Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы конфликтологии. Практикум для СПО
.pdf
91
ворите это, потому что…», «По-видимому, вы хотите, чтобы…». Либо с
пробных вопросов: «А может быть так, что ты надеешься, что…», «А может
быть так, что вы хотели бы…», «А может быть так, что вас важнее, что….»
Техники формулировки вопросов
1. Открытые вопросы: предполагают развернутый ответ. Для этого начинать
вопрос следует со слов: что? как? почему? Каким образом? При каких условиях?
2. Закрытые вопросы: предполагают однозначный ответ или ответ «да» или
«нет».
3. Альтернативные вопросы: в их формулировке содержатся варианты ответов.
Например: «Ты предпочитаешь воспринимать информацию на слух или зрительно?»
4. Зеркальные вопросы: вопрос состоит в повторении с вопросительной инто-
нацией части утверждения, только что произнесенного собеседником для того, чтобы увидеть свое утверждение как бы со стороны. Например:
- я никогда не буду иметь с ним дела!
- никогда?
- сейчас у меня нет для этого средств!
-нет средств?
Советы по ведению переговоров
Цель переговоров заключается не в том, чтобы победить противника, но в том,
чтобы достичь равноправного соглашения, приемлемого для обеих сторон.
Подготовка
Какие практические шаги могут помочь достичь более гибкого подхода к переговорам?
1. Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.
2. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры — это голо-
воломка на практике, для которой вы сами вырабатываете детали.
3. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.
4. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки —
это создание карты нужд и потребностей
5. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?» Если вы хотите определенного исхо-
да, какие нужды, ценности и долгосрочные факторы вы учитываете? Не забывайте и
92
такие плохо поддающиеся учету факторы, как признание, безопасность, хорошие отношения.
6. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом. У
вас будет больше гибкости, если вы определите высшие и низшие пределы диапазона.
Например: «Нам хотелось бы получить шесть рублей, а ниже четырех нам вообще не
стоит продавать».
7. Имейте наготове факты. Подготовьте их тщательно до начала переговоров,
хотя вам вряд ли придется упомянуть их все, равно как и возможности, продуманные
вами в ходе детальной подготовки. Это в какой-то мере похоже на экзамен — вы не
знаете, какими будут вопросы в вашем билете.
8. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как: а) Чего я хочу? В чем суть моих предложений?
б) Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком наиболее компетентным в
данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен
учесть?
в) Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите
нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них. Какого
рода тактика или стратегия способна повлиять на их позиции?
г) Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко pacстаться и что представит
ценность для них? Чем они могут легко поступиться и что представит большую ценность для меня?
9. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь думать так, как думают они.
а) К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?
б) Какие у них альтернативы?
в) Какие трудности они испытывают в данный момент?
г) Какие последствия вытекают для них из их согласия? Приемлемы ли они для
них? Можете ли вы перечислить положительные последствия для другой стороны или
изменить ваш план для исправления негативных последствий?
д) Какие шаги они должны предпринимать в случае их согласия? Обдумайте эти
шаги за них. Можно ли построить ваш план так, чтобы претворение его в жизнь было
как можно более легким для них? Облегчите им согласие, облегчив шаги, которые последуют за ним.
93
Ход переговоров
1. Будьте терпеливы. Используйте активное слушание.
2. Придерживайтесь принципов оптимального самоутверждения при выражении
ваших потребностей и описания желательного вам исхода во избежание защитной реакции со стороны вашего партнера.
3. Создайте условия и климат для подхода «выиграть/выиграть». Помните, что
при успешных переговорах выигрывает каждый.
4. Излагайте свои мысли четко и кратко. Немалое число прекрасных доводов
было потеряно из-за туманности и многословия.
5. Не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов. Ваши убеждения заслужи-
вают того, чтобы их смело защищать. Хорошее соглашение учтет интересы обеих сторон. Зачастую люди не могут набраться смелости и попросить того, чего они хотят. На
деле, если люди в вашем окружении знают, чего вы хотите, они могут по крайней мере
сделать шаг навстречу вам.
8. Выдвигайте ваши доводы с учетом их нужд — не говорите только о том, что
хочется вам.
9. Задавайте вопросы. Правильно поставленные вопросы могут сделать перего-
воры более открытыми или перевести их в более конструктивное русло. Когда следует
задавать вопросы?
Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Если
вы чувствуете, например, что переговоры не идут в желательном вам направлении, вы
можете изменить их курс хорошо сформулированным и своевременным вопросом. Например: «Приведет ли этот план к цели, которую мы наметили?»
Если вы не уверены в том, что должны сделать или сказать, вопросы мо-
гут дать вам время обдумать положение или собрать необходимые факты. Вместо того
чтобы пытаться найти ответ на все вопросы самому, спросите: «Что еще важно для вас
в данной ситуации?» Если ваш партнер пользуется общими выражениями типа «Я хочу, чтобы всем было хорошо», спросите: «А что было бы лучше всего для вас?» Не
предполагайте, что вы знаете, каковы их основные интересы.
