Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реструктуризация промышленного предприятия в аспекте стратегического планирования. Коллективная монография
.pdf
Говорить о массовом и явно успешном применении таких
программ-проектов реструктуризации на российских предприятиях,
увы, пока рано, потому что даже для профессионально
подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи
значительно превышает все известные им до этого момента типы
задач и, по этой причине, является основным препятствием для их
успешного воплощения в жизнь
.
Сразу отметим, что здесь идет речь не только о теоретической и
концептуальной сложности объекта-предприятия, но и сложности
воплощения программы, т.е. мы имеем дело с крупной и сложной
проблемой, справиться с которой своими силами предприятию часто
не удается, поэтому практически всегда процесс реструктуризации
сопровождают команды внешних консультантов.
В зависимости
от степени исходного состояния предприятия
(глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему,
характер процесса нахождения решения руководителями
предприятий может быть различным, а, следовательно, и различным
выбор методов решения. Но в настоящее время большинством
специалистов в области управления предлагается базовая версия
процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно
жесткая последовательность выполнения этапов
подготовки и
проведения реструктуризации (рис.6).
Базовая версия отображает лишь последовательность действий и
не дает представления о существующих возможностях и механизме
выбора направлений преобразований, вариантов решений в
зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов. В
качестве методического средства, способствующего повышению
эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого
в рамках стратегических преобразований, предлагается комплексная
управленческая технология
, основанная на четком определении
последовательности основных этапов проведения реструктуризации.
101
Рис. 6. Базовая версия процесса реструктуризации
На первом этапе проводится всесторонняя оценка и анализ
предприятия, факторов его внутренней и внешней среды. На этой
основе выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и
102
конкурентные преимущества, оцениваются условия
реструктуризации.
На втором этапе на основе анализа ситуации и оценки
выявленных возможностей предприятия осуществляется определение
целей и концепции преобразований.
На третьем этапе в зависимости от специфики предприятия,
условий преобразования осуществляется выбор стратегии
реструктуризации.
В предлагаемой технологии особое внимание уделяется вопросу
координации структурных параметров. Поэтому на четвертом этапе
после выбора стратегии производится ее увязка с организационноправовой формой и структурой управления. В основе технологии
лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в
зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением
«рассогласованности». Чем выше степень согласования структурных
параметров модели, тем благоприятнее предпосылки успешного
осуществления преобразований, проект которых разрабатывается и
утверждается
на пятом этапе.
Анализ среды организации является изначальным процессом в
процедуре разработки концепции и плана мероприятий
реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений.
Исследования проводятся по двум направлениям, таким как, анализ
ситуации внутри организации и анализ внешней среды с выделением
основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.
При анализе
внутренней среды изучаются особенности
организационной структуры предприятия, состав и качество его
активов, оцениваются объемы производства и издержек, проводится
проверка состояния финансов, учета и планирования, выявляются
особенности концепции маркетинга. При обследовании внешней
среды фирмы анализируются как условия, возникающие на
макроуровне (экономические, политические, технологические,
социальные, нормативно-правовые), так и микроусловия ее
функционирования (отношения
с поставщиками, покупателями,
персоналом и рынком труда, и пр.). На основании проведенного
103
анализа определяются внешние и внутренние причины кризиса,
формулируются условия реструктуризации.
Наиболее распространенная схема анализа предполагает
обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа.
Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так
как данный процесс предполагает применение итеративного пути,
при котором анализ ряда сторон внутренней среды вызывает
необходимость обращения к внешней
, а после изучения некоторых
аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.
Однако следует отметить, что в условиях ограниченных
ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать
с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в
рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним
окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить
объем перерабатываемой информации.
Итогом комплексного анализа предприятия должно стать
аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:
причины кризисного состояния, резервы и конкурентные
преимущества предприятия, оценка возможности реструктуризации.
С указанных позиций затем производится пересмотр
технологической, промышленной, общехозяйственной и
организационной структуры предприятия, его основных фондов,
производственных процессов, стратегии маркетинга, финансов и
системы планирования. При
анализе финансов предприятия особое
внимание уделяется показателям ликвидности и платежеспособности,
рассчитанным на основании рядов данных за несколько лет. Также
проводится анализ кадров, осуществляется проверка компетентности
и подготовки высшего руководства, выявляются причины потерь
специалистов в последнее время, изучаются возможности
использования интеграционных структур.
