Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реструктуризация промышленного предприятия в аспекте стратегического планирования. Коллективная монография
.pdf
каждым проектом». Из этого определения следует, что
реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как
один крупный проект и через проекты. Вы можете конкретизировать
программу проделав работу по классификации проектов
реструктуризации, соответствующих определенным видам
деятельности. Одна часть проектов программы может получить
статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение
результатов, а другая - статус
стратегических проектов (новая
организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы,
создание новых компаний, информационные системы для
руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов
предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на
стратегическом уровне управления предприятия.
Содержательно богатая идеями концепция реструктуризации на
третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована
в
Программу действий, т.е. мы должны не только совершить переход
от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению,
но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые
были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.
Вот почему на этом третьем этапе необходимо приступить к
созданию предварительного плана программы в виде
набора взаимно
связанных между собой основных проектов реструктуризации.
Исходная версия плана каждого такого проекта может содержать по
10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет
выглядеть как набор таких простых планов, выполненных с участием
консультанта по планированию.
Основной подход, который можно использовать на этой стадии -
с минимальными затратами построить в пределах
предприятия
минимально возможный на данный момент времени уровень
компетенции, связанный только с управлением предметной областью
проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые
ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию
планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде
системы планов проектов.
111
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая
реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и
организация проектов, оценивается физическая реализуемость
проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых
ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список
ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается
оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного
планирования, делается прогноз
стоимости и продолжительности
проекта реструктуризации при сделанных предположениях.
При разработке программы руководитель находится на
пересечении информационных потоков, в которых понятие «проект»
трактуется достаточно широко. Например, из анализа проектных
ситуаций мы извлекаем идею проекта, которую уже можно называть
проектом, если использовать одно из существующих определений:
«Проект - это что-либо, что задумывается
22
предприятие»
. Но в практическом смысле от идеи еще мало пользы,
или планируется, большое
потому что для ее реализации требуется основание собственно
проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего
завершения проходит ряд последовательных ступеней своего
развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция;
планирование; выполнение; окончание.
Степень проработки проектов программы реструктуризации
собственно
определяет эффективность ее реализации, а также
инвестиционную привлекательность предприятия. Отметим, что на
этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный,
так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных
проектов - важная функция менеджеров на этапе реализации
программы.
Таким образом, здесь можно увидеть на качественном уровне,
как осуществляется контроль и управление развитием и
реализацией
программы, что может оказаться в некоторых случаях полезнее и
22
Чернецов, Г. Применение методов управления проектами при реализации программ
реструктуризации [Электронный ресурс] / Г. Чернецов // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtml
112
проще. Если новые условия потребуют разработки персональных или
общих планов отдельных проектов из общего пакета, то вы можете
обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их
непосредственно в процессе реструктуризации.
При подготовке реструктуризации мы ищем решения для класса
проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут проекты
для основания новых компаний, проекты роста
, проекты поиска
выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис и т.д. Ясно,
что их следует активизировать в определенной связи с состоянием
жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние).
Фактически мы говорим о том, что при разработке программы
реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации,
выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов
(инвестиций) и
одновременно учитывать существующие между
проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в
программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое
значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации
должны проходить более сложный путь оценки и отбора:
качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим
целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности
инвестиций). Только теперь, при наличии
пакета проектов, мы
оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально
существующими видом сложности.
Практическое использование даже отдельных элементов
управления проектами на этапе подготовки реструктуризации
изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в
виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого
процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор
стратегических
и оперативных проектов. Часть проектов находится в
стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством,
которое располагает интегрированным планом проведения
реструктуризации предприятия.
В результате мы постепенно переходим от
неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при
113
помощи проектов, что, в принципе, создает условия для преодоления
многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с
потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную
привлекательность предприятия.
Из существующего полного набора инструментов метода
управления проектами руководителем на всех этапах выбираются
пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и
установить контроль над процессом реструктуризации. Эти
отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую
модель компетенции предприятия.
В заключение отметим, что каждый рассмотренный выше
инструмент имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее
приемлемым является подход, в рамках которого используемые
методы определяются в зависимости от ситуации, внешних и
внутренних условий функционирования. Реструктуризация
предприятия как процесс, затрагивающий все предприятие в
целом,
является в большинстве случаев вынужденной мерой в условиях
кризиса. Положительный эффект проведения реструктуризации
предприятия может быть достигнут только при реструктуризации
всех составляющих бизнеса, источников формирования средств
предприятия, и самих средств предприятия, а также системы
управления.