В ответ на голословные заявления типа «Всем моим друзьям позволено»
спросите: «Всем твоим друзьям?» Не оставляйте без внимания заявления, содержащие
«всякий», «никогда» и т.п. Например, если вам скажут, что установка для кондиционирования воздуха слишком дорога для вашего офиса, спросите: «Дорога в каком плане?»
94
Если речь идет о стоимости, вы можете задать вопросы в отношении затрат на отпуски
по болезни и снижении производительности из-за плохих условий труда.
В ответ на жесткие заявления типа «Мы не можем этого сделать» или «У
нас всегда так было» попытайтесь узнать, что возможно. Человеческий ум идет вслед за
вопросами. Сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях. Спросите: «Что потребуется для того, чтобы сделать это возможным?» Не спрашивайте: «Почему это невозможно?»
В ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои
действия спросите у ваших партнеров, что может придать им большую готовность —
или вызвать у них интерес — или придать им большую уверенность.
10. Отделите личность от проблемы. Нападайте на проблему, а не на человека.
Забудьте о том, что вы имеете дело с оппонентом; действуйте так, как будто вы оба
партнеры, стоящие бок о бок перед лицом одной и той же проблемы. Если это возможно, пытайтесь закрепить эту идею в материальном плане. Доска или кусок бумаги, на
которых вы оба можете писать и которые видны обоим, ставят вас в неконфронтационную позицию по отношению друг к другу. В этом случае вы можете нападать на то, что
написано перед вами, вместо того чтобы нападать друг на друга.
11. Включите их точку зрения в ваши аргументы. Это не означает, что вы согласны с ней, вы просто признаете ее. Например: «Я понимаю вашу точку зрения. С
моей стороны положение выглядит таким образом ...» Или попробуйте: «Мне нравится
в вашем предложении следующее ... и моя озабоченность в том, что ...»
12. Задайте тон, способствующий согласию. Не упускайте возможность использовать общий язык или интересы: это может означать любое совпадение приоритетов,
озабоченностей, целей. Старайтесь побольше говорить о вещах, в отношении которых
вы согласны. Если вы зашли в тупик, вернитесь назад, к точке совпадения интересов.
Всякий раз, когда вы достигаете согласия по какому-то вопросу, зафиксируйте это
вслух.
13. Будьте гибкими. Обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок:
хочу столько-то, приму столько-то. Вы можете установить нижний предел, поставив
целью насколько-то превысить его. Не имея верхнего или нижнего предела, легко поддаться влиянию момента и переплатить или недобрать.
14. Какие местные обычаи вам следует учесть при переговорах? Разница между
первым предложением и окончательной ценой может определяться традицией.
95
15. Ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч. Некоторые
из них могут затянуться на годы, поэтому тщательное ведение протокола или записи
крайне необходимо. Ведите запись сами, даже если кто-то ведет формальный протокол.
Существует огромная возможность исказить или неправильно отразить разговор при
ведении протокола.
16. Знайте, где остановиться:
а) Если дискуссия становится чересчур эмоциональной, попросите перерыва.
б) Если переговоры зашли в тупик, оставьте их на пару дней.
в) Если кто-то прибегнет к недобросовестной тактике, повлиявшей на ваше рав-
новесие, попросите перерыва.
г) Смените тему, если вопрос начинает разжигать страсти.
д) Если вам кажется, что от вас утаивают какую-то информацию, попросите пе-
рерыва и поговорите с людьми по отдельности.
е) Иногда переговоры попросту не идут, несмотря на все ваши усилия. Прервите
их так, чтобы осталась возможность вернуться к переговорам в будущем.
Завершение переговоров
На этом этапе происходит оценка соглашения. Эти вопросы помогут вам опре-
делить надежность соглашения:
Действительно ли это соглашение избрано всеми участниками?
Поможет ли оно разрешить или по крайней мере урегулировать пробле-
му?
Смогут ли все участники по-настоящему исполнить свои обещания? Дос-
таточно ли конкретно это соглашение в отношении: когда, где, как, кто и насколько?
Сбалансировано ли соглашение — разделяют ли обе стороны ответствен-
ность за его исполнение?
Указаны ли в нем сроки проверки или пересмотра?
Подтвердите ваше согласие. При неформальных переговорах подведите итог до-
говоренности. Всегда полезно повторить смысл соглашения на тот случай, если ваш
партнер понял что-то совсем по-иному.
Запишите условия соглашения. Поразительно, как наша память может воспроиз-
вести все совсем в ином свете по прошествии шести месяцев!
96
При деловых переговорах стоит составить письменную копию соглашения и
дать каждой стороне по экземпляру. Это может быть в форме меморандума, счета, обмена письмами или формального контракта. Дома очень полезно вывесить на холодильнике существенные соглашения, касающиеся, например, распределения работы по
дому. Цель четкого контракта — предотвратить конфликты в будущем.
