Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления в деятельности правоохранительных органов. Учебное пособие
.pdf
71
4) до 55 лет: приготовление к уходу на пенсию, подготовка к смене вида
деятельности — стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения — пенсионный [108, 88].
Вышеизложенное демонстрирует связи между этапами карьеры и потреб-
ностями.
При построении карьеры важна мотивация деятельности сотрудника, ко-
торая всегда является одним из самых главных вопросов руководителей. Что
движет людьми, пришедшими на службу? Какие цели: личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?
Проблема профессиональной мотивации руководителя правоохранитель-
ных органов изучалась такими авторами, как Н.В. Андреев, Р.Л. Кричевский,
Д.А. Леонтьев, К. Обуховский, М.М. Рыжак, Б.М. Теплов, В.В. Вахнина и др.
По их мнению, под профессиональной мотивацией следует понимать профес-
сионально важные компоненты и особенности мотивационной сферы личности,
которые выступают внутренней предпосылкой успешности формирования профессионализма, профессионального роста руководителя правоохранительных
органов [108, 92; 62; 63, 35–44; 64].
Успешное продвижение руководителей правоохранительных органов по
карьерной лестнице предполагает поиск новых подходов к управлению слу-
жебной карьерой. Здесь важен переход от частных мер (таких как повышение
квалификации, работа с резервом и т. п.) к комплексному подходу, который
обеспечивал бы взаимосвязь всех этапов карьерного продвижения:
– отбор, назначение на первую руководящую должность;
– поддержание служебного успеха и дальнейшее продвижение по службе;
– завершение службы [108, 92].
4.6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ
На каждом этапе профессиональной деятельности, указывает В.В. Вахни-
на [108, 92–93], решаются свои, особые, задачи управления служебной карьерой руководителей правоохранительных органов, которые должны рассматриваться в единстве и обеспечивать ее конечную эффективность. Большое значе-
ние для управления служебной карьерой руководителей правоохранительных
органов имеет определение организационных форм. К таковым целесообразно
отнести следующие:
1) определение целей управления карьерой;
2) формирование мотивов карьеры;
72
3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) изучение и оценку карьерного потенциала сотрудников;
5) работу с резервом на выдвижение;
6) планирование карьеры.
Эффективность служебной карьеры руководителей правоохранительных
органов зависит от многих факторов объективного и субъективного свойства.
К объективным факторам относятся:
– состояние экономической и политической систем государства;
– фактическая система управления правоохранительных органов;
– территориальное расположение правоохранительных органов;
– социально-демографические характеристики руководителей правоохра-
нительных органов;
– временные характеристики карьеры.
К субъективным факторам эффективности служебной карьеры руково-
дителей правоохранительных органов целесообразно отнести:
– профессиональные знания;
– опыт организаторской работы;
– «расположение» прямого начальника;
– наличие «покровителя» для служебного продвижения;
– личные и деловые качества руководителя;
– состояние здоровья.
Служебная карьера руководителей правоохранительных органов во многом зависит от качества правового регулирования и возникающих при этом отношений. Совершенствование правового регулирования служебной карьеры
руководителей правоохранительных органов целесообразно проводить по двум
основным направлениям, таким как:
1) повышение роли закона в регулировании возникающих при этом от-
ношений;
2) упорядочение ведомственных нормативных актов [19; 95, 96].
4.7. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА
ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале пути важно учитывать тип личности сотрудника, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда. Хотя, по концепции
73
Голланда, один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться
к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание до-
минирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен
[108, 93].
Существует несколько типов личности:
1) реалистический. Содержание деятельности — ориентация на манипулирование инструментами и механизмами. Возможная профессия — техник по
ремонту и обслуживанию;
2) исследовательский. Содержание деятельности — ориентация на поиск.
Возможная профессия — профессор, доктор наук (ученый-исследователь);
3) артистичный. Содержание деятельности — ориентация на эмоциональ-
ные проявления, самопрезентацию. Возможная профессия — сотрудник прессслужбы, инспектор группы по пропаганде безопасности дорожного движения;
4) социальный. Содержание деятельности — ориентация на взаимодействие с людьми. Возможная профессия — дежурный части, инспектор ГИБДД
(в том числе регистрационного либо экзаменационного отдела);
5) конвенциональный. Содержание деятельности — ориентация на манипулирование данными, информацией. Возможная профессия — бухгалтер
[108, 94].