114
Глава 4. Риск-ориентированный подход к стратегическому
планированию на промышленном предприятии
4.1. Концептуальные аспекты теории управления рисками
промышленного предприятия
Все предприятия при реализации своих бизнес-процессов
систематически сталкиваются с необходимостью управлять
различными видами рисков. Поэтому высшее руководство компании
должно добиться того, чтобы необходимость риск-менеджмента была
признана всеми менеджерами и персоналом организации в качестве
одного из факторов первостепенной важности.
Базу для управления рисками образуют следующие основные
особенности риск-менеджмента.
Управление
рисками связано как с негативными, так и с
благоприятными последствиями. Суть управления рисками состоит в
том, чтобы определять потенциальные отклонения от
запланированных результатов и управлять этими отклонениями для
улучшения перспектив, сокращения убытков и улучшения
обоснованности принимаемых решений. Управлять рисками означает
определять перспективы и выявлять возможности для
совершенствования деятельности, а также
не допускать или
сокращать вероятность нежелательного хода событий.
Управление рисками подразумевает тщательный анализ условий
для принятия решений. Управление рисками — это логический и
систематический процесс, который можно применять для выбора
пути дальнейшего совершенствования деятельности, повышения
эффективности бизнес-процессов организации. Это путь, ведущий к
обеспечению гарантированной результативности бизнес-процессов.
Риск-менеджмент должен быть
интегрирован в ежедневную работу
предприятия.
115
Главные направления интеграции риск-менеджмента в систему
управления организацией представлены на рисунке 8.
Рис. 8. Основные направления интеграции системы риск-менеджмента в
систему управления организацией
Управление рисками требует опережающего мышления.
Управление рисками — это скорее процесс определения того, что
может произойти, и одновременно обеспечение состояния готовности
к этому, а отнюдь не реакционное управление деятельностью.
Формализованная система риск-менеджмента позволяет создать
систему управления организацией, работающую на предупреждение
возможных проблем.
Управление рисками требует четкого распределения
ответственности и полномочий, необходимых
для принятия
управленческих решений. Высшее руководство несет генеральную
ответственность за управление рисками в организации. Его
исключительной прерогативой является распределение между
соответствующими сотрудниками ответственности и полномочий.
116
Решения, которые принимаются в процессе управления рисками,
должны находиться в рамках законодательных требований и отвечать
корпоративным целям. Таким образом, очень важно определить
оптимальный баланс между ответственностью за риск и
способностью контролировать этот риск.
Управление рисками зависит от эффективного процесса
взаимодействия между участниками риск-менеджмента. Процесс
риск-менеджмента осуществляется как во внутренней
, так и во
внешней среде предпринимательства, поэтому необходимо
взаимодействовать и с внутренними, и с внешними участниками
этого процесса. Чтобы обеспечить полноценное управление рисками,
в первую очередь важно наладить эффективное взаимодействие
внутри организации.
Управление рисками требует принятия сбалансированного
решения. В процессе риск-менеджмента необходимо четко
определять экономическую целесообразность уменьшения степени
риска
и достижения запланированных результатов. Основные
преимущества риск-менеджмента представлены в таблице 7.
Таблица 7
Основные преимущества риск-менеджмента
Преимущество Характеристика
Снижение фактора
неопределенности при
осуществлении
предпринимательской
деятельности
Использование перспективных
возможностей улучшения
Улучшенное планирование и Наличие объективных данных об
Контроль над негативными событиями
сопровождается конкретными действиями
по уменьшению вероятности их
возникновения и сокращению их влияния.
Даже при наступлении непреодолимых
событий организация может достичь
необходимой степени устойчивости
благодаря адекватному планированию и
подготовленности
В процессе риск-менеджмента оценивается
вероятность наступления благоприятных
последствий в рисковой ситуации. Поиск
перспектив становится эффективнее, если
персонал осознает риски и обладает
необходимыми навыками для управления
ими
117
повышение эффективности
деятельности
организации, ее целевых показателях,
операциях и перспективах позволяет
осуществлять более взвешенное и
эффективное планирование. Это в свою
очередь повышает способность организации
использовать благоприятные перспективы,
сокращать негативные последствия и
добиваться улучшения деятельности
Экономия ресурсов Особое внимание уделяется вопросам
экономической целесообразности
проведения тех или иных бизнес-операций.
