Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 1. Учебник
.pdf
61
ведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, парт-
нерами, поставщиками, друг с другом.
Каждая организационная культура почти всегда является оригинальной
смесью присущих только ей ценностей, отношений, норм, привычек, традиций,
форм поведения и ритуалов.
3. Язык — как средство моделирования организационной культуры, но
также может выступать в качестве инструмента различия разных субкультур в
организации.
4. Обряд — повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное
время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию,
посвящение в молодые рабочие.
5. Ритуал — совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психо-
логическое влияние на работников с целью укрепления преданности организа-
ции, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности,
обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день
с пения гимнов.
6. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме ис-
торию организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на
промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих ка-
честв сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, передаются одни-
ми поколениями руководителей и сотрудников другим и призваны в образной,
живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности, а также
сформировать правильный имидж компании.
Истории об исключительных поступках своих сотрудников есть у всех
компаний. Больше всего примеров трудового героизма относится к периоду
становления фирмы и к переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику. В некоторых случаях истории являются
идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль
таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки по-
нятны сотрудникам.
62
Видное место в мифологии предприятия отводится «героям» — это осно-
ватели компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей
наибольший успех. Эти герои демонстрируют возможные образцы поведения,
определяют его тип и норму достижения. В мифологии предприятия могут
циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой, от-
дающий все время компании»12. Внутриорганизационные легенды и мифы ори-
ентируют работников на успех: «Все в наших руках, мы всего добьемся! Мы
самые лучшие и прогрессивные!». Все понимают, что такие заявления основа-
ны на некотором преувеличении достижений организации, но всем нравится эта
игра, поднимающая боевой дух и создающая дополнительную уверенность в
победе.
Очень часто истории, рассказываемые в компании, не являются мифами,
а отражают реальные события из жизни компании. Как правило, достоверность
основания мифа не влияет на приверженность его идеям.
Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так
же, как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.
Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам,
лежащим в их основе.
«Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член
высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию
(например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится
неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохра-
няются сомнения в его человеческих качествах.
«Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В ле-
гендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды
передаются с восхищением или со злостью.
«Увольнение». Увольнение всегда является драматическим событием. О
нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль
работы предприятия.
12
Формирование корпоративной культуры (рекомендации для идеологического актива). Светлогорск, 2011.
63
«Реакция шефа на ошибки». Имеются два обычных финала: либо шеф
прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную
ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном
счете к успеху, он одновременно поощряется.
«Последствия катастрофы». Имеются в виду какие-либо чрезвычайные
обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и др.), так и
ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.). Как правило, такие
легенды очень красивы и героичны (например, как после Второй мировой вой-
ны приходилось все создавать заново).
Позитивные версии событий укрепляют веру в то, что предприятие
настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из со-
здавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия,
беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать
в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при усло-
виях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом
принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных
полномочий).
7. Символы, обычаи и обряды. Обычаи — форма социальной регуляции
деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то
ни было изменений.
Символ — это объект, действие или событие, отражающие суть культуры
данной компании и несущие в себе значение важнейших ценностей. Символика
компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников, т. е. в
основном выбор между строгой одеждой и одеждой свободного стиля.
Организационные обряды представляют собой признанный руководством
и коллективом организации комплекс регулярно повторяющихся мероприятий,
которые проводятся в заранее определенное время и по определенному поводу.
Обряды вводятся в организационную культуру руководством организации с целью сплочения коллектива, а также для корректировки поведения со-
трудников (табл. 5).
64
Таблица 5
Виды организационных обрядов
Название обрядов
Содержание обрядов
Обряды вхождения в организацию и
ухода
Ритуал первого дня работы, праздник знакомства с
компанией, торжественные проводы на пенсию
Исторические обряды
Празднование дня основания фирмы, чествование
ее основателей, знаменательных поворотных со-
бытий из жизни компании
Коллективные обряды
Встреча Нового года, общегосударственные и
профессиональные праздники, дни рождения со-
трудников, юбилеи, свадьбы и другие торжества
Обряды победителей и героев
Награждение лучших работников, победителей
соревнования, выбор лучшего менеджера года,
лучшего по профессии, самого активного работни-
ка, самого творческого и т. п.
Ритуальные обряды
Распевание гимна перед началом работы, особые
формы приветствования, обращения, общения,
ношение одежды с фирменной символикой
8. Нормы и стиль поведения — отношение между работниками, внешним
субъектам, осуществление управленческих действий, решение проблем.
Нормы — это неписаные правила поведения, подсказывающие людям,
как им вести себя и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к по-
ведению.
Моральные нормы воспроизводятся повседневно, находят выражение в
процессе взаимного общения в семье, рабочей группе, трудовом коллективе, а
также в убеждениях и побуждениях личности, интеллекте, чувствах и воле человека. Они фиксируются в разного рода заповедях и других формах представлений о том, как следует поступать, в способности человека оценивать свои де-
ла по совести, долгу и чести.
