Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 1. Учебник
.pdf
71
В менеджменте распространена позиция по разделению культур на
«сильные» / «слабые» на основе ряда показателей: толщина, разделяемость и
ясность приоритетов.
1. Толщина — количество важных предположений, разделяемых сотруд-
никами, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми
ценностями.
2. Разделяемость — количество сотрудников, принимающих принципы
корпоративной культуры. Усиливает разделяемость ранжирование существую-
щих верований и ценностей. Ранжирование снимает проблему выбора в случае
конфликта интересов — сотрудник четко знает, что в конкретном случае должно превалировать.
3. Ясность приоритетов — определенность, обоснованность вариантов
поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей. Наличие понятных приоритетов означает глубокое
проникновение культуры в организационное поведение.
В.Ю. Корнюшин в качестве основных характеристик сильной организационной культуры выделяет: наличие сильного лидера — основоположника,
разделяемость и интенсивность.
Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Она находится в зависимости от осведомленности и ориентации в ценностях компании сотрудниками, а также от согла-
сованности декларируемых ценностей с системой поощрения.
Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям. Не умаляя значимости моральных стимулов, В.Ю. Корню-
шин подчеркивает роль вознаграждения: когда работники осознают, что возна-
граждение зависит от того, будут ли они работать как «принято в организации»,
их желание поступать именно так возрастает, и, соответственно, возрастает интенсивность.
Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла сформулировали признаки сильной культуры:
1. Принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства
совпадают.
2. В философию компании заложены ценности, которые принимаются на ве-
ру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней.
3. Принципы культуры четко определены, ясны и хорошо сформулирова-
ны. Они полностью отражают ценности корпорации и незыблемы при какихлибо изменениях.
4. Работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру.
72
5. Цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыб-
лемые и стоят выше личностных корыстных интересов работников.
6. Корпоративной культурой определены все возможные методы решения
проблем, установлены рамки поведения, отношений работников друг с другом
и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция
культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чув-
ствует себя защищенным и старается сделать как можно больше для своей ор-
ганизации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим текучесть персонала в орга-
низации до минимального уровня.
7. Определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки
для эффективной коллективной работы, а разделяемые всеми работниками цен-
ности практически снижают появление конфликтов на предприятии.
Немецкий ученый Р. Рюттингер разработал типологию сильных и слабых
культур на основе таких характеристик, как бесспорность, открытость и жи-
вость (табл. 7).
Таблица 7
Классификация сильных и слабых культур
Сильные культуры
Слабые культуры
1. Бесспорные культуры
1. Небесспорные культуры
2. Открытые культуры
2. Закрытые культуры
3. Живые культуры
3. Неживые культуры (обезличенные)
Бесспорные культуры. На предприятии принято большое количество
основных ценностей, которые понимаются, одобряются всеми членами органи-
зации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются две тен-
денции: гордость и стиль. Во многих случаях основные ценности представляют
программу того, что желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней среде (например, на рынке, в обществе). С другой стороны, эти основные
ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения
желательны внутри организации.
Бесспорная культура оказывает мотивационное воздействие через:
- гордость за собственное предприятие;
- ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты нахо-
дишься на высоком уровне.
73
Результативный аспект данных воздействий вне зависимости от неудач
рекламации, выражается в следующем:
а) наличие постоянно преследуемой цели;
б) желание быть первым;
в) стремление быть занять господствующее положение на рынке / стать
лучшим в определенной сфере, определенной рыночной нише и т. д.;
г) желание расширить и удержать эти позиции.
Бесспорная культура вызывает необходимость активизировать и разъяснять представление о постоянной защите доминирующей позиции и сравнении
с конкурентами, культивация образа внешнего врага.
Бесспорные культуры организаций характеризуются следующими особенностями:
- имеют сильную собственную динамику;
- прививается иммунитет субъектам культуры;
- представляют опору для развития самопонимания;
- проповедуют свои основные представления об отношениях друг к дру-
гу и принимаются как бесспорные.
Небесспорные культуры. Отличительными особенностями данного подтипа слабой культуры являются:
- отсутствие общих ценностей. В организации преобладает ситуативное
решение проблем, краткосрочное планирование, основания для принятия реше-
ний часто вступают в противоречия;
- в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не
существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является пра-
вильным, важным, действенным;
- нерешительность руководства, нежелание принимать решения в ситуа-
ции неопределенности;
- «перетягивание» власти между более активными заместителями, что, в
свою очередь, приводит к решению отдельных вопросов;
- нарушено конструктивное взаимодействие между подразделениями,
впадение в критику лидерами компании, нежелание предлагать решения;
- наличие историй, рассказов о «героях», совершавших неэтичные по-
ступки;
- наличие таких чувств среди сотрудников, как скука, недовольство,
разочарование, нарочитое сохранение деловитости.
