Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Научные проблемы экономики транспорта. Учебное пособие.pdf
11
В целом, команда – это специально организованная группа людей для
объединения их знаний, навыков и умений, направленных на решение определённых задач и достижения поставленных целей.
Главный критерий отнесения группы специалистов к команде – тип взаимоотношений между её членами. Команды можно подразделить на следующие
типы:
– рабочие (функциональные);
– межфункциональные;
– команды, обслуживающие процесс (бизнес-процессные команды);
– управленческие;
– проектные;
– самоуправляющиеся;
– команды повышения эффективности;
– инновационные;
– интегрирующие и др.
Создание команды предусматривается, как правило, в несколько этапов.
На первом этапе происходит зарождение команды для выполнения определённой задачи, проекта или для решения возникшей проблемы. На следующем этапе на основе принятых критериев определяется количественный и качественный состав группы (групп) и подгрупп, входящих в команду. Проводятся мероприятия по организации работы команды. На третьем этапе происходит адаптация участников команды друг к другу, определяются их полномочия, ответственность каждого, а также решается вопрос о привлечении при
необходимости новых участников в команду. На следующем этапе происходит
стабилизация команды в части определённых каждому полномочий и поставленных задач, осуществляется выбор метода командной работы. На последнем
этапе происходит сплочение команды для достижения поставленных целей.
При создании команды необходимо учитывать несколько основных
правил:
– количественный состав команды зависит от конкретной задачи;
12
– качественный состав команды подбирается из участников, имеющих
различный возраст, квалификацию, стаж работы и т.д.;
– все участники команд должны правильно понимать поставленные
задачи;
– в команде должны быть определены приоритетные задачи и подзадачи;
– методика работы в команде должна быть определена заранее;
– участникам команды должна быть предоставлена вся необходимая информация и документация.
2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ КОМАНДЫ. ЛИДЕРСТВО В КОЛЛЕКТИВЕ
Эффективность работы команды оценивается по нескольким критериям.
К ним относятся: коммуникативная компетентность, профессионализм, ответственность и креативность участников.
Уровень коммуникативной компетенции участников определяется харак-
тером поведения во время обсуждения проблем, культурой, умением выстраивать конструктивный конфликт. Уровень профессионализма участников определяется знанием предмета основной деятельности, умением планировать свою
работу, результативностью. Уровень ответственности участников определяется
собственной исполнительской дисциплиной и соответствующим отношением
к командным ценностям. Уровень креативности участников определяется их
способностью к нестандартным, инновационным решениям, инициативностью,
гибкостью и способностью адаптации к новым вызовам.
Одним из важных качеств существования эффективной, работоспособной
команды является стратегическое планирование её деятельности. Стратегическое планирование работы команды основывается на следующих основных
принципах: сплочённости; ответственности; коммуникаций; инноваций.
Планировать будущую деятельность команды необходимо совместно
всем участникам, с учётом всех предложений и пожеланий. Предложения
13
участников должны быть подтверждены определёнными расчётами, выкладками. Участники должны чувствовать свою ответственность при формировании
общего стратегического плана команды. Коммуникации играют важную роль
при обсуждении различных вопросов в команде, в том числе и при планировании. Налаживание различных каналов связи участников друг с другом, как горизонтальных, так и вертикальных, способствует нивелированию негативных
конфликтных ситуаций. При создании стратегического плана команды необходимо учитывать инновационные составляющие: экономические, технологические, технические и др.
Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов: формулирование цели; разработка стратегии и тактики достижения результата; отбор рациональных вариантов для включения в план; определение точек периодического контроля планируемых достижений.
Для правильного формулирования цели необходимо знать и оценивать
явления, подтверждающие выполнение этой цели. Для этого проводится анализ
ресурсов команды, уровня подготовленности членов команды, социально-экономических условий. Далее определяются стратегия и тактика достижения
цели, проводится отбор рациональных вариантов для включения в план. Они
должны быть реально выполнимы в установленные сроки при допустимом
уровне потерь (минимизация рисков). На последнем этапе определяются контрольные мероприятия по выполнению запланированных показателей и конечной цели.
В целях эффективной работы всех членов и команды в целом необходим
лидер-руководитель. По мнению психологов, лидерство – это способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия
всех на достижение целей команды. Лидерство основано на влиянии личного
авторитета человека на поведение членов группы. Влияние лидера обеспечивается посредством разговорной речи, идейных соображений, внушений, убеждений, принуждений. Лидер способствует объединению участников группы
для достижения определённых целей. Лидер должен обладать множеством
14
положительных характерных качеств. Он должен быть хорошим организатором, знать основы психологии, обладать достаточной информацией, причём не
только в сфере работы команды, но и в других направлениях.
