процессов обмена
информацией, генерации идей, совместных обсуждений в ходе групповых дискуссий, а также от характера информации и направлений ее
циркуляции в команде во многом зависит успех в достижении поставленных целей. Если менеджеры регулярно не общаются с подчиненными, не дают им обратную связь, то в компании нарастает черная
дыра из разрывов в коммуникациях, что порождает отсутствие доверия,
чувство отчужденности, а в итоге и снижение результатов.
Интересное развитие командно-проектного подхода связано с интеграцией в работу команд технологий искусственного интеллекта,
который берет на себя часть рутинной работы, освобождая специалистов для выработки нестандартных подходов к решению задач,
прорывных идей и способов их реализации. Появился новый термин –
«суперкоманда», обозначающий сотворчество людей и технологий для
быстрого достижения бизнес-результатов [1; 2; 11].
Искусственный интеллект может выполнять большое количество
функций, среди которых ведущими являются следующие: поиск
информации в сети Интернет, работа с базами данных, произведение
логических операций и расчетов, запись и обработка идей, уточнение
формулировок, сравнительный анализ идей, высказанных командой, с
уже имеющимися идеями, использование чат-ботов для взаимодействия как внутри команды, так и между командой и внешней средой,
поиск заранее описанных паттернов в поведении или высказываниях
19
людей, машинное обучение, формирование основы для принятия решений и многие другие [7; 10].
Однако широкое применение технологий искусственного интеллекта поднимает целый ряд этических проблем. Искусственный интеллект
все чаще используется не только для освобождения рабочего времени
от рутинных операций, но и для контроля за поведением работников,
оценки временных, количественных, а в недалеком будущем уже и
качественных аспектов их деятельности. Безусловно, такой контроль
станет более объективным, но может существенно повысить тревожность персонала, снизить общий уровень удовлетворенности трудом и
коллективом, что неминуемо приведет к ухудшению показателей
эффективности деятельности. Таким образом, возникает парадокс:
тотальный контроль, введенный для повышения производственных
показателей, приведет к диаметрально противоположным результатам,
и вместо повышения результативности работодатель получит ее снижение из-за одного только факта внедрения такого контроля. Другим
важным этическим моментом является справедливость вознаграждения: работа в суперкоманде потребует разработки совершенно новых
систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности и оплаты
труда. Третьей весьма существенной этической проблемой станет приватность личной жизни работников, конфиденциальность и сохранность их персональных данных.
Выделенные этические проблемы уже осознаны мировым HR-менеджментом, однако разработка конкретных способов их решения попрежнему является серьезным вызовом для компаний, работодателей и
персонала.
Таким образом, современные тенденции управления персоналом
широки и разнообразны. Они затрагивают как гуманистические проблемы развития персонала, планирования карьеры, заботы о благополучии личности и безопасности трудовой деятельности, так и экономические проблемы повышения эффективности деятельности, сокращения затрат на персонал за счет использования новых IT-инструментов и
электронных информационных сред, разработки моделей гибкой и
дистанционной занятости, формирования эффективных команд для
разработки проектов, решения нестандартных задач, преодоления трудностей и социально-экономической неопределнности.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]