Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
21
управления, прогрессирующие страх, боязнь потерять достигнутые результаты
в труде. Это может являться причиной как конструктивной активности, так
и конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.
В основном этот способ воздействия направлен на жесткое подчинение
работников субъекту управления, его целям и требованиям, а это может принести определенные негативные последствия: принудительная мотивация накладывает ограничения на возможности самореализации работников, сдерживает
их творческие начала, не способствует развитию инновационной активности
подчиненных. Следовательно, принудительная мотивация сама по себе — это
не оптимальный управленческий способ формирования желаемых трудовых
мотивов.
Стимулирование подразумевает воздействие на внешние обстоятельства
при помощи благ — стимулов, которые побуждают человека к определенному
виду поведения. Стимулирование в сравнении с методами и средствами прямой
мотивации отличается тем, что при нем поведение человека регулируется при
помощи воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности,
на внешние в отношении к личности обстоятельства, которые порождают ее
интересы и потребности. В данном случае имеет место ситуация личного выбора, которую работники реализуют в зависимости от их личных предпочтений.
Чтобы оказать влияние на эту систему предпочтений в нужном для целей
управления направлении, субъект управления пытается внести изменения по
отношению к объекту управления во внешние обстоятельства. Для этого применяются такие средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные,
бытовые и т.д.), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и т.д.).
Многие психологи пришли к общему мнению о выделении двух типов
мотивации и соответствующих для них типов поведения:
1) внешней мотивации и, соответственно, внешне мотивированного пове-
дения;
2) внутренней мотивации и, соответственно, внутренне мотивированного
поведения.
Внешняя мотивация — конструкт для характеристики детерминации
поведения в тех ситуациях, когда факторы, его инициирующие и регулирую-
22
щие, находятся вне «Я» личности либо вне поведения. Достаточно инициирующим регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.
К примеру, ученик стал более добросовестно относиться к выполнению
им домашнего задания после того, как родители дали обещание ему приобрести
велосипед. Работа над домашними заданиями в данном примере является
внешне мотивированным поведением, потому как направленность на уроки
и интенсивность (в данном случае добросовестность) задаются внешним по отношению к самой учебе фактором: ожиданием получения велосипеда.
Все приятели записались в спортивную секцию, и наш ученик тоже. Поход в секцию для него является внешне мотивированным актом в связи с тем,
что его инициация и направленность находятся полностью под контролем приятелей, т.е. вне собственного «Я» ученика. Можно представить, к примеру, что
приятели не стали посещать секцию. Скорее всего, и наш внешне мотивированный друг тоже не будет больше туда ходить. Общепризнанным является и то
положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях либо других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение.
Наиболее ярко концептуализация этого типа мотивации рассматривается
в бихевиористских теориях и теориях инструментальности.
Внутренняя мотивация представляет собой конструкт, который отражает такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие
его факторы проистекают изнутри личностного «Я» и полностью находятся
внутри самого поведения. У внутренней мотивированной деятельности нет поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в данную деятельность
ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность — это самоцель, а не средство для достижения некой другой цели.
Если работник возвращается домой и с оживленностью рассказывает, что
сегодня обсуждались очень интересные вопросы и он хочет получить дополнительную информацию по данный проблеме для того, чтобы завтра он смог принимать участие в обсуждении, то тем самым он показывает пример внутренне
мотивированного поведения. Здесь направленность на поиск информации проистекает из содержания самой деятельности и связана с интересом и удовольствием, сопровождающими процесс познания и открытия нового. Если все
23
спешат записаться в секцию карате-до, потому что это стало модно (является
примером внешней мотивации), а Иванов отправляется в городошную секцию,
так как только там ему интересно, то здесь можно говорить о внутренне мотивированном поведении.
Для объяснения такого типа мотивации было разработано множество теорий: теория компетентности и мотивации эффективностью, теории оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности, теория самодетерминации, теория «потока».
Большое количество исследований показало, что внешняя и внутренняя
мотивации могут существенно энергетизировать поведение и значительно менять его направление, говоря по-другому, оказывать решающее влияние на его
детерминацию. Но являются ли одинаковыми последствия данных двух типов
мотивации для когнитивных процессов, эмоций, психического здоровья и других аспектов личности? Какой тип мотивации необходимо культивировать, если мы хотим не только сиюминутного повышения интенсивности поведения
либо немедленного изменения его направления, а заинтересованы в долгосрочном и гармоничном развитии личности? Для поиска ответов на эти вопросы обратимся к результатам экспериментов (табл. 1).