Учет объема существующих ресурсов,
повышение ликвидности активов позволяет
не только избегать дорогостоящих ошибок,
но и добиваться повышения прибыли от
производственной деятельности
Улучшение взаимоотношений
с заинтересованными
сторонами
Процесс управления рисками заставляет
сотрудников компании выявлять ее
заинтересованные внутренние и внешние
стороны и вырабатывать двусторонний
диалог между ними и руководством. Такой
коммуникационный канал обеспечивает
компанию сведениями о том, как
заинтересованные стороны будут
реагировать на изменения в ее деятельности
Повышение качества
информации для принятия
решений
Процесс риск-менеджмента повышает
точность информации и анализа,
необходимых для принятия стратегических
решений на различных уровнях управления
Рост деловой репутации Инвесторы, кредиторы, страховые
компании, поставщики и клиенты охотнее
работают с организациями, которые
зарекомендовали себя как надежные
партнеры на рынке, управляющие своими
финансовыми и производственными
рисками
Поддержка со стороны
учредителей
Качественное управление рисками
обеспечивает авторитет руководства в глазах
учредителей компании за счет наличия
подробной базы данных потенциальных
рисков и демонстрации наличия
контролируемых условий
функционирования предприятия.
Контроль производственного
процесса и хода реализации
В процессе риск-менеджмента особое
внимание уделяется вопросам, связанным с
118
инвестиционных проектов мониторингом и измерением параметров
бизнес-процессов, что обеспечивает четкий
контроль реализации инвестиционных
программ
Управление рисками на предприятиях промышленного и
энергетического секторов экономики носит особый характер, так как
данные предприятия являются основными локомотивами экономики
и несут не только экономическую, но и социальную ответственность.
Промышленные предприятия формируют значительную часть
добавленной стоимости и чаще всего являются градообразующими.
Однако экономика России сталкивается со значительными
трудностями в области инновационного
развития. Российская
промышленность разделена на две крупные группы производств. К
первой группе относится производство конкурентоспособных на
мировых рынках товаров: в 2009 году Россия была самым большим в
мире экспортером природного газа, вторым по величине экспортером
нефти и третьим крупнейшим экспортером стали и первичного
алюминия, а также других менее конкурентоспособных товаров
тяжелой
промышленности. Ко второй группе относятся предприятия,
которые остаются в зависимости от российского внутреннего рынка.
Эта зависимость от экспорта сырья делает Россию уязвимой от
мировых экономических кризисов и очень изменчивых мировых цен
23
на сырьевые товары
.
В данном аспекте актуальным является обеспечение
оптимального уровня риска для развития инновационной,
инвестиционной и операционной деятельности промышленных
предприятий, а также выполнение социальных гарантий перед
обществом.
Риск-менеджмент — это одновременно политика и экономика,
цепь многочисленных звеньев, управлять которыми должны
специалисты не просто квалифицированные, но и наделенные
23
Мировая экономика. Раздел: Экономика России. Основные черты российской экономики
[Электронный ресурс]: электронный портал. Режим доступа: http://
www.ereport.ru/articles/weconomy/russia.htm
119
соответствующими полномочиями, вооруженные методиками и
24
стандартами
. Ученые уже длительное время занимаются
формированием различных методических и теоретических основ по
управлению рисками. Описание и систематизация основных
положений теории управления рисками промышленного предприятия
предполагает наличие непротиворечивой системы категорий —
категориального аппарата. Он является важнейшей составной частью
теории управления рисками промышленного предприятия.
Вопросы оптимизации управленческих решений и
операционной деятельности промышленного предприятия
всегда
находятся в зоне высокой ответственности. На сегодняшний день в
области теории управления рисками как основной составляющей
управления рисками промышленного предприятия сложилась
ситуация, когда систематизация и углубление накопленных знаний
крайне затруднительны без уточнения концептуальных основ теории
управления рисками и приведения ее смыслового содержания в
соответствие с истинной сущностью отображаемых явлений
управления
рисками.
Общей концептуальной особенностью для всех исследований
является направленность риск-менеджмента на уменьшение
возможности возникновения материально измеряемого
неблагоприятного результата. Кроме того, сегодня большую часть
теоретических исследований составляют исследования в области
финансового управления рисками. В этой связи предлагается
сформировать концепцию комплексного управления рисками,
которая фокусировалась бы на особенностях работы предприятия и
была нацелена на оптимизацию бизнес-процессов.
Данная проблематика ставит перед менеджментом предприятия
задачу по формированию концепции управления рисками,
характерную для промышленного предприятия. Под концепцией
системы управления рисками промышленного предприятия следует
понимать определенный способ работы системы, ее
24
Риск-менеджмент — это не волшебное обоснование принимаемых решений [Текст ] //
Энергетика и промышленность России, 2014. - № 7.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]