Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
61
В табл. 4 представлен пример расчета премии на основе формулы общего
коэффициента. Строки 1–4 дают возможность произвести расчет стоимости реализованной продукции (строка 5). Стоимость продукции может и не показывать фактического уровня производства при существующей продажной цене
в связи с возвратом товаров и скидок, которые тоже берутся в расчет. Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний либо циклических изменений в объеме продаж. В представленном примере происходит чистое
уменьшение запаса, а значит, товаров было реализовано больше, нежели было
произведено. Применяя базисный коэффициент 0,283, можно найти допустимые расходы на рабочую силу, которые находят отражение в строке 6. Отняв от
них сумму фактической заработной платы, можно получить общий премиальный фонд.
Таблица 4
Пример расчета по системе Скэнлона
Показатель
Усл. ед.
1. Объем продаж
2 300 000
2. Возвраты, скидки, надбавки
–74 000
3. Чистые продажи
2 226 000
4. Изменение запасов (по стоимости / в продажных ценах)
–441 000
5. Реализованная продукция
1 785 000
6. Допустимые расходы на рабочую силу = базисный
коэффициент × строка 5 = 0,283 × строка 5
505 155
7. Фактическая заработная плата
–470 000
8. Премиальный фонд
35 155
9. Доля компании = 25 %
–8788,75
10. Доля работников
26366,25
11. Резерв премий = 20 %
–5273,25
12. Подлежит немедленному распределению
21093,00
13. Итого партисипативная заработная плата
350 000
14. Процент премий = строка 12 / строка 13
6 %
62
Если он является отрицательным, тогда премия не выплачивается, а дефицит может покрываться за счет премиального резерва. Таким образом работников заставляют создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании
в премиальном фонде равняется 25 %, работники получают 75 %. Из доли работников 20 % перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму
немедленно распределяют (строка 12).
Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, которая выплачивается каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равняется фактической заработной плате, включающей дополнительные выплаты.
Зачастую работник, не так давно пришедший на предприятие, проходит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли он не принимает
участие.
Система Раккера. Данная система представляет собой зарегистрированный торговый знак, правом на который обладает компания «Эдди-РаккерНиккелс» из г. Кембриджа (США, штат Массачусетс).
Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бухгалтерском анализе, который нужен для определения индекса стоимости чистой
продукции предприятия. Чистая продукция, или добавленная стоимость представляет собой разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, затраченных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость (в основном рассчитываемая за
предыдущие 3–7 лет) берется в качестве меры производительности и дает возможность определить «норму Раккера» — долю чистой продукции, которая
выплачивается работникам в виде заработной платы. Фактически данная норма
представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы.
Используемая норма должна являться средней за ряд лет. Ее стабильность
оправдывает такое ее использование.
Расчет премии схож с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он
является более сложным в связи с использованием показателя чистой продукции. Пример расчета представлен в табл. 5.
Расчет стоимости продукции производится аналогичным же способом, т.е.
учитывая поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение запасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции отнимают издержки, которые связаны с материалами и другими, которые не относятся к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для того чтобы получить до-
63
пустимые расходы на рабочую силу, норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона,
за исключением доли компании, как правило, в системе Раккера она равна 50 %.
Таблица 5
Пример использования системы Раккера
Показатель
Долл.
1. Объем продаж
1 800 000
2. Возвраты, скидки, надбавки
–60 000
3. Чистые продажи
1 740 000
4. Изменение запасов
+360 000
5. Реализованная продукция
2 100 000
6. а) материалы, сырье — 950 000 долл.;
б) другие услуги со стороны и не относящиеся
к рабочей силе расходы — 400 000 долл.
Итого:
–1 350 000
7. Чистая продукция
750 000
8. Допустимые расходы на рабочую силу
(норма Раккера = 50,2 %)
–376 500
9. Фактические расходы на рабочую силу
–340 000
10. Премиальный фонд
36 500
11. Доля компании
–18 250
12. Доля работников
18 250
13. Резерв премий = 20 %
–3 650
14. Подлежит немедленному распределению
14 600
15. Партисипативная заработная плата
220 000
16. Процент премий
6,6 %
Перепроектирование заданий и функций работников
Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников производят для того, чтобы повысить их мотива-
64
цию и удовлетворенность трудом, часто используют термин «обогащение труда». Здесь появляется некоторая путаница, так как подход содержит в себе два
взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый
находится в зависимости от увеличения нагрузки и возможностей работника
в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной. К примеру, в организационной иерархии функции рабочего находятся в одной плоскости, а функции
менеджера располагаются в другой. «Расширение» работы предполагает увеличение диапазона обязанностей рабочего путем добавления ему каких-либо новых, но однотипных функций. Для того чтобы «обогатить» труд, ему необходимо дать не просто более сложные задачи, но также и обязанности более высокого порядка, к примеру часть менеджерских функций, которые напрямую
касаются его работы.