Методические материалы к практическому занятию № 7
Этапы процесса посредничества
Этап 1. Введение
Поприветствуйте диспутантов и предложите им занять заранее определенные
места.
Представьтесь и представьте стороны. Объясните цель встречи и зафиксируйте
желание сторон участвовать в ней.
Уточните правила взаимодействия, а также — для чего они нужны:
а) в каждый данный момент говорит одна сторона;
б) стороны обращаются к посреднику.
Оцените диспутантов. Оба ли готовы принимать участие и работе? Не слишком
ли один из диспутантов возбужден, расстроен? Не нужно ли предпринять
дополнительных успокоительных усилий?
Этап 2. Выявление проблемы
Попросите одного из диспутантов начать первым. Это будет зависеть от их же-
лания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.
Возможно, что диспутанты впервые обсуждают проблему в атмосфере, способ-
ствующей ее решению.
Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помо-
гает. Используйте также приемы активного слушания в моментах отражения
содержания услышанного, эхо и невербальные реакции.
Обращайте пристальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов.
Если необходимо, прервите рассказ диспутанта и успокойте обоих либо заверьте второго диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.
97
Поддерживайте информационный поток с помощью фокусировки рассказа дис-
путантов. Поддерживайте процесс посредничества.
Резюмируйте рассказ первого диспутанта. В процессе резюмирования посредник
может разрядить напряженность, опустить негативные комментарии и описания.
Уточните у диспутанта, правильно ли вы поняли его рассказ.
Поблагодарите диспутанта за вклад в общую работу. Отметьте терпение второ-
го, если это целесообразно.
Повторите аналогичную процедуру со вторым диспутантом, пристально следя за
поведением обоих.
Этап 3 .Определение проблемы
Попросите каждого диспутанта помочь в выявлении проблемы.
Попытайтесь понять лежащие в основании причины и противоречия, которые
могут влиять на проблему или быть причиной жалоб.
Сформулируйте проблему повтором содержания рассказов диспутантов и резю-
мированием.
Проведите отдельные встречи, если это необходимо.
Резюмируйте область согласия и несогласия.
Помогите диспутантам расположить проблемы и требования в порядке важно-
сти.
Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений
Попросите каждого диспутанта составить перечень возможных вариантов или
подходов к решению проблемы.
Отразите и дайте резюме содержания каждого варианта.
Проверьте и перепроверьте с каждым диспутантом осуществимость вариантов.
Отметьте, если это справедливо, неосуществимость варианта.
Предложите в общем виде иные возможные варианты, если работа зашла в ту-
пик. Заверьте стороны в большой вероятности успеха.
В случае, если работа зашла в тупик, предложите перерыв или перенос работы
на следующую встречу.
Попросите диспутантов опробовать возможные решения.
Этап 5 . Выбор вариантов
98
Поощряйте диспутантов на выбор вариантов решения, приемлемого для обоих.
Определите, насколько практичны предлагаемые варианты.
Помогите диспутантам разработать программу действий по реализации реше-
ний.
Отметьте, как далеко продвинулись стороны.
Перефразируйте варианты в целях углубления их понимания.
Этап 6. Соглашение
Резюмируйте условия соглашения.
Зафиксируйте одобрение результата сторонами.
Спросите каждого, есть ли еще какие-либо вопросы, нуждающиеся в обсужде-
нии.
Подчеркните, что это их соглашение, а не ваше. Похвалите стороны за их разум-
ность.
Поддержите идею осуществимости принятого решения.
Методические материалы к лабораторным занятиям
Методические материалы к лабораторному занятию № 1
Рис. 1. Сетка Томаса-Киллмена
Характеристика основных стратегий поведения
99
1. Принуждение (борьба, соперничество)
Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как
низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для деструктивной модели. При такой стратегии активно
используются власть, сила закона, связи, авторитет и т. д. Она является целесообразной
и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств
на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других и т. п. И во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «Кто кого...». Особенно часто
она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при
реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен
занимать жесткую позицию.
2. Уход
Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. Это, по сути дела, взаимная уступка. При анализе данной стратегии
важно учитывать два варианта ее проявления:
а) когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из
субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
б) когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, то есть субъекты конфликтного
взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.
В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае
он может иметь рецидив.
Межличностные отношения при выборе данной стратегии не подвергаются
серьезным изменениям.
3. Уступка
100
Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая.
Иначе говоря, человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.
Стратегия уступки имеет некоторое сходство и со стратегией принуждения. Это
сходство заключено в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы, в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.
При анализе данной стратегии следует учитывать некоторые моменты.
• Иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу.
Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной
стратегической цели.
• Уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (за-
нижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта.
• Данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индиви-
дуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.
При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что
она оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. И в
этом случае она ведет к временному «перемирию», является важным этапом на пути
конструктивного разрешения конфликтной ситуации.
4. Компромисс
Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной
уступки.
Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Более того, она
способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]