Большое значение на этом этапе имеет анализ издержек на
основе «цепочек ценностей». «Цепочка ценностей» определяет
деятельность, функции и процессы по разработке, производству,
маркетингу, доставке и поддержке продукта. Цепочка начинается с
104
обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей
и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной
продажи продукта конечным потребителям. Анализ каждого этапа
цепочки ценностей позволяет выявить «узкие места», определить
возможности по снижению издержек.
По времени определение целей и стратегической концепции
преобразований (2-й этап) осуществляется параллельно с 1 этапом.
При формулировании
стратегической концепции преобразований
осуществляется разработка стратегического видения и миссии,
происходит установление целей организации. На этом этапе цель
должна быть конкретизирована в виде отдельных задач, связанных с
производством и результатами деятельности организации.
Как уже было указано, определение вариантов структурной
перестройки и выбор организационной стратегии осуществляется на
третьем этапе. Одним из критериев
выбора стратегии преобразований
является стоимостной разрыв - расстояние между стоимостью,
которой обладает компания в настоящее время (текущей
стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после
реструктуризации. Стоимостной разрыв представляет собой чистую
текущую стоимость эффекта реструктуризации. Такой подход
получил в последнее время широкое распространение.
Реструктуризацию можно рассматривать как вариант
капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой
в
будущем прибылью, где добавленная стоимость может
формироваться за счет операционного, управленческого и
финансового эффектов. Операционный эффект - это экономия на
операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет
создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия
за счет изменения источников финансирования, стоимости
финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих
выгод, за счет усиления
интереса к компании со стороны
потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных
источников финансирования, роста курса акций.
105
Выявленные и оцененные параметры реструктуризации должны
быть скоординированы, что осуществляется на четвертом этапе.
Важнейшие структурные параметры - это стратегические
хозяйственные области и виды бизнеса, организационно-правовая
форма и общая организация. Процесс координации структурных
параметров базируется на зависимостях между тремя
рассматриваемыми параметрами структурирования. Исходной
посылкой является зависимость правовой формы и общей
организации от
стратегических хозяйственных областей.
Следующим этапом после выбора организационной стратегии
должно стать ее согласование с организационно-правовой формой и
структурой управления. Реализация выбранного направления
существенно зависит от наличия простых и четких структур в рамках
предприятия. На стадии преобразования структуры управления
необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость
основных факторов (размер организации, используемая технология,
состояние внешней среды, положение предприятия на кривой
жизненного цикла и др.), установить, влияние каких факторов
является определяющим, и выбрать организационную структуру, в
наибольшей степени соответствующую ситуации. Различные
структуры могут быть описаны как гибридные формы
функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата
(финансовый холдинг, в котором сгруппированы вместе несколько не
связанных
друг с другом компаний), с другой.
Разработка проекта структурных преобразований проводится на
пятом этапе. Формирование проекта реструктуризации предприятий
является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения
комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается
разрабатывать в виде пакета программ преобразования всех
ключевых сфер предприятия, как стратегических, так и оперативных.
Принятая базовая версия процесса имеет, по
нашему мнению,
серьезный недостаток - она почти не раскрывает сути, происходящих
на этапе подготовки и реализации программы, процессов. В идеале
нам нужна такая версия процесса реструктуризация, которая бы
106
наилучшим образом соответствовала существующей сегодня на
каждом российском предприятии модели компетенции, т.е.
учитывала бы еще общий уровень подготовки руководителей и
менеджеров предприятий, а также позволяла бы активно или
пассивно изменять ее (модель) в процессе выполнения финансовой и
производственной реструктуризации.
Большой объем работ первых трех этапов базовой версии
процесса реструктуризации (рис
. 6) позволяет нам сделать следующее
предположение: реструктуризация предприятия - это качественная
или слабоструктурированная проблема, которая решается только
определенными методами исследований, с привлечением многих
моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного
процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке
предусматривают проведение полной диагностики состояния
предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее
концепции.
Полученные данные преобразуются в информацию для
принятия решений на третьем этапе, который предусматривает
разработку программы реструктуризации. Четвертый этап
непосредственно связан с реализацией программы.