Для руководителя организации, принимающего сотрудника на службу,
важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить такие основные
ситуации выбора профессии, как:
а) традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев;
б) случай: выбор произошел случайно в силу некоего события;
в) долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии,
призвании или об обязательствах перед людьми;
г) цель: выбор связан с сознательным определением целей профессио-
нальной деятельности исходя из анализа реальных проблем и путей их решения
(до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие. Это
одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни. Достижения
в служебной деятельности определяются совокупностью способностей, харак-
тера и темперамента человека, т. е. личностью человека [108, 94].
При выборе карьеры надо уметь дать себе ответы на следующие во-
просы:
1) что является целью моей карьеры;
2) какие факторы способствуют достижению поставленной цели карьеры;
74
3) чего я хочу от службы: финансовых выгод или морального удовлетво-
рения;
4) что для меня значит статус и престиж при выборе карьеры;
5) какое образование, опыт и мастерство я могу предложить;
6) каковы мои сильные и слабые стороны;
7) какого рода направления службы мне интересны;
8) какой вид служебной деятельности может вызвать у меня чувство
наибольшего самоуважения;
9) будет ли выбираемое в служебной деятельности направление достав-
лять мне удовольствие.
Ответы на эти вопросы помогут определиться с направлением места
службы и карьерой.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального
развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие со-
трудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы
в которых необходим для успеха в целевой должности [108, 94].
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Пла-
нирование и управление развитием карьеры требуют от сотрудника определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляют целый ряд пре-
имуществ как самому сотруднику, так и подразделению, в котором он служит.
Для сотрудника это означает:
– потенциально более высокую степень удовлетворенности от служебной
деятельности, предоставляющей ему возможности профессионального роста
и повышения уровня жизни;
– более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Подразделение получает следующие преимущества:
1) мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профес-
сиональную деятельность с направлением служебной деятельности, что повы-
шает результаты службы и снижает текучесть кадров;
2) возможность планировать профессиональное развитие сотрудников
и подразделения в целом с учетом интересов каждой стороны;
75
3) планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного
источника определения потребностей в профессиональном обучении;
4) группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности
[108, 95].
Осознание этих и других преимуществ побуждает создать формальные
системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее
распространенных моделей управления этим процессом можно назвать модель
партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, его
руководителя и отдела профессиональной подготовки (кадровой службы). Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карье-
ры. Руководитель выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка
необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением служебного времени, аттестует сотрудника.
Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении
взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это
взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, таких как:
– достижение взаимосвязи целеполагания подразделения и отдельного
сотрудника;
– обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного со-
трудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
– обеспечение открытости процесса управления карьерой;
– устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывает-
ся возможностей для развития сотрудника;
– повышение качества процесса планирования карьеры;
– формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного ро-
ста, используемых в конкретных карьерных решениях;
– изучение карьерного потенциала сотрудников;
– обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала сотрудников
с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
– определение путей служебного роста, использование которых могло
бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале
в нужный момент времени и в нужном месте [108, 96].
Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы
управления и может складываться тремя способами в полном соответствии
с социальным ожиданием сотрудника, такими как:
1) «вертикальное» продвижение: соответствует последовательному подъ-
ему на более высокую должностную ступень в границах одной структуры,
76
например следователь — старший следователь — заместитель начальника
следственного отделения и т. д.;
2) «горизонтальное» продвижение: соответствует перемещению на рав-
ную должность в смежной области деятельности, например старший участко-
вый уполномоченный — старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних — старший инспектор дознания и т. п.;
3) «центростремительное» продвижение: соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления.
Оптимальный способ формирования деловой карьеры сотрудника органа
внутренних дел подразумевает установление определенного соответствия меж-
ду индивидуальными целями сотрудника: целями-ориентирами и целями системы органов внутренних дел [108, 96].