«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы, является ее упрощение. Оно заключается в разделении трудовой деятельности работника на составные элементы либо операции таким образом, чтобы
была возможность выявить узкоспециализированные операции, обучить им,
а потом эффективно их выполнять. К примеру, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника часто длится 30–40 с. Данная
операция должна быть простой и хорошо освоенной, что даст возможность рабочему осуществлять ее в течение 8 ч в день в довольно высоком темпе.
Сначала систематические попытки перепроектирования работ со стороны
менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда,
нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. В начале промышленной революции в США
было сделано несколько успешных попыток увеличения результативности, но
они были связаны с большим числом нарушений прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и имели дурную репутацию. Злоупотребление
указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала
1930-х гг. Реакцией на эти искажения явилось усиление подходов, ориентированных на гуманизацию труда. К их числу может быть отнесено и возникновение к концу 1930-х гг. концепции человеческих отношений (human relations).
«Расширение» работы — это первая целенаправленная попытка менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, которая характерна для рубежа XIX–XX вв. Но все же «расширение» труда является пригод-
65
ным лишь для узкого использования. Оно может оказать влияние на результативность, когда имеется избыток персонала и имеет место «недоиспользование» работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не находит
удовлетворения либо увеличивается.
Ротация работников (job rotation) является первой попыткой борьбы
с монотонностью и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В процессе ротации функции меняются, что может касаться как вертикальной, так и горизонтальной нагрузки работника. В краткосрочном аспекте
ротация работников не приносит нужного эффекта, но в долгосрочном плане
она позволяет расширить возможности организационной системы, улучшив
коммуникацию и облегчив координацию.
Особенно эффективно ротация работников применяется в японских компаниях, где она является важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации все же приводит к замедлению процесса продвижения по службе, но дает возможность более глубокого
понимания взаимосвязей, существующих в организации, а также способствует
лучшему сотрудничеству и координации.
«Обогащение» труда является наиболее распространенным и, скорее всего, самым удачным подходом к организационному дизайну. Данный метод
в основном основывается на двухфакторной теории Ф. Герцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, может характеризоваться следующими шестью факторами:
1. Ответственностью (работник должен отвечать за результат своего
труда).
2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную
работу).
3. Контролем над ресурсами (у работника есть некоторая степень кон-
троля над выполняемой работой).
4. Обратной связью (работник постоянно получает информацию в отно-
шении результатов своего труда).
5. Профессиональным ростом (у работника должна иметься возможность
для повышения квалификации).
6. Условиями труда (у работника должна быть некая степень контроля
над условиями собственного труда).
66
Большое число исследований по вопросам «обогащения» труда было связано с конкретизацией и проверкой следующих аспектов:
1) проверка теоретических построений, которые находятся во взаимосвя-
зи с шестью вышеуказанными факторами;
2) выявление некоторых индивидуальных особенностей, которые влияют
на применение теории «обогащения» труда;
3) разработка и опробование инструментария для измерения характери-
стик разных видов работ и удовлетворенности работой;
4) дальнейшая разработка теоретических моделей самого подхода;
5) применение и опробование моделей в реальных условиях.
Перепроектирование деятельности обычно содержит в себе несколько
этапов:
1. Объединение нескольких работ в одну, которая требует более широко-
го набора навыков.
2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), ко-
торые дают возможность работнику выполнять осмысленную задачу.
3. Наделение работников большей доли самостоятельности в выполнении
работы и ответственностью за контроль качества.
4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиента-
ми, коллегами и вспомогательным персоналом.
5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, которые
дают возможность работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.
Примером «обогащения» труда может быть программа, созданная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы у них было больше прав в принятии решений и непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие
с клиентами. После этого им не надо было составлять отчеты о каждом обращении клиента, они сами могли реагировать на жалобы (к примеру, при возврате товара), у них даже была возможность в некотором диапазоне уменьшать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело
к росту продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по-старому.
67
Партисипативность
Исследование, проводимое Э. Локе и его коллегами, дает возможность
оценить относительную действенность данных четырех групп методов. Тем не
менее вовлечение работников даже в большей мере, чем представленные выше
другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI в. стратегия вовлечения работников, безусловно, будет необходимым
элементом любой программы роста производительности. В настоящее время
большинство работников, особенно специалисты в сфере обслуживания, ждут
определенной степени участия в решении проблем, связанных с их работой.
Представляется, что, несмотря на выводы Э. Локе, вопрос о необходимости
партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен,
и должным образом спроектированные партисипативные программы будут являться существенной предпосылкой выживания большинства предприятий
в будущем тысячелетии.
Трудовая мотивация может быть как устойчивой, так и неустойчивой.
Показатели устойчивой мотивации следующие:
а) установка на оптимум энергетических затрат в трудовом процессе
в соответствии с ожидаемой и реальной компенсацией этих затрат;
б) устойчивая ориентация на осуществление определенного вида трудовой деятельности;
в) аксиологическая ориентация на определенную (специализированную)
форму труда, содержание которого находится во взаимосвязи с интересом к его
результатам;
г) собственно профессиональные способности, являющиеся первоначальным побудителем к деятельности, потребность в дальнейшем развитии данных
способностей, которая является вторичным мотивом профессионализации;
д) осознание временного масштаба (хронотопа), рамками которого чело-
век ограничен;
е) чувство профессионального долга.