Поведение — способ действий и взаимодействий, которые люди совер-
шают в процессе работы. Содержание организационной культуры влияет на
направленность поведения и определяется не простой суммой предположений,
а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образ-
цы поведения.
65
9. Девиз (лозунг, слоган) — призывы, в краткой форме отражающие руково-
дящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Девиз — это краткая формулировка миссии компании, фраза, сжато вы-
ражающая ключевой критерий ценностей. В организационной культуре может
использоваться не один, а несколько девизов, отражающих разные стороны
жизнедеятельности организации. Девиз является кратким выражением миссии,
ее сущности. Все девизы могут быть условно разделены на две большие группы: девизы внутренней культуры организации и внешние девизы, несущие в
значительной степени имиджмейкерскую направленность рекламного слогана.
Внутренние девизы компании можно подразделить на три группы. Деви-
зы первой группы можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку
они не отражают специфику фирмы и значимы лишь для ее работников, а не
для клиентов и потребителей. Например, «Высокое поощрение за качественно
сделанную работу».
Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными,
конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития. Например, «Качество и конкурен-
тоспособность — на первое место!».
Девизы третьей группы отражают факт, что одного желания успешно
осуществлять бизнес недостаточно — необходимо вкладывать в это силы, знания, умения. (Работать, а не подрабатывать).
10. Традиции — ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения
членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативны-
ми (дедовщина).
11. Менталитет — образ мышления работников, определяемый тради-
циями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.
12. Организационный климат (социально-психологический климат, про-
изводственный климат) — это набор устойчивых характеристик, которые опи-
сывают конкретную организацию и существенным образом влияют на поведе-
ние и эмоциональное состояние ее членов.
Экономист В. Томилов объединил компоненты организационной культуры в четыре основные группы: назначение экономической системы (миссия,
цели, задачи); операционные средства (технология, система стимулирования,
контроль, информационное обеспечение и т. д.); критерии достижения целей и
66
оценки результатов; средства внутренней интеграции (язык, ритуалы, способ
распределения власти и т. д.) [10]
Л.Н. Аксеновская на основе концепции Э. Ноймана предлагает объеди-
нить элементы организационной культуры в соответствии с этапами развития
организационной культуры: эмоционально-образным, символическим и рационально-рефлексивным [1] (табл. 6).
Таблица 6
Элементы организационной культуры
Эмоционально-
образные элементы
Символические
элементы
Рационально-
рефлексивные
элементы
Материально-
технологические
элементы
1 группа
2 группа
3 группа
Ценности, убеждения, верования, мифы, легенды, история (коллективная
память), модели
взаимодействия,
корпоративный дух,
традиции
Язык, гимн, логотип,
герб, флаг корпоративные цвета, симво-
лы (в т. ч. шуточные),
ритуалы и церемонии,
униформа, фирменный стиль, професси-
ональные роли
Миссия, стратегия, базовые ценности, корпора-
тивная философия и
идеология, бизнеспроцессы, бизнесмодели, бизнес-
концепция, технология,
этический кодекс, организационная структура,
регламентирующая ин-
формация
Помещения, интерьеры и экстерьеры, архитектура,
территория, оборудование, транс-
портные средства
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связа-
ны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.
ГЛАВА 3.2. УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Иерархия организационной культуры — это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура. По
мнению Э. Шейна, уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные, подсознательные базовые
представления, которые определяют суть культуры. По Э. Шейну культура со-
стоит из 3 уровней [28] (рис. 3).
67
Рис. 3. Уровни организационной культуры по Э. Шейну
1. Уровень артефактов и символов — поверхностный уровень организа-
ционной культуры, к которому относятся все внешние проявления и особенно-
сти организационной культуры, влияющие на первичную оценку организации.
Артефакты отвечают поверхностному уровню культуры в каждой органи-
зации. Они не только видны сотрудникам, но также видны и узнаваемы извне в
виде следующих аспектов:
• физические артефакты — архитектура и интерьер, физическое про-
странство и его распределение, дизайн офиса, оформление, манера одеваться,
сувениры и награды, используемые в определенных случаях;
• язык передает культуру посредством манеры речи, уровней и типов
звука, лозунгов и специальных выражений;
• истории и мифы, циркулирующие среди сотрудников, определяют эта-
лоны людей или действий, образцы поведения. Эти истории могут быть посвящены повседневной работе, ключевым событиям, а также прошлой славе организации;
• технологии отражают и формируют ценности и предположения по-
средством операций, материалов и знаний;
• видимые традиции отражаются в церемониях и ритуалах, социальных
практиках, практике руководства и традициях работы.
Символы видны, но трудны для адекватной интерпретации. Фактически,
артефакты и символы могут вводить в заблуждение человека, который предпочитает ориентироваться на стереотипы, при их объяснении.
