Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реструктуризация промышленного предприятия в аспекте стратегического планирования. Коллективная монография
.pdf
Связи и соответствие принципов элементам системы управления
рисками представлены на рисунке 9, где показано, что вся система
строится на основе двух базовых принципов — интеграции и
непрерывности функционирования системы управления рисками.
Рис. 9. Элементы алгоритма управления рисками промышленного предприятия
в аспекте принципов системы управления рисками
Элементы «Нормативно-методическая база», «Идентификация
рисков», «Оценка выявленных рисков» наиболее полно отражают
принципы информационной достаточности, непрерывного
совершенствования и моделирования. Элементы «Постановка целей»,
«Разработка мероприятий по управлению рисками», «Программа по
управлению рисками» наиболее полно отвечают принципам
повышения роли системы, ограниченности рациональности по г.
Саймону и принципу, что каждый сотрудник должен являться
рискменеджером. Принцип своевременности достигается с помощью
«Мониторинга рисков» и непрерывного составления «Карты рисков».
Для построения эффективной системы управления выполнения
только одних принципов системы управлении ярисками является
131
недостаточным. Очевидно, что система должна полностью нести
функциональную нагрузку, сформированную под влиянием
поставленных целей и сформулированных принципов. На рисунке 10
отражены элементы системы управления рисками, их связь с
функциональным аспектом концепции управления.
Рис. 10. Элементы алгоритма управления рисками в аспекте функций субъекта
управления
Рисунок 10 отражает главенствующую роль нормативнометодической базы как основы принятия профессиональных решений
в области управления рисками, а также что элементы —
обнаружение, описание, измерение и оценка риска сгруппированы в
отдельный блок и обеспечивают функции анализа и прогнозирования
риска. Элементы карты и мониторинга рисков выполняют функции
контроля и координации системы. Элементы программы управления
рисками и разработки мероприятий по управлению рисками также
отвечают за планирование, организацию, регулирование
деятельности системы управления рисками.
132
На основе разработанного научного материала представляется
возможным произвести еще одну группировку элементов управления
рисками и разработать алгоритм управления, а также определить его
положение относительно других элементов предприятия (рис. 11).
Рис. 11. Алгоритм управления рисками промышленного предприятия
Система управления рисками является таким же элементом
предприятия, как и система планирования и система оперативного
управления, а ее роль не меньшая, чем роль своевременного
материально-технического и финансового обеспечения, поскольку ее
деятельность направлена на принятие решений, обеспечивающих
достижение заданного уровня риска.
Как видно из представленной на рисунке 11 схемы, все
элементы методики
могут входить в три крупные составляющие:
аналитическую, практическую и информационную. На любом
хозяйствующем объекте должна храниться информация о
существующих рисках, их вероятности и значимости, что должно
отражаться на карте рисков. В свою очередь риск-менеджеры должны
иметь непрерывный, интегрированный доступ к информации по
133
текущему мониторингу рисков предприятия, а в случае
необходимости — использовать имеющиеся в базе способы по
управлению рисками. Данная доработка обеспечивает выполнение
одновременно нескольких сформулированных принципов —
непрерывности, совершенствования и информационной
достаточности. Наличие информационной базы позволяет быстрее
реагировать на возникающие рискованные ситуации, информировать
новых сотрудников о существующих рисках и методах борьбы с
ними. Группировка
элементов системы позволяет экономить время на
проведение повторной процедуры управления. Данный довод
основывается на том, что при применении конкретных методов по
снижению риска для оценки результатов процедуры рискменеджмента можно лишь повторно обратиться к аналитической
группе элементов алгоритма и не затрачивать время на проведение
полной процедуры управления. Таким образом, можно
непрерывно
дорабатывать методы управления и оперативно анализировать
изменение уровня риска. Данная разработка одновременно повышает
качество управления и его оперативность.
134
4.2. Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента
Управление риском - это неотъемлемая часть общего
управления любой организацией, которая стремится выжить и
выполнить свою миссию. Управление риском может быть даже
системообразующей целью некоторых организаций. В этом случае
управление риском может стать частью оперативного управления.
Управление рисками - это процессы, связанные с
идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые
включают максимизацию положительных и минимизацию
отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс
управления рисками проекта обычно включает выполнение
следующих процедур:
1. Планирование управления рисками - выбор подходов и
планирование деятельности по управлению рисками проектов.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных
влиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и
условий их возникновения с целью определения их влияния на успех
проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности
возникновения в влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски - определение процедур
и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых
событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков,
определение остающихся рисков, выполнение плана управления
рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации
рисков.
Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении
рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь
выделяют стратегические риски.
Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии.
Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на
135
самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к
текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта
стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто
пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству,
то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость
под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.
Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем
агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство
компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность
ошибок, которую можно объединить единым названием стратегические риски.
Учитывать стратегический риск - значит учитывать
возможность наступления неожиданного события, которое снижает
возможность наступления неожиданного события, которое снижает
способность управляющих своевременно и качественно
разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять
принятую руководством стратегию управления27.
Для анализа этой категории рисков аналитики предлагают
концептуальную модель схемы анализа стратегического риска (рис.
12).
Система управления может оказаться неспособной
реализовывать стратегию по причинам, исходящим:
1) от процесса ведения бизнеса (операционный риск);
2) от возможностей ухудшения активов фирмы;
3) от изменения конкурентной обстановки;
4) от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.
27
Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool
Review.1999/November.P.1
136
Рис. 12. Схема анализа стратегического риска
Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска
срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему
защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.
Такой инструмент - картографирование стратегии как способ
последовательного цельного описания стратегии управления
организацией - впервые был предложен Капланом и Нортоном в их
концепции сбалансированной системы показателей28.
Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в
желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии
включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее
выполнения.
Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по
отношению к каждому элементу и показателю успешности,
28
Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] /
Каплан Р.С., Нортон Д.П. – пер. с анг. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304 с.
137
поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как
агрессивную, умеренную или неагрессивную. Начиная от общего к
частному стратегия управления оценивается в целом по ее степени
направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости
фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии
увеличения доходов и производительности. Потом анализируются
стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри
компании, а также - накопление опыта, обучения и развитие
корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски
хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, то и вся
стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается
решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается
общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели
всех элементов.
Для некоторых элементов управленческой стратегии
разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и
возможностей. Пример такой методики - «Управление
стратегическими обстоятельствами». По существу, это превентивный
способ борьбы с риском отставания от технологического процесса.
Метод концентрируется на так называемых стратегических разрывах,
которые обнаруживаются по слабым качественным и
количественным симптомам, предвещающим появление новых
технологий.
К важнейшим стратегическим рискам относится и риск
остановки производства компании. Для некоторых фирм он
настолько важен, что для него составляются специальные планы
защиты непрерывности производства. Один из важнейших
показателей рисковой устойчивости компании - количество дней
простоя, который превращает простой в банкротство и выход из
бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда он
очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в
целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.
138
В целом для производственной деятельности предприятия
наиболее распространенной и часто используемой является
классификация рисков, предусматривающая деление рисков на
следующие основные группы:
– производственные;
– кадровые;
– в сфере обращения;
– в сфере управления.
На рисунке 13 представлена классификация рисков для
производственной деятельности предприятия.
Рис. 13. Классификационная схема рисков производственной деятельности
предприятия
Производственные риски состоят из рисков основной,
вспомогательной и обеспечивающей производственной деятельности.
Риски основной производственной деятельности обусловлены:
– нарушениями технологической дисциплины;
– авариями, пожарами, катастрофами и т.п.;
139
– внеплановыми остановками оборудования и прерыванием
технологического цикла работы предприятия.
Следствиями перечисленных рисков являются недополучение
прибыли и возникновение прямых убытков.
Примеры рисков вспомогательной производственной
деятельности:
– перебои в электроснабжении;
– удлинение сроков технического обслуживания и ремонта
производственного оборудования;
– поломка и аварии вспомогательных производственных систем.
Следствием данных рисков является уменьшение объема
производства.
Риски
обеспечивающей производственной деятельности:
– сбои в работе служб, обеспечивающих бесперебойное
функционирование основного и вспомогательного производства
(например, складское и транспортное хозяйство);
– сбои в работе информационных систем и т.д.
Следствием данных рисков является ухудшение экономического
положения предприятия.
Кадровые риски возникают в процессе управления людскими
ресурсами на этапах набора, подготовки, обучения и
мотивации
сотрудников предприятия. Следствием кадровых рисков является
снижение конкурентоспособности предприятия из-за недостатка
квалифицированных кадров на различных уровнях управления.
Риски в сфере обращения обусловлены:
– нарушением поставщиками и предприятиями-партнерами графиков
поставки сырья и комплектующих;
– отказами потребителей в оплате заказной продукции;
– банкротством деловых партнеров организации.
Риски в сфере управления подразделяются
на две группы:
1) на уровне принятия стратегических решений:
– ошибочный выбор целей организации;
– неверная оценка стратегического потенциала предприятия;
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]