Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления в деятельности правоохранительных органов. Учебное пособие
.pdf
41
5) создание современных механизмов стимулирования сотрудников и мо-
рально-психологического обеспечения их деятельности [108, 51].
Угрозы обычно рассматриваются в двух плоскостях: как внешние, так
и внутренние.
К внешним постоянным угрозам можно отнести:
1) терроризм и экстремизм;
2) давление на органы власти со стороны криминальных сообществ;
3) неблагоприятный имидж сотрудника полиции, формируемый в обще-
ственном сознании средствами массовой информации;
4) низкий уровень доверия граждан к правоохранительным органам.
При неблагоприятном развитии событий к угрожающим факторам будут
относиться и последствия мирового финансового кризиса, рост организованной
преступности, снижение престижа профессии и недостаточная конкурентоспособность денежного довольствия сотрудников.
К внутренним угрожающим факторам относятся:
1) явления коррупции;
2) предательство интересов службы среди должностных лиц;
3) бюрократизация управления;
4) текучесть кадров;
5) высокая сменяемость управленческих кадров;
6) недостаточная мотивация профессиональной деятельности;
7) низкий уровень морально-психологического состояния коллективов
[108, 52].
В зарубежной практике управления широкое распространение получили
также принципы, обозначаемые аббревиатурой SMART (от первых букв английских слов: specific («конкретный»), measurable («измеримый»), agreeable/
accordant («согласованный, соответствующий»), realistic («реалистичный, достижимый»), timebound («ограниченный временными рамками»)), определяющие основные походы к постановке целей, которые выражены в ключевых требованиях к ним.
Согласно этой концепции, отмечает В.В. Вахнина, цели должны быть:
1) предельно конкретными, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их
достижения, понимали, в чем они состоят;
2) измеримыми, чтобы можно было определить, достигнуты ли они. При-
нято выделять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки це-
лей, чтобы иметь возможность оценить вероятность их достижения в данный
момент времени;
42
3) согласованными с другими целями, а также со стратегическими целями
и работающими на их достижение; цели должны также быть согласованными
как между структурными подразделениями, так и между отдельными исполни-
телями;
4) достижимыми (с учетом воздействия как внешних факторов, так
и внутренних ресурсов). При постановке целей должна существовать возмож-
ность достичь их к определенному сроку. В то же время они должны быть до-
статочно сложными, требующими приложения значительных индивидуальных
или совместных усилий;
5) определенными во времени. Для каждой цели должны быть намечены
временные рамки. Требуется определить сроки как для конечного, так и для
промежуточных результатов [108, 52].
2.5. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
И ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Овладение искусством постановки целей — ключ к эффективному управлению. Многие руководители избегают четких формулировок целей, ограничи-
ваясь общими указаниями типа «необходимо повысить качество нашей работы,
укрепляя взаимодействие».
Между тем цель — это такое описание конечного результата, которое
позволяет дать количественную оценку степени его достижения за определенный промежуток времени. В этом смысле работа над целями — существенный
компонент управленческой деятельности, требующий значительных интеллек-
туальных ресурсов.
Работа над целями может осуществляться:
1) индивидуально, самим руководителем;
2) командно, с участием руководителей ведущих служб;
3) коллегиально, в расширенном составе, включая представителей орга-
нов власти и общественности;
4) партисипативно, с привлечением к выработке целей самих исполни-
телей.
Во всех случаях результатом работы, указывает В.В. Вахнина, должен
стать планирующий документ, оформленный в соответствии с требованиями
нормативных правовых актов и утвержденный в установленном порядке
[108, 53].
43
Некоторые рекомендации, направленные на эффективную реализацию
руководителем функции целеполагания:
1) первейшая цель — это определение целей;
2) необходимо различать следующие типы целей:
а) цели, направленные вовне, на достижение общественно значимого ре-
зультата;
б) цели, связанные с самой организацией;
в) цели, связанные с ее персоналом;
г) личные цели;
3) личные цели сотрудников должны способствовать достижению целей
организации;
4) приоритетными должны быть цели развития;
5) необходимо применять стратегии типа SWOT-анализа для выявления
узких мест и возможностей;
6) цели должны быть сформулированы через количественные показатели
и окончательные сроки;
7) крупные цели необходимо разбить на промежуточные;
8) необходимо делать акцент на немногих приоритетных целях;
9) вырабатывать цели надо командно, коллегиально или партисипативно;
10) согласовывать цели нужно по вертикали (уровням управления) и го-
ризонтали (подразделениям);
11) приобретать сторонников необходимо, пользуясь основами риторики
и приемами убеждения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
1. Ценностно-целевая ориентация управления.