Открытые культуры. Являются подтипом сильной культуры, которые
сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Данная культура позволяет из-
74
бегать организации отличительных признаков слабой и негативных проявлений
сильной культуры:
- отсутствия открытости изнутри — в группе существует негласная нор-
ма, когда при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а
разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за
рамки собрания;
- в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам
(функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждениям
противоположных точек зрения и т. д.;
- сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е.
открыты в отношении рынка и общества;
- предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены раз-
витию самодовольства и глухоты в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она по сути становится закрытой по отно-
шению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения.
У предприятий начинает проявляться такой феномен, как «энтропия организа-
ции», т. е. четкая тенденция к вере в постоянный собственный успех.
Живые или вжившиеся культуры — это те культуры, в которых пред-
лагаемые инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии,
ценностей, правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руково-
дителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех слу-
чаях, когда представления о ценностях и убеждениях не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие нежи-
вых элементов и неживой культуры в целом.
Чертами сильных культур являются:
- сильная культура обладает четкой системой ценностей, которыми гор-
дятся сотрудники. При этом сильная культура лишена самодовольства и глухо-
ты как к внешним обстоятельствам, так и внутренним;
- совпадение реального поведения и декларируемых образцов;
- готовность к нововведениям;
- сильная культура может иметь как положительное, так и негативное
проявление, ее ценности могут оказывать негативное влияние, поскольку цели
организации могут быть совершенно разными;
- срок существования организации: чем меньше возраст, тем больше ве-
роятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше
вероятность, что культура сильная, однако это не обязательное условие;
- степень лояльности персонала;
75
- уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает
на сильную организационную культуру, высокий — на слабую. Средний уро-
вень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и с плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура подходит сотрудникам в силу сложившегося положения на внутреннем рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять возраст
организации и состояние внешней среды;
- уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень спло-
ченности персонала свидетельствует о сильной организационной культуре, со-
ответственно, низкий — о слабой.
3.3.2. Виды организационной культуры
по стилю управления (авторитарные и демократические)
Организационные культуры можно определять с точки зрения степени
авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к
определенному стилю руководства определяет основные принципы, требования
к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного
процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с со-
трудниками и т. п. Критериями определения культуры являются:
- степень делегирования полномочий;
- преобладание определенного типа коммуникаций и информации (вер-
тикальных / горизонтальных коммуникаций, директивно-отчетной / консультативно-согласующей информации и т. д.);
- преобладающие формы обращения к подчиненным;
- особенности социального контроля в коллективе (ориентация на внеш-
ний или внутренний контроль, самоконтроль);
- позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстраненная — вне
конфликта, руководящая — над конфликтом, участвующая — внутри конфликта);
- по типу организационной структуры (органические или механистиче-
ские, централизованные или децентрализованные).
3.3.3. Виды организационной культуры
в зависимости от возраста (молодая или старая)
Критерием определения типа организационной культуры в данном случае
является длительность существования и ситуация создания организации.
В большинстве случаев для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (ор-
76
ганизация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем потратить некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом
сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это
содержание не претерпевает существенных изменений. Однако бывают исключения, когда молодая по возрасту организации обладает зрелой организацион-
ной культурой: организация существует недолго и фактически является моло-
дой, но ее организационная культура развивается настолько интенсивно, что
компанию можно отнести к зрелой.
3.3.4. Виды организационной культуры в зависимости
от направления воздействия (функциональная или дисфункциональная)
Организационная культура определяет функциональность организации и
оказывает влияние на эффективность ее деятельности: она может способствовать повышению эффективности, препятствовать или не оказывать значимого
воздействия. Критериями отличия выступают:
- степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню
выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок);
- количество больничных листов (большое их количество свидетельству-
ет о скрытом сопротивлении персонала);
- количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и
имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию,
труду);
- уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на реше-
ние проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач
(из-за негативных последствий конфликта).
3.3.5. Виды организационной культуры в зависимости
от степени инновационности (консервативная (традиционная)
или инновационная)
Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориента-
ции на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:
- степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с
обратным значением, т. к. увеличение значения данного признака уменьшает
значение исследуемого параметра);
- количество нововведений, рационализаторских предложений, изобре-
тений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
77
- степень доверия персонала руководству;
- уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квали-
фикации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);
- уровень (степень) стимулирования инновационного поведения опреде-
ляется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к
общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, рас-
поряжений, системы оплаты, премирования).
Отнести культуру к определенному виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых опре-
деляется исследователями.
Существует несколько подходов к описанию организационной культуры.
Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности
различных предприятий.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие уровни можно выделить в организационной культуре? Какие
элементы включает каждый уровень организационной культуры?
2. Какие феномены организационной культуры относятся к уровню арте-
фактов?
3. Какую функцию выполняют организационные ценности и верования?
4. Чем базовые представления отличаются от провозглашаемых ценно-
стей и верований?
5. Какие компоненты относятся к объективной и субъективной культуре
организации?
6. Перечислите основные элементы организационной культуры.