Таблица 1
Влияние внешней и внутренней мотивации
на поведение и психические процессы
Внешняя мотивация
Внутренняя мотивация
Тенденция к продолжению деятельности
Внешне мотивированное поведение
прекратится, только когда исчезнет
внешнее подкрепление
Внутренне мотивированное поведение
будет продолжаться довольно долго,
если нет видимых наград
Предпочтение сложности и объема задания
Испытуемые предпочитают более
простые задания. Они выполняют
только то, что необходимо, чтобы
заработать награду
Предпочитают более трудные задания
(оптимальной трудности)
24
Внешняя мотивация
Внутренняя мотивация
Степень алгоритмизации деятельности
Оказывает негативное влияние на
когнитивную гибкость; облегчает
выполнение видов деятельности,
требующих алгоритмического метода
(умножение многозначных чисел,
запоминание простых геометрических
фигур, парное запоминание, узнавание
слов в тахистоскопических
экспериментах); сильно ухудшает
качество и скорость решения
эвристических задач
Оказывает положительное влияние на
когнитивную гибкость; облегчает
выполнение видов деятельности,
требующих эвристического метода
(все виды творческих задач, у которых
отсутствует заранее заданный
алгоритм: завершить электрическую
цепь, продолжить закономерность
чисел и т.п.)
Креативность
Подавляет креативность, способствует
росту напряженности, снижает
спонтанность
Способствует креативности
Эмоции
При взаимодействии с другими
преобладают негативные эмоции
Способствует получению
удовольствия от работы, вызывает
эмоции интереса и радостного
возбуждения
Самоуважение
–
Преобладание внутренней мотивации
увеличивает самоуважение
Согласно табл. 1, у каждого вида мотивации есть как свои плюсы, так
и минусы, оказывающие разное влияние на психические процессы. Наиболее
положительно как на познавательные процессы, так и на личность в целом оказывает воздействие внутренняя мотивация. Внешняя мотивация имеет преимущество при решении частных задач. Представленные данные требуют изучения
внутренней мотивации и всестороннего анализа факторов, как способствующих, так и препятствующих ее проявлению.
25
Мотивация бывает индивидуальной и групповой. Установлено, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда могут совпадать. То, что может мотивировать труд отдельного работника, не всегда
является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина такого явления состоит в индивидуальности людей, у которых разное мировоззрение, воспитание, образование, отношение к материальным и духовным ценностям. Оттого для установления взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией нужно решить проблему сочетания индивидуальных и групповых целей
и интересов.
1.3. МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Нередко можно услышать такое предположение, что людей можно мотивировать лишь деньгами, что деньги являются самым главным мотиватором. Но
с подобного рода предположением не соглашаются не только специалисты по
человеческим ресурсам, но также и многие руководители. К примеру, К. Ферлинг, шведский специалист, который является и консультантом по управлению,
и руководителем высшего звена шведской компании SKF, у которой штат
насчитывает 200 тыс. человек, работающих в Швеции и в десятках других
стран за ее пределами, приводит такие факты. Если в процессе по изучению мотивации у людей было обнаружено, что их мотивирует, то практически во всех
странах данный список был одинаковый. Неизменно первое место среди мотивирующих факторов отводилось команде, рабочей группе, в которую входит
человек. Второе место — тому, насколько интересной для него является осуществляемая им работа. Третье место занимал такой мотивирующий фактор,
как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Заработная плата находилась лишь на седьмом месте и занимала первое
место лишь в тех странах, где она являлась вопросом выживания. К сожалению,
Россия в данный период времени относится к таким странам.
Успешное применение форм материального стимулирования дает возможность обеспечить некоторые преимущества, тем не менее мотивационный
потенциал так называемых мягких составляющих эффективности — дружбы,
партнерства, командной работы — довольно часто является более важным.
К. Ферлинг, проводя опрос работников в разных странах мира, спрашивал
их мнение в отношении того, что мотивирует их директора. Хотя зачастую ра-
26
бочие вообще не видели своих директоров, они практически единогласно сказали, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в процессе
исследования генеральному директору компании задали вопрос, что его мотивирует, то он назвал факторы, которые сильно не отличались от факторов,
названных рабочими, а именно возможность развития на работе, команда, совет
директоров. И у всех топ-менеджеров заработная плата находилась на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. Однако на вопрос о том, что мотивирует рабочих, все директора сказали, что деньги.
Предположение, что «всех мотивируют деньги, кроме меня», является
самым большим заблуждением. Как раз данный факт и не дает возможности
многим руководителям использовать в своей деятельности более широкий
набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. У людей выработался
стереотип в отношении того, что деньги являются важнейшим рычагом воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить картину того, что
деньги могут являться мощнейшим средством, которое разрушает мотивацию
персонала. А ведь во многих российских организациях как раз так и происходит: людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников
оплатой их труда — явление повсеместное.
Если организация хочет получить высокие рабочие показатели персонала,
то для этого нужно, чтобы в организационной и рабочей среде были созданы
необходимые для этого условия. Это могут быть условия, оказывающие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие
такую мотивацию работников, которая бы максимально располагала их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность их работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, когда рабочая среда превышает ожидания работников,
к примеру, в отношении зарплаты, карьерных перспектив либо отношений
с руководством. Безусловно, что в отдельном случае факторы, которые определяют высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут быть разными.
Для того чтобы у руководителей имелась возможность расширить «ассортимент» применяемых ими неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им необходимо присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны непосредственно с самим процессом управления (постановка
целей, оценка и контроль, информирование и др.). Неденежные методы воздей-
27
ствия на мотивацию подчиненных, использующиеся руководителями, представлены в табл. 2.