2. Психические состояния человека и организация управления.
3. Теория постановки целей и практика эффективного управления.
4. Психологические принципы системы управления.
5. Какую роль играют служебные ритуалы в системе ценностно-целевого
управления? В чем состоят основные психологические отличия торжественного
мероприятия от служебного совещания?
6. Какие психологические качества определяют способность руководителя к четкой постановке целей и ясному доведению задач до подчиненных?
7. Что такое SWOT-анализ? Дополните SWOT-характеристики организации управленческой деятельности в правоохранительных органах.
8. В чем психологический смысл принципов целеполагания, известных
как SMART?
44
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ЛИДЕРСТВА
План:
1. Природа, функции, методы развития лидерства.
2. Поведенческий подход к лидерству и эффективность управления.
3. Стили руководства и эффективность управления.
4. Стиль и методы управления организацией.
3.1. ПРИРОДА, ФУНКЦИИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА
Лидерство по своей сути является социально-психологическим феноме-
ном. Это отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе изучения групповой дина-
мики (развития внутригрупповых отношений) К. Левин выделил различные
стили лидерства. Р. Бейлс разработал теорию лидерских ролей, выделив роль
«профессионала» — инструментального лидера, помогающего другим членам
группы (ведомым) в решении деловых проблем, а также роль «социально-
эмоционального специалиста» — эмоционального лидера, помогающего другим членам группы в разрешении проблем межличностных отношений [108, 48;
75, 157–189; 3; 38; 51; 60].
Однако в системе организационных отношений эффективное лидерство
не тождественно эффективному управлению. Важнейшим здесь оказывается
вопрос: как должен вести себя руководитель, чтобы быть одновременно и эффективным лидером? Какие средства влияния и стили поведения позволяют ру-
ководителю организации стать лидером и наиболее эффективно направлять
усилия сотрудников на достижение целей и задач, поставленных перед органи-
зацией? Согласно личностной теории лидерства, также известной под назва-
нием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определен-
ным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться формировать их в себе и тем самым ста-
новиться эффективными руководителями [108, 56; 59; 58; 125].
Некоторые из этих общепризнанных черт — это уровень интеллекта
и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициатив-
ность, социально-психологическая и управленческая компетентность и высокая
уверенность в себе.
Известный исследователь психологии управления Стогдилл считал, что
лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надеж-
45
ностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальноправовым статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях
эффективные руководители обнаруживали различные лидерские качества, поэтому «человек не становится хорошим руководителем только благодаря тому,
что он обладает необходимым набором личностных свойств».
Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных управленче-
ских ситуациях требуются различные личностные способности и качества ру-
ководителя, поэтому структура личностных качеств руководителя должна соотноситься с условиями деятельности и задачами, стоящими перед организаци-
ей, а также личностными качествами ее сотрудников.
3.2. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ
И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность управления определяется не исключительно личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным, поэтому было вве-
дено понятие «стиль руководства», даны такие важные его характеристики, как
автократический стиль; демократический стиль; стиль, ориентированный на работу; стиль, ориентированный на человека.
Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им,
и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или выполнении задачи, — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера
[108, 58].
По традиционной системе классификации стиль руководства может быть
автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность). Ав-
тократичный лидер в управлении авторитарен. Такой руководитель обычно
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям,
и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намерен-
но апеллирует к актуальным потребностям низкого уровня своих подчиненных.
Известный исследователь в области психологии управления Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного стиля руководства теорией X. Согласно ей:
1) сотрудники изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы;
46
2) у большинства сотрудников нет честолюбия, и они стараются избегать
ответственности;
3) больше всего сотрудники хотят защищенности;
4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж-
дение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений руководитель-автократ как
можно более централизует полномочия, жестко структурирует работу подчиненных и практически не допускает их до выработки и принятия управленческих решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать самые
разные виды воздействия, психологическое давление и т. п. [108, 58; 13, 14–20;
149; 138, 476].
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого ис-
пользует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.