7. Какие виды организационной культуры можно выделить, в чем их осо-
бенности?
ПРАКТИКО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Ознакомьтесь с одним из первых опытов разработки Кодекса органи-
зационной культуры. Кодекс «Восемь правил для служащих» составлен в США
в 1872 г. Сделайте анализ его содержания и структуры: какие компоненты
организационной культуры в нем реализованы.
78
Восемь правил для служащих
1. Служащий обязан ежедневно подливать керосин в лампы, чистить
ламповое стекло и обрезать фитили, а также раз в неделю мыть окна.
2. Каждый служащий обязан принести ведро воды и ведро угля для нужд
конторы на данный рабочий день.
3. К перьям для письма следует относиться бережно. Оттачивать кончик
пера разрешается по своему вкусу.
4. Служащие-мужчины имеют право на один свободный вечер в неделю
для домашних занятий, а те, кто регулярно посещает церковь, –на два вечера в
неделю.
5. Время, оставшееся после тринадцати часов работы в конторе, служа-
щий должен посвятить чтению Библии и прочих душеполезных книг.
6. Каждый служащий приличную часть своего ежегодного жалованья
должен откладывать на свое обеспечение в старости, дабы не стать обузой для
общества.
7. Каждый служащий, который курит испанские сигареты, употребляет
спиртное в каком бы то ни было виде и посещает скачки и развлекательные заведения или же бреется в парикмахерской, дает тем самым серьезные основа-
ния усомниться в его моральных качествах, честности и добросовестности.
8. Служащий, который выполняет свою работу добросовестно и без
ошибок в течение пяти лет, получает прибавку к жалованью при условии, что
это позволяют сделать доходы конторы.
2. Определите уровень (по Э. Шейну) и функцию организационной куль-
туры в конкретном примере.
Молодой человек, недавно назначенный менеджером компании IBM, со-
вершил сделку, в результате которой фирма понесла убытки на 10 миллионов.
Когда сотрудник понял свою ошибку, было уже поздно исправить ситуацию.
Зайдя в кабинет к руководителю и чувствуя свою вину, он сказал:
— Я понимаю, что вы вправе меня уволить, и, признавая свою вину, принимаю ваше решение.
— Уволить? — произнес руководитель. — Мы только что потратили
10 миллионов на ваше обучение и не вправе разбрасываться такими ценными
кадрами. Идите работать!
79
РАЗДЕЛ 4. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ
И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. В целях успешного развития организационной
культуры необходимо постоянно отслеживать те факторы, которые оказывают
на нее влияние. Отсутствие должного внимания к этим факторам может привести к потере достигнутого результата, затраченных денежных средств и человеческих ресурсов, поэтому необходимо знать основные факторы воздействия
на организационную культуру (направленность, сила и пр.), чтобы своевре-
менно прогнозировать, выявлять и нейтрализовать негативные последствия такого воздействия. Все их можно с достаточной степенью условности разделить
на две основные группы: внешние и внутренние факторы.
ГЛАВА 4.1. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
Под воздействием различных внешних факторов формируется уникальная организационная культура. Составляя внешнюю среду организации, данная
группа факторов формирует уникальную организационную культуру. Анализи-
руя внешнюю среду, специалисты выделяют следующие основные характери-
стики [5, 6, 9, 10, 24]:
1.
Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фак-
тора воздействует на другие факторы.
2.
Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влия-
ющих на организацию. Организация, испытывающая влияние профсоюзов,
большого числа поставщиков, имеющая сложную организационную структуру,
находится в более сложной ситуации, чем компания, у которой имеется мень-
шее число параметров для принятия решений.
3.
Подвижность: относительная скорость изменения среды отличается
для разных отраслей (изменения в пищевой промышленности идут намного
медленнее, чем в фармацевтической), а также отделов в компании (отдел дизайна будет находиться в более подвижной среде, чем финансовый отдел).
4.
Неопределенность: относительное количество информации о среде и
уверенность в ее точности. Например, зависимость компании от мнения внеш-
них экспертов затрудняет принятие решений.
80
Данные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвен-
ного воздействия («ближнее» и «дальнее» окружение) (рис. 5).
Рис. 5. Факторы внешней среды
Среда прямого воздействия («близкое» окружение) «Ближнее» окружение включает в себя клиентов и потребителей, конкурентов, законодательные акты и поставщиков, поэтому непосредственно влияет на формирование культуры
организации, которая находится в постоянном взаимодействии со средой прямого воздействия, пытаясь повлиять на нее в целях создания благоприятной обстановки для развития корпоративных отношений [11, 14, 23, 26, 27].
Поставщики во многом определяют особенности внешней среды для
компании, обеспечивая постоянство (как в случае с поставщиками энергетики,
действующими обычно в регионе в единственном числе) или регулярный поиск
партнеров (характерно для поставщиков продуктов питания, меняющих условия работы, что вынуждает организацию отслеживать более выгодные предложения на рынке). Особенности и специфика ведения бизнеса в современных
условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, по-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]