Командная работа, определённая лидером, строится, как правило, на не-
скольких составляющих успешной работы. Это: комфортная атмосфера внутри
команды, даже при неформальном общении её участников; частые дискуссии
по теме; чётко распределённые роли участников; свободное высказывание
своих мнений; спокойное разрешение противоречий; конструктивная и добро-
желательная критика; отсутствие борьбы за власть. Успешная работа команды
способна привести организаторов мероприятий к намеченной цели в установленные сроки с высоким результатом.
Организация работы команды требует эффективного стиля управления,
который основан на личных качествах, зависимости от предстоящих задач,
условий структурной организации, условий внешней среды. Здесь учитываются
такие составляющие, как: отношение к риску; личная мотивация; авторитет;
уровень образования; творческий потенциал; наличие опыта; централизация
или децентрализация структуры управления; чёткость каналов связи; степень
контроля; уклад жизни общества; социально-экономическая ситуация в стране
и мире.
Организация командной работы строится на применении психологиче-
ских механизмов взаимодействия. Поведение каждого члена команды, так или
иначе, оказывает воздействие на других членов команды. Любое такое
воздействие осуществляется в целях формирования, закрепления или измене-
ния установок, взглядов, отношений, чувств и действий человека. Психологи-
ческие механизмы взаимодействия проявляются в обучении людей, во влиянии
одного человека на других через властные полномочия. Лидер в команде
не сможет выполнять свою деятельность, если не будет иметь личностного влияния на других.
15
2.3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Одним из наиболее важных управленческих процессов является процесс
разработки управленческих решений, от которого зависит успешное завершение всего планируемого мероприятия. Управленческие решения связывают все
аспекты деятельности руководителя – от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и
достижения цели. Управленческое решение – это выбор альтернативы, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации
управления. Процесс принятия управленческих решений – это совокупность
взаимосвязанных целенаправленных, логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческие решения основаны на нескольких признаках. Они должны быть
обоснованными, законными, своевременными, чётко сформулированными и
выполнимыми.
Выделяют ряд видов управленческих решений. В зависимости от сферы
деятельности, управленческие решения могут иметь экономический, организационный, технический или коммуникативный аспекты. По срокам действия они
подразделяются на текущие (оперативные), тактические (основное управление)
или стратегические (нацеленные на выполнение всей миссии). Так же управленческие решения подразделяются на комплексные и частные, внешние и
внутренние, коммерческие и социальные, плановые и внеплановые.
Существует несколько методов принятия управленческих решений: на
основе интуиции, на основе опыта и знаний, на основе проведения аналитического процесса. Принятие управленческих решений предусматривает стадийный (поэтапный) подход. Изначально (на первом этапе) происходит подготовка
к разработке управленческого решения. На этой стадии определяются цели и
задачи, получается входящая достоверная информация о ситуации, выбираются
оценочные показатели и структура управления. Второй этап – это непосредственно разработка управленческого решения, на котором происходит отбор
16
необходимых вариантов для достижения цели, их экспертная оценка. Третий
этап – принятие окончательного решения по отбору оптимального варианта из
отобранных ранее. Четвёртый этап – реализация управленческого решения исполнителями на основе разработанного плана мероприятий. На последнем, пятом этапе осуществляются контрольные мероприятия по выполнению поставленных задач.
Принятие управленческих решений является важным процессом при
управлении командой проекта. Поэтому при принятии управленческих решений необходимо чётко и продуманно формулировать предстоящие команды по
реализации всех мероприятий.
17
Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
3.1. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ КОМАНДЫ
Управление командой проекта в сфере транспорта требует определённого
подхода и стратегии. Для эффективного управления командой проекта необходимо провести распределение ролей и функций её членов. Роли участников
в команде рассматриваются с двух позиций: профессиональной и личностной.
Профессиональная часть роли базируется на приобретённых навыках и практическом опыте, которые используются сотрудниками в целях реализации проекта.
В основе второй части роли в команде лежат личностные данные сотрудника.
При реализации проекта выделяют несколько командных ролей, в зависимости от поставленных задач: руководитель (координатор), мыслитель, исполнитель, доводчик, эксперт, исследователь, формирователь, коллективист,
специалист, помощник [2].
Руководитель в команде чётко формулирует цели работы, координирует
исполнение, способствует принятию эффективных решений. Он является хорошим организатором, ведущим во всех дискуссиях команды, обладает хорошими
коммуникативными функциями и является лидером для всех участников.
Мыслитель или генератор идей обладает творческими способностями, неординарностью мышления и склонностью к поискам инновационных решений.
При этом может быть достаточно замкнутым с неординарным поведением.
Исполнитель реализует наработанные идеи в практической плоскости.
Организует деятельность по выполнению определённых функций для решения
поставленных задач. Исполнитель – это человек способный перевести идею,
творческие изыскания в реальную среду, он чёток и прямолинеен в своей работе.