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одно-
временно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в под-
разделении. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным, таких как:
– результаты служебной деятельности в занимаемой должности. Успеш-
ное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой
продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями
сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
– профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не
только пользоваться всеми доступными средствами профессионального разви-
тия, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
– эффективное партнерство с руководителем [108, 100].
4.8. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ
Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руко-
водителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника
в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи
между сотрудником и высшим руководством, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника, за-
нимает заметное положение в подразделении. Для продвижения в организаци-
онной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании со-
трудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью
77
профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, уча-
стия в деятельности творческих коллективов и массовых мероприятиях.
Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство
с отделом профессиональной подготовки (отделом кадров), положительное
мнение сотрудников которого о потенциале сотрудника является необходимым
условием поступательного развития его карьеры.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры явля-
ется оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель и отдел профессиональной подготовки (отдел кадров).
Оценка проводится периодически, один раз в четыре года (часто вместе с атте-
стацией сотрудника), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем под-
тверждается отделом профессиональной подготовки (отдела кадров).
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам органов внутренних дел. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает
способность организации эффективно заполнять вакантные должности.
Американская исследовательница С. Доннелл выявила несколько причин
неудач в карьере руководителей, таких как:
1) желание получать более высокое жалованье, иметь личный комфорт,
а не заботиться о результативности руководимых подразделений;
2) чрезмерная озабоченность по поводу символов высокого положения
(таких как дом, квартира, кабинет, машина);
3) волнение по поводу собственной персоны, эгоцентризм;
4) склонность присваивать себе все возможные «лавры»;
5) склонность к самоизоляции и, как следствие, постепенная потеря связи
с окружающими;
6) желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего свой гнев и страх
[102, 199].
Исследователями установлено, что индивидуальными, личностными
факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются:
– недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств,
низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность, неконструктивные установки относительно достижений (боязнь успеха, неудачи, нереалистичность целей, избега-
ние риска, перфекционизм));
– преобладание в структуре личности направленности на себя, а не на дело.
78
Исследователи обращают внимание на две группы факторов, определяющих формирование карьеры.
Во-первых, это факторы, связанные непосредственно с человеком: спо-
собности и интересы человека, мотивация, принятие решения о смене ролей
и статуса, особенности специализации и т.д.
Во-вторых, это факторы, связанные с взаимодействием личностей окру-
жающих людей и организации: влияние других людей на профессиональную
карьеру человека (например, материальные возможности родительской семьи
при получении образования, планирование собственной семьи и сочетание
интересов семьи и организации, достижение организационного «плато» карье-
ры, потребность организации в специалистах данного профиля и т. д.) [102,
199–200].
М.В. Сафонова, обобщая данные отечественных и зарубежных исследований, в качестве характеристик профессионализма, определяющих карьер-
ный успех, выделяет следующие:
− образованность;
− системность и аналитичность мышления, умение прогнозировать разви-
тие ситуации, предвидеть результат решений, умение мыслить масштабно и ре-
алистически одновременно;
− коммуникативные умения, навыки эффективного межличностного вза-
имодействия, проницательность, умение оказывать психологическое воздей-
ствие и влияние на других людей;
− высокий уровень саморегуляции: умение управлять своим состоянием,
развитость самоконтроля, стрессоустойчивость;
− деловую направленность: активность, настойчивость и целеустремлен-
ность, направленность на принятие решений, умение решать нестандартные
проблемы и задачи, стремление к постоянному повышению профессионализма;
− ясную «Я-концепцию», реалистическое восприятие своих способностей
и возможностей, высокое (адекватное) самоуважение [123].
В последнее время в социально-психологических исследованиях особое
внимание уделяется гендерным аспектам построения карьеры. Согласно исследованиям в среднем менеджменте (в должностях со средним доходом) женщины занимают более половины мест. Темп привлечения женщин к предпринима-
тельству в шесть раз превышает темп привлечения в эту сферу мужчин. Это
ставит важную задачу подготовки женщин-управляющих. Женщины не меньше
мужчин заинтересованы в продвижении по службе и повышении своего обра-
зовательного уровня, ориентированы на престиж, заработную плату, обладают
79
не меньшим чувством ответственности. Осуществлению женской карьеры объ-
ективно мешает естественная биологическая роль женщины, связанная с необ-
ходимостью совмещения служебных, супружеских и родительских функций
[102, 200].