В силу важности понятия качественных проблем для оценки
характера действий, осуществляемых руководителями и
консультантами в процессе первых трех этапов реструктуризации,
приведем (из теории концептуального анализа) более развернутое
определение
такой проблемы: качественной или
слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой
предполагает выявление существующей системы как условия
проблемы, цели и принуждающих связей как ограничений на
желаемую систему, возможностей решения проблемы как
совокупности подсистем, перестроение которых способно повлиять
на результат решения.
Несмотря на некоторую сложность прочтения или понимания
этого определения можно заметить
удивительное сходство состава
работ, выполняемых в цикле полной диагностики предприятия, с
методами решения слабоструктурированной проблемы.
107
Действительно, первый этап базовой версии процесса связан с
выявлением и оценкой всех основных активов предприятия
(компонентов существующей системы), описанием
(восстановлением) ее структуры, описанием основных функций,
целей предприятия (системы), существующих ограничений,
взаимосвязей, финансового состояния и т.д., что, собственно, и
подтверждает сделанное ранее предположение.
Теперь уже очевидно, что на первом этапе
проведение полной
диагностики предприятия помогает руководителю преодолеть в
сжатые сроки теоретическую сложность своего объекта, а также
компенсировать недостатки существующей модели компетенции
(например, отсутствие систем управленческого учета) предприятия за
счет привлечения внешних консультантов, которые понимают с
какой проблемой они имеют дело и располагают соответствующим
«инструментальным ящиком».
Имеющийся опыт целого ряда
неудач процесса
реструктуризации российских предприятий показывает, что в
проблеме реструктуризации существует еще один, второй вид
сложности объекта, который в еще большей степени мешает нашим
руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно
реализовать этот процесс - это концептуальная сложность объекта
(лат. conceptus - понятие, смысл с позиций логики; conceptio понимание, система).
Даже небольшое предприятие нелегко
увидеть во всех деталях.
Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не
имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все
детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом
логику и смысл существования предприятия в реальной системе
координат (предприятие до реструктуризации - условно
изолированная система), а тут необходимо еще определить те же
параметры и
для новой системы координат (предприятие после
реструктуризации + конкурентное окружение).
Возможно, именно по этой причине основания, по которым
предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации,
108
часто относительно размыты. Некоторые просто проводят разделение
и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; покупаем
/ сдаем; сбрасывание / возвращение активов; разбивка / слияние;
горизонтальная / вертикальная разбивка и т.д.), но это, увы, никогда
сразу не приводит нас к появлению неизвестного ранее нового, т.е.
узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих
из тысячи подобных с точки зрения потребителя (ввод новых
его
производственных мощностей; управление ассортиментом
продукции; формирование новой системы управления; образование
стратегических альянсов и т.д.).
На втором этапе базовой версии этот вид сложности
преодолевается путем разработки концепции реструктуризации самого трудного процесса, в котором приходится участвовать
руководителям предприятий. Примечательно, что здесь исследования
проводятся
уже с использованием основных положений «теории
функционирования фирмы» (рис. 7).
Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации
состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют
работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными
объектами, т.е. с такими понятиями как: «видение», «миссия
предприятия», «критические факторы успеха», «цели и
корпоративные стратегии», «
сегменты рынка», «бизнес – процесс»,
«портрет предприятия», «специализация», «модель существующего
бизнеса», «стратегический продукт», «портрет предприятия»,
«проектные ситуации», «идеи проектов».
Это совершенно непривычно и необычно для «технологических
профессионалов», привыкших иметь дело с количественными
объектами. Но только таким образом нам удается вскрыть, насколько
это вообще возможно, существующее «качество» предприятия,
преодолеть его «концептуальную сложность
», а затем и создать
концепцию реструктуризации.
Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации четкие стратегические действия по преобразованию видов
деятельности предприятия, выраженные в терминах: «закрыть»,
109
«контролировать», «удержать», «выделить в отдельное предприятие»,
«расширить», «создать новый бизнес», «разработать продукт». Для
наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.
Рис. 7. Процесс разработки концепции и программы реструктуризации
предприятия
Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний
о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию
реструктуризации, мы, на третьем этапе базовой версии процесса,
приступаем к разработке программы реструктуризации, которая
может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные
сектора.
Нам необходимо с первых шагов хорошо представлять себе
облик или форму этого
документа, который мы называем
«программой реструктуризации», потому что его разработка
осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно
эффективной модели компетенции предприятия. В данном случае
более уместно использовать следующее понятие: «Программой
называется группа проектов, которыми управляют
скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные
выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]