Доводчик непосредственно следит за выполнением заданий, исполнением текущих запланированных мероприятий, не упуская из виду даже мельчайшие детали. Он обладает усердием, усидчивостью и огромной работоспособностью.
18
Эксперт (контролёр, оценщик) критически оценивает анализ ситуации,
исповедует стратегический подход при вынесении оценок и суждений. Выяв-
ляет в каждом принятом решении преимущества и недостатки. Одна из задач
эксперта – чётко поддерживать линию команды на реализацию поставленной
цели, не отвлекаясь на параллельные направления.
Исследователь (импровизатор) виртуозно владеет искусством переговор-
ного процесса. Он обладает большой долей энтузиазма и коммуникабельно-
стью. Его способность проявляется при организации переговоров с другими командами в целях более эффективной реализации поставленных задач.
Формирователь – основной моральный стимулятор в команде. Он своими
действиями способствует более интенсивной работе членов команды. Форми-
рователь энергичен, иногда импульсивен и нетерпелив, но практически всегда
нацелен на достижение результата любой ценой.
Коллективист способствует чёткой, бесконфликтной работе команды,
устраняет различные возникающие разногласия между участниками. Проблем-
ные ситуации в команде должны быть проанализированы и решены мирным
путём. Это задача человека, исполняющего роль коллективиста.
Специалист – главный реализатор принятых решений в узкой сфере дея-
тельности. Он обладает узкопрофессиональными навыками, дисциплинирован,
целеустремлён в своём направлении деятельности.
Помощник не имеет чётких собственных наклонностей и претензий, но
всегда готов поддержать эффектную идею и содействовать другим в выполнении работы.
Эффективность работы всей команды зависит от каждого участника. Для
получения максимального эффекта каждый член команды должен знать обязан-
ности (роли) других участников. В команде возможно исполнение одним участ-
ником нескольких ролей в особых случаях. Работа команды в любом случае основывается на доверии и открытости.
19
При чётком распределении ролей работа в команде имеет много преимуществ, в том числе: повышается качество управленческих решений; сокраща-
ется время на поиск эффективных вариантов решений; активизируется деловое
сотрудничество; создаётся творческая атмосфера; от совместной работы повы-
шается квалификационный уровень участников; растёт уровень мотивации всей
группы; сокращается текучесть кадров.
3.2. МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В целях повышения эффективности работы состав команды должен быть
сбалансирован. Команда не может состоять только из профессионалов высокого уровня, так как в этом случае возможно появление нескольких лидеров,
что негативно отразится на результатах деятельности всей проектной группы.
В команде необходимо соблюдать равновесие между креативно мыслящими со-
трудниками и техническим персоналом. Хорошо управляемый проект может
быть успешно выполнен обычной командой работников с некоторой группой
высокопрофессиональных специалистов.
Эффективная команда подбирается на основе нескольких принципов.
1. Принцип верховенства таланта. Необходимо использовать в команде
минимальное количество лучших в своих сферах деятельности специалистов.
В команде должно быть оптимальное соотношение специалистов всех уровней,
что исключит дополнительное давление на отдельных работников.
2. Принцип соответствия заданий. Каждому специалисту в команде реко-
мендуется подбирать задачи, которые он способен решить на своём уровне.
3. Принцип роста. В коллективе, где участвуют сотрудники разного
уровня знаний и навыков, всегда есть возможность профессионального роста,
передачи опыта друг другу.
4. Принцип равновесия. Специалисты, подобранные для работы в ко-
манде, должны дополнять друг друга и психологически соответствовать.
20
5. Принцип исключения. Специалист, выпадающий из состава команды
по результатам совместной работы, в дальнейшем не принесёт пользы. В этом
случае необходимо избавляться от негативно действующего на членов команды
сотрудника.
Эффективная работа команды зависит так же от составленной и принятой
в работу матрицы ответственности. В данном документе отображаются связи
между членами команды и этапами работ. Матрица ответственности (матричные диаграммы) содержит чёткую и понятную табличную информацию. Матрицу ответственности так же называют матрицей RACI (аббревиатура английских слов), где R (Responsible) – исполнитель, A (Accountable) – ответственный,
C (Consult before doing) – консультант, I (Inform after doing) – наблюдатель. Пример матрицы ответственности (матрицы RACI) представлен на рис. 3.1, где R –
исполняет, A – ответственный за исполнение в целом (утверждает исполнение),
C – консультирует, I – информирует об исполнении.
3.1. Пример матрицы ответственности (матрицы RACI)
Матрица
RACI
Участник команды
Операция
Владимир
Артём
Сергей
Иван
Елена
Составление плана
R C A C I
Сбор информации
A R C I C
Анализ
данных
I C R I A
Разработка
предложений
I A C C R