В рабочей же ситуации отмечаются такие «сильные» качества женщин-
руководителей, как стремление к новому, радикализм, высокая чувствительность, забота о людях, «очеловечивание» организационных интересов, направленность на взаимодействие с подчиненными, т. е. все то, что характерно для
модели современного эффективного менеджмента. Стиль женского управления
часто называют «преобразовательным», или «мягким принуждением».
Его основными характеристиками являются:
1) активное взаимодействие с подчиненными;
2) поддержка у сотрудника самоуважения;
3) поддержка сотрудников в стрессовой ситуации;
4) стремление к созданию оптимального психологического климата в ор-
ганизации, профилактика конфликтов;
5) поддержка здоровья, организация совместного досуга;
6) «финансовая сообразительность», детальное планирование;
7) «инстинкт выживания», разумный риск, стремление удержать приобре-
тенное и завоевать новое;
8) интуиция;
9) чувство юмора, оптимизм, вера в себя [102, 201].
Нейтрализовать воздействие личностных факторов, препятствующих успешной карьере, развить сильные качества руководителя-лидера и сформиро-
вать профессионально значимые психологические умения и навыки руководи-
теля можно с помощью технологий программирования профессиональноличностного развития.
Программирование профессионально-личностного развития руководителей правоохранительных органов осуществляется по таким направлениям, как:
1) развитие потребности в профессионально значимом личностном росте
и создание эффективной системы самомотивации развития;
2) самопознание и самооценка уровня развития профессиональной управ-
ленческой компетентности, профессионально значимых способностей и качеств
личности;
3) целеполагание основных задач и составление индивидуального плана
профессионально-личностного саморазвития, определение способов и средств
их реализации, планирование карьеры;
80
4) повышение эффективности умственного труда посредством обучения
приемам (техникам) эффективного учения, позволяющим переформировать познавательные процессы в эффективные психотехнологии самоуправления по-
знанием;
5) развитие профессионально важных качеств личности посредством ис-
пользования психотехнологий управления самопознанием и самоизменением,
овладения психологическими средствами работы с людьми [108, 102].
Управление профессиональным развитием подразумевает последовательное прохождение ряда этапов, таких как самоопределение, самомоделирование, самопрограммирование и самосовершенствование (собственно процесс
саморазвития, конкретизированный в определенных действиях).
Этап самоопределения полагает своей целью развитие мотивации и ре-
флексии в отношении профессионального роста и карьеры руководителя. Важ-
ное условие данного этапа — осознание необходимости и формирование потребности личностного и профессионального роста.
Важно стимулировать прежде всего мотивационную сферу личности
(ценностные ориентации и смысл профессии, ее мотивы, цели, эмоциональное
отношение), затем на ее основе развивать операциональную сферу личности
(профессиональные знания, способности, действия, мышление, профессиональ-
ные технологии).
Успешная реализация этого этапа обусловлена, во-первых, пониманием
взаимосвязи управленческой карьеры и уровня профессионально-личностного
развития руководителя правоохранительных органов; во-вторых, осознанием
противоречия между содержанием, условиями, средствами управленческой де-
ятельности, предъявляющими соответствующие требования к субъекту управ-
ления, и объективно имеющимся уровнем развития свойств и качеств, способ-
ностей и операциональной сферы личности руководителя правоохранительных
органов.
Важно на данном этапе выявить как личные психологические «ресурсы»,
так и «ограничения»: неэффективные привычки мышления, поведения, пережи-
вания, например иллюзии, сомнения, завышенная или заниженная самооценка,
инерция, лень, неэффективные убеждения относительно возможностей само-
развития и т. п. [108, 102–103].
Этап самомоделирования полагает целью «корректировку» Я-образа
руководителя в контексте разрешения противоречия между эталонной моделью
личностной и профессиональной структуры руководителя («идеальным» обра-
зом руководителя-профессионала), которую строит субъект на каждом этапе
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]