Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Нормирование в строительстве. Учебное пособие для СПО

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 173 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Решение:



= 0,25* 480=120мин.

min

Необходимая численность по операции с минимальной

продолжительностью равна Ч

Численность рабочих по другим операциям равна: Ч1=0,5/0,25*2=4;Ч2=1,5/0,25*2=12;

=Ч

Расчет численности работающих – важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчет плановой численности промышленно-производственного персонала производится на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

=2;Ч4=0,75/0,25*2=6,Ч5=1/0,25*2=8

min

Проверяем правильность расчета: Ч Ч'

=4+12+2+6+8=32 чел.

общ

= (480*(0,5+1,5+0,25+0,75+1))/60=32 чел.

общ

= Ч'

общ

общ.

=120: 60= 2 чел.

min

ППП

где программы,чел.-ч.;

Б – баланс рабочего времени одного работника (расчетный эффективный фонд рабочего времени); Кв.н. – ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле:

продукции,чел.-ч.; m – количество изделий данного вида продукции, единиц.

где t – плановая трудоемкость единицы определенного вида

– полная плановая трудоемкость производственной





КБ



КБ

, (9)

..нв

, (8)

..нв

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих, рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

Задача

Объем произведенной на строительном предприятии за год продукции составил 200 тыс. т. строительных материалов. Рассчитайте показатели производительности труда, основываясь на данных, представленных в табл.1:

Таблица 1

Исходные данные к задаче

Категория

Рабочие, в т.ч.:

основные

вспомогательные

Руководители 15 1 701

Специалисты 10 1 701

Служащие 5 1 768

Решение :

Производительность труда характеризуется показателями выработки и трудоемкости.

1. Рассчитываем показатели выработки:

а) выработка на 1 производственного (основного) рабочего

Численность,

чел.

100

Годовой фонд рабочего времени одного

работника, час.

1 712 1 768

ПТ = К / Ч = 200 / 100 = 2 тыс. т/чел.;

б) выработка на 1 рабочего

ПТ = К / Ч = 200 / (100 + 50 ) = 1,333 тыс. т/чел.;

в) выработка на 1 работающего

ПТ = К / Ч = 200 / (100 + 50 + 15 + 10 + 5) = 1,111 тыс. т/чел.

2. Рассчитываем показатели трудоемкости:

а) трудоемкость технологическая:

Т = З

/ В = 100 · 1 712 / 200 = 856 чел.·ч/тыс.т;

тр

б) трудоемкость производственная

Т = Зтр / В = (100 · 1 712 + 50 · 1 768) / 200 = 1298 чел.·ч/тыс.т;

в) трудоемкость полная:

Т = З

/ В = (100 · 1 712 + 50 · 1 768 + 15 · 1 701 + 10 · 1 701 +

тр

+ 5 · 1 768) / 200 = 1555 чел.·ч/тыс.т.

Факторы, влияющие на потребность организации в персонале

Так как организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы

1. Потребности организации в рабочей силе зависят от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи (обеспечить наивысшее качество строительства и 100%-е

удовлетворение заказов клиентов), бизнес-стратегии (ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети магазинов)

или бизнес-плана (реализовать к 2020 году 7000м3 цемента марки М500). Чем конкретнее цель, тем легче определить потребности в персонале.

2. Внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел по персоналу должен отслеживать эту динамику и заблаговременно реагировать.

Внешние факторы

1. Макроэкономические параметры – темпы экономического роста,

уровень инфляции и безработицы, структурные изменения в экономике.

2. Развитие техники и технологий – специалисты по управлению

персоналом должны работать в контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного

внедрения новой техники и технологии. Например: персональные компьютеры заменили счетоводов во всем мире.

3. Политические изменения влияют на потребности в человеческих

ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

4. Конкуренция и состояние рынка сбыта. Усиление конкуренции на

стабильном или сокращаемом рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот.

Кадровое планирование

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Из рис. 2 следует, что цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

Дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства, приводит к созданию концепции кадровой политики, учитывающей эти аспекты, которую и реализуют с помощью кадрового планирования (рис.3).

Цели кадрового планирования [7] :

1. Предоставить работающим рабочие места в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также в соответствии с требованиями производства.

2. Создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

3. Наилучшим образом использовать потенциал своего персонала.

4. Предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.



ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ



ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ КАДРОВЫЕ ЦЕЛИ КАДРОВЫЕ ЗАДАЧИ

КАДРОВЫЕ

Разработка основ

будущей кадровой политики организации  Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников  Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающие из кадровой стратегии  Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих

Обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения целей сближения организации и индивидуальных целей работающих

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника  Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий целей организации и индивидуальных целей работающих

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации [7, С.108]

Задачи кадрового планирования:

Анализ использования персонала

Прогноз нехватки/избытка

План по персоналу

Контроль персонала

Нормы использования рабочей силы

 количество работников, какой квалификации, когда и где будут

необходимы (планирование потребности в персонале);

 каким образом можно привлечь необходимый и сократить

излишний персонал (планирование привлечения и сокращения штатов);

 как лучше использовать персонал в соответствии с его

способностями (планирование использования кадров);

 как обеспечить развитие кадров и поддерживать этот уровень

(планирование кадрового развития);

 какие затраты потребуют кадровые мероприятия (расходы по

содержанию персонала).

СПРОС ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Бизнес-план

Анализ наличных ресурсов

Организа-

ционный

план

Прогноз

дея-

тельности

Анализ

внутреннего

предложения

Анализ

предложения

извне

ПРОГНОЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПРОГНОЗ СПРОСА

Наем Обучение

Увеличение

производительности

Сохранение

персонала

Перераспределе-

ние персонала

Рис.3. Содержание процесса кадрового планирования [7]

Процедура планирования включает 3 этапа:

1. Постановка кадровой проблемы (оценка будущих потребностей)

Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

2. Определение источников решения проблемы (ресурсов)

Оно представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: «Что есть?» всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление – оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе направление – оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных, который включает в себя:

 оценку, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.);

 оценку внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся);

 оценку потенциала этих источников (качественные резервы развития ресурсов).

3. Решение проблемы (разработка программы удовлетворения будущих потребностей, т.е. составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации потребностей предприятия).

Оно содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). В свою очередь резко повышается значимость и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования (рис. 4). Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

 план материально-технического снабжения;

Планы организации:

Информация о персонале

организации

 финансовый план;  инвестиционный план;  организационный план;  производственный план;  план сбыта и др.

Предварительный количественный

и качественный расчеты будущей

потребности в персонале

Прогнозирование количественного и

качественного наличия состава

персонала на временной горизонт

Определение потребности в персонале путем сравнения будущей

потребности в персонале с его наличием (по прогнозу)

Планирование мероприятий по достижению и поддержанию

количественного и качественного соответствия между будущей

потребностью в персонале и его наличием (по прогнозу)

Организационнотехнологические мероприятия по изменению:

 производственной структуры;  структуры

управления;

 организации труда;  технологических

характеристик

Мероприятия по покрытию потребности в персонале:

 привлечение персонала;  перераспределение;  высвобождение

персонала;

 развитие персонала

Прочие

мероприятия:

 углубление специализации производства и управления;  улучшение социального обслуживания

Рис. 4. Схема планирования потребности в персонале [7, С.119]

<<< < Предыдущая 1 23 / 173 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]