Хотя он остается авторитарным руководителем, благосклонный автократ про-
являет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешить их участие в планировании заданий. Но он
сохраняет за собой фактически полную власть принимать управленческие решения. Как бы ни был благосклонен такой руководитель, он распространяет
свой автократический стиль управления максимально широко, структурируя
задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества пра-
вил, приказов и инструкций, которые жестко регламентируют поведение со-
трудников и создают этим ненужную бюрократическую суету.
Представление демократического руководителя о сотрудниках коренным образом отличается от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y. Согласно этой теории основными представлениями о сотрудниках демократического руководителя являются следующие:
1) сотрудники хотят работать. Если условия труда благоприятные, сотруд-
ники не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
2) если сотрудники приобщены к организационным целям, они будут ис-
пользовать самоуправление и самоконтроль;
3) приобщение сотрудников к постановке служебных задач и привлечение их к планированию являются для них функциями вознаграждения, доверием, связанным с достижением общей цели;
4) способность к творческому решению проблем встречается часто, частично используется интеллектуальный потенциал даже «среднего» сотрудника
[108, 59].
Исходя из этих предположений демократичный руководитель предпочи-
тает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более вы-
47
сокого уровня — в принадлежности, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает грубого навязывания своей воли подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в выработке и принятии управленческих решений и пользу-
ются широкой свободой при выполнении служебных заданий.
В высокой степени демократичный руководитель способствует тому,
чтобы подчиненные понимали, что им самим предстоит решать большую часть
проблем. Но такой руководитель вынужден вкладывать много усилий в созда-
ние атмосферы открытости и доверия с тем, чтобы, если подчиненным понадо-
бится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю.
Демократический стиль руководства способствует повышению удовле-
творенности профессиональной деятельностью сотрудников, однако его реали-
зация возможна только при высоком уровне развития профессионально-
психологического потенциала сотрудников и служебного коллектива. Его эф-
фективная реализация зависит от очень многих факторов, в первую очередь от
обеспеченности ресурсами всех видов [108, 60].
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на зада-
чу), прежде всего заботится о постановке четко детализированных задач и разработке системы вознаграждения для повышения эффективности служебной
деятельности сотрудников. В противоположность этому первейшей заботой ру-
ководителя, сосредоточенного на человеке, являются сами сотрудники. Он сосредоточивает внимание в первую очередь на повышении эффективности опе-
ративно-служебной деятельности сотрудников путем совершенствования человеческих отношений в организации.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопо-
мощи, позволяет сотрудникам максимально участвовать в обсуждении и принятии управленческих решений, избегает мелочной опеки, но устанавливает для
подразделений организации высокий уровень требований к конечным результатам служебной деятельности. Он активно считается с нуждами подчиненных, по-
могает им решать проблемы и стимулирует их профессиональный рост [108, 60].
3.3. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руко-
водства всегда будет преимущественно ориентированным либо на работу, либо
на человека. Не нашлось ни одного руководителя, кто проявлял бы оба эти качества одновременно. Стиль руководства, сосредоточенного на человеке, почти
48
во всех случаях способствовал повышению результатов служебной деятельности при обеспечении условий, которые необходимы для реализации демократи-
ческого стиля руководства. Лайкерт предложил также четыре базовых стиля
лидерства. Они характеризуются различной степенью выраженности автори-
тарного или демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
подчиненных, побуждающей их к достижению целей организации.
Первый стиль он назвал эксплуататорско-авторитарным. Руководители
этого стиля имеют характеристики автократа.
Второй стиль — благосклонно-авторитарный. Руководители этого стиля
могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают последним, хотя и ограниченно, участвовать в обсуждении и принятии
решений. Мотивация при этом создается вознаграждением и наказанием («кну-
том и пряником»).
Руководители третьего стиля, называемого консультативно-демократи-
ческим, проявляют значительное, хотя и неполное, доверие к подчиненным.
Имеется двустороннее общение и определенная степень доверия между руко-
водителем и подчиненными. Наиболее важные решения принимаются руководителем лично. Однако многие частные решения обсуждаются и принимаются
коллективно.
Четвертый стиль руководства предполагает коллективные решения
и участие сотрудников в их обсуждении, выработке и принятии. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений
в высшей степени децентрализовано [108, 61; 32; 39].