Мотивы как внутренние побудители деятельности находятся в тесной
взаимосвязи с ценностями и ценностными ориентациями. Ценность представляет собой положительную значимость объектов окружающего мира, устанавливаемую не реальными свойствами объектов, а наделяемыми человеком сим-
68
волическими свойствами. Если мотив обусловлен важной и актуальной потребностью, которую нужно удовлетворить, то ценность подразумевает наличие
жизненно важных объектов, и для этого необходимо не просто удовлетворение,
а подчинение всего поведения человека. Это могут быть ценности нравственные (добро и зло), этические (честь и достоинство), профессиональные (мастерство, слава, почет) и т.д. Мотивы являются относительными в связи с тем, что
они основаны на субъективной самооценке поведения. Ценности же абсолютны, они являются нравственными императивами поведения. В их основе находится объективное признание обществом определенного типа поведения в качестве непререкаемой нормы.
Согласно мнению В.А. Ядова, структура мотивации трудовой деятельности является трехкомпонентной. Она содержит в себе:
1. Материальные мотивы.
2. Моральные мотивы:
а) нравственные, появляющиеся в результате взаимоотношений в группе,
связанные с чувством коллективизма, товарищества, взаимопомощи;
б) идейные, которые опираются на определенные принципы, взгляды,
идеи. В данном контексте говорится не об идейно-политических принципах,
а о профессиональных. К примеру, у врачей они выражаются и обобщаются
в клятве Гиппократа.
3. Содержательные мотивы. Это побуждения, которые появляются в ре-
зультате содержания трудовой деятельности, к примеру чувство удовлетворенности от творческого напряжения сил, эстетическое удовлетворение от хорошо
проделанной работы и др.
В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» обобщает результаты проведенного им многолетнего социологического исследования и обнаруживает следующие основные мотивы трудовой деятельности:
1. Престиж профессии.
2. Содержание труда.
3. Возможность продвижения по службе и повышения квалификации.
4. Возможность заработка.
5. Установление благоприятных взаимоотношений с руководителями
и коллегами по работе.
6. Степень гарантированности работы.
69
Первые четыре мотива образуют «мотивационное ядро», которое определяет направленность и активность труда, мотивы находятся в зависимости от
степени напряженности и актуальности потребности, и в связи с этим данный
перечень является не иерархией мотивов трудовой деятельности, а комплексом
мотивации к труду.
3.2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ
И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
Социальные методы взаимосвязаны с социальными отношениями, с мо-
ральным и психологическим воздействием. При их помощи активизируются
гражданские и патриотические чувства, происходит регулирование ценностных
ориентаций людей через мотивацию, нормы поведения, создание социальнопсихологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления базируются на использовании моральных стимулов к труду
и оказании воздействия на личность при помощи психологических приемов
в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. К таким методам может относиться:
формирование коллективов с обращением внимания на типы личности
и характеры работников, создание нормального психологического климата,
творческой атмосферы. В данном случае в целях эффективной мотивации нужно учитывать, что отношение к труду у всех является разным. Особое внимание
руководителям необходимо обращать на отношение сотрудников к труду как
к объекту (внутреннему либо внешнему), т.е. экстра- или интроверсия. Как раз
на этих принципах и необходимо формировать коллектив;
личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь
это имидж менеджера, оказывающего мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. На личном примере также часто основывается власть
руководителя, которая нужна для выполнения других функций по управлению
персоналом;
ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия. Каждому
сотруднику необходимо знать эти цели, потому что, удовлетворяя личные по-
70
требности, он в то же время работает, чтобы выполнить цели, установленные
перед организацией в целом;
участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление,
о котором речь шла ранее;
удовлетворение культурных и духовных потребностей. Предполагает
возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, которые делают ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся
материальным производством, а осуществляющих определенные услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга персонала
и членов их семей либо празднуют особые события в жизни организации либо
особо отличившихся ее работников, к примеру общим встречами в ресторанах,
клубах и т.п. Такого рода мероприятия являются гораздо более существенными
в вопросах повышения мотивации труда, нежели элементы материального
стимулирования, использующиеся в отношении к отдельным работникам.
Необходимо сказать, что уровень оплаты труда в подобного рода организациях
является довольно высоким. На государственных предприятиях подобными
функциями наделены профсоюзы, которые стараются организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников;
установление социальных норм поведения и социальное стимулирова-
ние развития коллектива. Почти все люди имеют приверженность к каким-либо
этическим нормам поведения. Данные нормы нужны не только в быту, но также и в трудовой деятельности людей. В связи с этим если руководство определило социальные нормы поведения либо же они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании сформированных годами традиций, то такое положение вещей говорит о росте
социально-нравственного климата в коллективе, и это важный мотивирующий
фактор (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководству необходимо поддерживать такую ситуацию, для этого необходимо проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних
бюрократических моментов, которые присущи данному мероприятию. К примеру, в Московском метрополитене проводится до сих пор соревнование по
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]