Таблица 2
Неденежные средства воздействия на мотивацию
Вид мотивации
Описание
Организация работ
Разнообразие навыков, которые необходимы
для осуществления работы
Законченность выполняемых заданий
Значимость и ответственность работы
Предоставление самостоятельности
работнику
Своевременное информирование
о соответствии работы установленным
требованиям
Моральное стимулирование
Большой спектр нематериальных стимулов,
используемых как самим руководителем, так
и администрацией предприятия (устная
благодарность, почетная грамота, фото на
доске почета и др.). Мотивирующий
потенциал данного средства снижается при
формальном подходе
Индивидуальный подход при
выборе стимулов
Оценка руководителем доминирующих
у данного работника потребностей и выбор
таких методов воздействия, которые бы
максимально соответствовали особенностям
его мотивации
Постановка целей
Постановка перед работником четких целей
и задач, которые ему необходимо решить за
определенное время. Конкретность,
привлекательность и реализуемость — это
ключевые требования к мотивирующим
целям
28
Вид мотивации
Описание
Оценка и контроль
Разного рода формы контроля за работой
исполнителя, проводимые самим
руководителем, и оценка его рабочих
результатов и рабочего поведения
Информирование
Своевременность и полнота удовлетворения
потребности работников в значимой для них
информации
Климат в рабочей группе
(команде)
Ценности и приоритеты, претворяемые
в жизнь на практике взаимодействия
руководителя и членов команды.
Традиции и правила, которые определяют
рабочее поведение и взаимодействие членов
организации
Практика управления
Качество управления, соответствие стиля
управления важнейшим ситуационным
переменным (характеристики работников,
задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного
воздействия
Правильный выбор места (публично либо
в кабинете руководителя)
Своевременность дисциплинарного
воздействия
Соразмерность строгости наказания
тяжести проступка
Разъяснение причин
Обращение к наиболее
значимым для работника
ценностям
Самоуважение
Финансовое благополучие
Ответственность перед командой
(коллективом)
Интересы компании (предприятия,
организации)
Карьерные перспективы
Интересы семьи и др.
29
Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Заработная плата также должна решать еще несколько важных задач, а именно привлечение и удержание хороших работников. Если появляются проблемы в выплате
работникам конкурентоспособной (в сравнении с другими организациями,
функционирующими также в этом же секторе) зарплаты, то это может приводить к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, при помощи денег компания показывает работнику,
что она ценит его труд и профессиональные достижения.
Для того чтобы лучше понять те задачи, которые необходимо решить для
роста мотивации работников к труду, нужно взглянуть на ситуацию глазами
самого работника. В каком случае у него будет искреннее желание по максимуму применять в работе все его знания, профессиональные навыки и опыт?
Когда работник будет готов трудиться напряженно, с полной самоотдачей? Понятно, такое желание будет возникать лишь тогда, когда работник может
наблюдать тесную связь его личных интересов (карьерные цели, получение
признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем
дне и др.) с той работой, которую он выполняет в организации. Такие обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах организации, они являются предметом его заботы о репутации организации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. В качестве примера подобного отношения можно показать случай, представленный
Т. Питерсом и Р. Уотерменом в их книге «В поисках совершенства». Рабочий
из компании «Хонда», который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на машинах его фирмы погнуты, мог остановиться и поправить их. Он был просто не в состоянии наблюдать за тем, что в машинах его
фирмы что-либо плохо работает.
Люди, трудящиеся в организации, являются тем ключевым фактором
успеха, без эффективного использования которого нельзя рассчитывать на высокие результаты в бизнесе. Только работники, у которых есть приверженность
к их компании, готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.
Приверженность содержит в себе следующие составляющие:
1) веру в корпоративные ценности и принятие целей этой компании;
2) вовлеченность в работу, желание прилагать наибольшие усилия в от-
ношении этой компании;
30
3) лояльное отношение к компании, желание быть членом данной ком-
пании.
Все эти составляющие приверженности будут усиливаться, когда работника удовлетворяют условия его труда и перспектива его профессионального
роста, если он ощущает в данной организации справедливое признание его заслуг и видит перспективы его профессионального либо должностного роста.
Приверженность персонала будет увеличиваться, когда сотрудники начнут работать лучше, если у них имеются внутренние обязательства перед организацией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Следовательно, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свою
лепту в ее развитие и решение ее проблем базируются на ясном понимании работником ее целей и направления развития, на сближении его собственных интересов с интересами компании.
Существует несколько точек зрения в отношении факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала.
Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова предложили разделение на поддерживающие
и мотивирующие факторы.
Поддерживающими факторами являются следующие:
деньги;
условия;
инструменты для работы;
безопасность;
надежность.
Мотивирующими факторами могут быть:
признание;
рост;
достижения;
ответственность и полномочия.
Когда обе группы факторов отсутствуют, тогда работа становится невыносимой.
Если имеют место лишь поддерживающие факторы, то неудовлетворенность от работы будет минимальной.
Если имеются лишь мотивирующие факторы, сотрудник любит работу,
но не может себе ее позволить.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]