Согласно разработанной концепции поведение руководителя рассматри-
вается по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Руководи-
тели могут оказывать влияние на подчиненных своим поведением, которое раз-
личается по этим двум параметрам.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель плани-
рует и организует деятельность коллектива и свои взаимоотношения с ним.
Внимание к подчиненным подразумевает такое поведение руководителя, кото-
рое влияет на подчиненных путем апелляции к их потребностям более высоко-
го уровня (социальным потребностям), взаимоотношений на основе доверия,
уважения и психологического контакта между руководителем и подчиненными.
Вот несколько самых распространенных типов поведения руководи-
теля, ориентированного на структуру:
– четко распределяет производственные роли между подчиненными;
– подробно расписывает задания и детально объясняет требования к их
выполнению;
49
– детально планирует и составляет графики работ;
– разрабатывает различные варианты подходов к выполнению работы;
– проявляет явное беспокойство о ходе выполнения задания.
Поведение руководителя, характеризующегося вниманием к подчи-
ненным, выделяется в первую очередь:
– участием в двустороннем общении с подчиненными;
– допущением подчиненных к принятию решений;
– общением с подчиненными в одобрительной и неугрожающей манере;
– созданием подчиненным возможности удовлетворять их потребности,
непосредственно связанные с содержанием работы [108, 61].
Весьма важным остается вопрос о соотношении удовлетворенности со-
трудников служебной деятельностью, стилем руководства и его эффективностью. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на сотрудников
стиль руководства не приводит к повышению удовлетворенности сотрудников
своей деятельностью. В ситуациях, где исполнитель действует на уровне низких потребностей (базовых), демократичный стиль может даже снижать сте-
пень удовлетворенности сотрудников своей деятельностью.
Участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рядовые исполнители. Высокая степень удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, как правило, снижает текучесть кадров, уменьшает число дисциплинарных нарушений
и т. п. Это же обычно повышает эффективность служебной деятельности. Однако сама низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой
степени удовлетворенности сотрудников служебной деятельностью и тем более
не гарантирует ее высокой эффективности [108, 61].
Стиль поведения руководителя влияет на удовлетворенных своей деятельностью подчиненных только при соблюдении следующих условий:
1) стиль поведения руководителя приводит к повышению эффективности
служебной деятельности сотрудников;
2) более высокие результаты деятельности сотрудников адекватно возна-
граждаются, что ведет к их большей удовлетворенности.
Совершенно понятно, что ни один из стилей руководства не может счи-
таться лучше других во всех служебных ситуациях. В руководстве, как и в вы-
полнении управленческих функций, эффективный руководитель постоянно
анализирует все время изменяющуюся ситуацию, чтобы определить наиболее
эффективные способы своих действий по оказанию влияния на подчиненных
и побуждению их к достижению целей организации [108, 58].
50
Исследования показали, что в эффективности руководства решающую
роль могут играть и дополнительные факторы [20, 80–86]. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер
заданий, требования и воздействия внешней среды, наличие или отсутствие
у руководителя необходимой информации и т. п.
Одной из самых известных и ориентированных на практику теорий лидерства является ситуационная теория эффективного лидерства Ф. Фидле-
ра. В своих исследования он выявил три основных фактора ситуации, влияющих на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1) отношения между руководителем и членами служебного коллектива.
Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
2) структура задачи. Подразумевается привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации или, наоборот, ее расплывчатость и бесструк-
турность;
3) должностные полномочия. Это полномочия, имеющие объем законной
власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему исполь-
зовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю вышестоящий начальник [148; 138].
Главным выводом анализа сочетания трех факторов ситуации было то,
пишет В.В. Вахнина, что ориентированный на задачу стиль руководства будет
более всего эффективным при управлении организацией в наиболее или наименее благоприятных ситуациях, т. е. когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными будут очень хорошими или, напротив, плохими; когда задача жестко структурирована либо практически не структурирована (общие
слова-призывы), а должностные полномочия либо очень сильные, либо слабые.
Ориентированный на человека стиль лучше всего сможет проявить себя в уме-
ренно благоприятных ситуациях, т. е. когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными будут нормальными (без крайностей); задача будет до-
статочно хорошо структурирована; должностные полномочия будут достаточными для организации эффективной деятельности подчиненных [108, 64].
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитае-
мый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств
подчиненных; требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда
у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принад-
лежности к организации, стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека
и человеческие отношения) будет самым эффективным. Однако, если у подчи-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]