2. Провозглашаемые ценности — это нормы поведения, декларируемые и
исповедуемые персоналом организации. К ним относят философию и принципы работы, организационные ценности, организационные цели, стратегии достижения поставленных целей, этические нормы. Ценности помогают членам
организации классифицировать ситуации и действия как нежелательные или
68
желательные. Например, проблемы могут возникать, когда идеи, выдвигаемые
сотрудниками, не соответствуют основным ценностям организации.
Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предполо-
жениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо ор-
ганизации может натолкнуться на базовое предположение работников, что для
того чтобы добиться успеха и карьерного роста, важны в первую очередь ре-
зультаты индивидуальной работы.
Э. Шейн считает, что восприятие ценностей и верований носит созна-
тельный характер и зависит от желания людей.
3. Базовые представления (предположения) — глубинный уровень вклю-
чает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специально сконцентрированного внимания, осмысления и ана-
лиза происходящего.
Предположения — это вера, которая воспринимается как данность, как
факт, и поэтому ее никогда не оспаривают. Они составляют основу культуры в
любой организации.
Э. Шейн выделил шесть типов предположений, которые формируют
парадигму для каждой организации:
1. Предположения о том, что такое «истина» в материальных и социаль-
ных вопросах, как взаимосвязаны реальность и истина, и должна ли раскры-
ваться истина.
2. Предположения о важности времени в группе, как определять и изме-
рять время.
3. Предположения о том, кому должно принадлежать и как распределяться пространство, символическое значение пространства вокруг людей, роль, которую пространство играет в формировании отношений между людьми и гра-
ницы между близостью и неприкосновенностью частной жизни.
4. Основные предположения о внутренних или конечных аспектах человеческой природы, является ли человеческая природа фундаментально хорошей
или плохой и может ли она быть усовершенствована.
5. Предположения о связи организации с окружающей средой, о понима-
нии работы и игры, а также о том, насколько важна деятельность и пассивность.
6. Предположения о правильном пути общения людей друг с другом, соответствующих способов распределения власти и обязанностей, относительных достоинств сотрудничества или конкуренции, индивидуализма или группового со-
трудничества, основы лидерства — будь то традиционная власть, закон или харизма. Соответствующие способы разрешения конфликтов и принятия решений.
Скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к
природе, отношение к человеку, отношение к работе) направляют поведение
69
людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную
культуру; если базовые представления некоторых работников входят в резонанс
с представлениями группы, между ними возникает «культурный барьер».
Базовые предположения усиливаются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания. На них в большой степени влияют культурные и
национальные особенности, семья. Их очень сложно изменить, так как они затрагивают основы личности и формируются с учетом накопленного жизненно-
го опыта.
Как уже отмечалось ранее, три уровня модели организационной культуры
соответствуют разным слоям: поверхностному, подповерхностному и глубинному. Чем глубже слой, тем сложнее на него повлиять. Так, артефакты и символы составляют внешний, поверхностный слой, они сравнительно легко изме-
няемы и адаптированы. Между этим слоем и подповерхностным слоем, который составляют ценности, может быть еще один слой, в котором находятся
так называемые «герои»: люди, которые играют или играли важную роль в организации и которыми восхищаются. Глубинный слой, состоящий из базовых
предположений «как устроен мир» в соответствии с мироощущением людей,
принадлежащих к организации, и исходя из их опыта и восприятия, является
наиболее стабильным и константным.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, Э. Шейн вы-
деляет также объективную и субъективную организационную культуру (см. рис. 4).
Рис. 4. Уровневая структура организационной культуры (по Э. Шейну)
70
Объективная организационная культура связывается с физическим окружением организации: здания, их внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, столовые, туалеты, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и др. Это в той или иной сте-
пени отражает ценности, которых придерживается организация.
Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые
работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои
организации, истории о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль
общения работников). Субъективная организационная культура создает основу
для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства, про-
цедур принятия решений и др.
Несмотря на то, что оба аспекта организационной культуры значимы, од-
нако субъективный аспект позволяет в большей степени определить и дифференцировать общие черты и различия между людьми и между организациями.
ГЛАВА 3.3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Разделение на различные виды культур отражает основные свойства
культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для
оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного
развития и функционирования исследуемой организации.
В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя органи-
зационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить
следующие виды организационных культур [2, 6, 14, 15]:
− по силе воздействия (сильная или слабая);
− по стилю управления (авторитарные и демократические);
− по возрасту (молодая или старая);
− по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);
− по степени инновационности (инновационная или традиционная).
3.3.1. Виды организационной культуры
по силе воздействия (сильная / слабая)
Вопрос о сильных и слабых культурах возник параллельно с вопросом об
общих характеристиках компаний, которые обеспечивают им экономический
успех и продлевают существование. Таким критерием выступила сила культуры, согласованность ее ценностей.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]