Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для бакалавров

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 115 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Потребность в причастности имеет общее с социальными потребностями по А. Маслоу. Люди, у которых в большей степени доминирует потребность в причастности, могут быть удовлетворены организационной ситуацией, обеспечивающей социальные возможности. В связи с этим они хотят работать в близком контакте с сотрудниками либо клиентами.

В случае, когда руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники, имеющие высокий уровень потребности в причастности, мотивированы действовать так, чтобы иметь возможность получить признание и уважение.

Потребность во власти находится во взаимосвязи с внутренним стремлением человека осуществлять контроль над другими людьми и оказывать влияние на их поведение. В зависимости от того, как данная потребность используется, она может воздействовать позитивно либо негативно на управленческий успех.

Стремление к личной власти подразумевает стремление к доминированию. Необходимо тщательно искать людей с потребностями такого рода и подготавливать их для важных руководящих ролей, позволяющим им использовать власть во благо организации.

В соответствии с теорией Д. МакКлелланда, люди, обладающие стремлением к власти, должны удовлетворить данную потребность и иметь возможность сделать это при занятии определенных должностей в организации.

Управлять данными потребностями возможно, готовя работников к переходу по иерархии на новые должности при помощи их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Эти люди обладают широким кругом общения и хотят его расширить. Их руководители должны всячески содействовать в этом.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга.

Данная теория была сформулирована американским психологом Ф. Герцбергом на основе данных интервью, которые были взяты на различных рабочих местах, в различных профессиональных группах и в различных странах. Интервьюируемых просили дать описание ситуациям, когда они чувствовали бы удовлетворенность либо, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Подвергнув анализу собранный материал, Ф. Герцберг сделал вывод, что удовлетворен-

ность и неудовлетворенность работой могут быть вызваны разными факторами. Один фактор показывает связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой — между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем эти факторы в обоих случаях разные. Первой группе факторов ученый дал название факторов контекста, или гигиенических факторов, а второй — мотиваторов.

Гигиенические факторы обуславливаются средой, в которой происходит работа, а мотиваторы — самим характером и сущностью работы. В соответствии с теорией Ф. Герцберга, в случае, когда нет либо же в недостаточной степени присутствуют гигиенические факторы, у человека появляется неудовлетворенность работой. Тем не менее если они являются достаточными, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если же факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники ощущают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не могут привести к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Мотиваторы, которые вызывают удовлетворенность работой, находятся во взаимосвязи с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие либо неадекватность мотиваторов не может приводить к неудовлетворенности трудом. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К гигиеническим факторам, в соответствии с теорией Ф. Герцберга, можно отнести следующие факторы:

 способ управления;

 политика компании;

 отношения с непосредственным руководителем;

 условия труда;

 заработная плата;

 отношения с сотрудниками;

 отношения с подчиненными;

 статус;

 безопасность.

Факторами-мотиваторами, по Ф. Герцбергу, могут быть:

 достижения;

 признание успеха;

 работа как таковая (интерес к работе и заданию);

 ответственность;

 продвижение по службе;

 профессиональный рост.

Реализация концепции Ф. Герцберга на практике показывает двухстадийный процесс, который дает возможность управлять удовлетворенностью и мотивацией работников. В первую очередь управленцы должны обращаться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение базисных потребностей работников для того, чтобы у них возрос интерес к работе и эффективности деятельности. Затем менеджеры могут перейти ко второй стадии — удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Когда мотиваторы игнорируются, то достичь долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет довольно нелегко.

Если потребности-мотиваторы удовлетворены, тогда работники пытаются трудиться хорошо.

Разница в описанных выше теориях заключается в том, что, по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно станет лучше трудиться, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать лишь после того, как решит, что мотивация является неадекватной.

Следовательно, содержательные теории мотивации основываются на изучении потребностей и определении факторов, которые влияют на поведение людей.

2.2. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

К процессуальным теориям могут быть отнесены теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория либо модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно данной теории, у индивидов есть тенденция трудиться тем либо иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями будет следовать вознаграждение и что данное вознаграждение будет привлекательно для индивида.

Теория базируется на использовании трех переменных либо отношений:

1. Взаимосвязь между затратами труда и результатами (оценка произво-

дится субъективным ожиданием того, что затраты определенного количества усилий будет приводить к получению необходимого результата).

2. Взаимосвязь между результатом и вознаграждением (может оцениваться степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат будет приводить к получению желаемого вознаграждения).

3. Привлекательность (валентность) вознаграждения, т.е. полезность, находящаяся во взаимосвязи индивида с потенциальным результатом либо вознаграждением за осуществленную работу. Данная переменная может быть рассмотрена в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий основывается на положении о том, что наличие актив-

ной потребности — это не единственное необходимое условие мотивации человека для выполнения определенной работы. Человеку требуется также иметь надежду на то, что выбранный им тип поведения реально сможет привести к удовлетворению его потребностей либо приобретению желаемого. Большое значение в данной теории отводится понятию ожидания. Ожидание может быть рассмотрено в качестве оценки данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание может быть измерено индивидом при помощи так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид имеет абсолютную уверенность в том, что это событие наступит, и 0, если он уверен, что событие не наступит. Следовательно, значения в диапазоне от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие будет иметь место, падает.

В рамках данного подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если в качестве Р1 взять субъективную оценку вероятности того, что работник достигнет заданного результата при некоторых затратах труда, в качестве Р2 — субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а в качестве Р3 — субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации можно оценивать по следующей формуле:

M = Р1 × Р2 × Р3.

Данная формула наглядно показывает, что мотивация отличается от нуля только в случае, когда наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Другими словами, ему необходимо расценивать работу как выполнимую, работодателя — как субъекта, который выполняет свои обязательства, а вознаграждение — как желанное.

Теория справедливости С. Адамса. Эта теория показывает, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, которые затрачиваются на выполнение работы, а потом соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если подобного рода сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины примерно равны, то ситуация субъективно будет восприниматься как справедливая. Если же сравнение покажет дисбаланс, то человек будет думать, что имеет место несправедливость.

В таком случае у работника появляется психологическое напряжение: он может прийти к выводу, что ему недоплачивают либо переплачивают. В результате у работника появляется стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

В таком случае большое внимание отводится выбору работником объекта для сравнения. Существует три категории работников в зависимости от их поведенческих стереотипов, которые определяют выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, имеющие отношение к первой категории, производят сравнение себя с другими индивидами, которые выполняют аналогичную работу на этом же предприятии, на других предприятиях, также производится сравнение со своими друзьями, соседями и т.п., т.е. их референтная группа предельно широка.

Работники, относящиеся ко второй группе, рассматривают политику и процедуры оплаты труда на их предприятии, как теоретически, так и фактически существующие. Работникам данной группы присуще рассмотрение организации в качестве референтной группы.

Работники, относящиеся к третьей группе, обычно обращаются к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они про-

изводят сравнение данной величины только с имеющимся у них прошлым опытом и прошлой работой. В данном случае референтная группа является самой узкой — сам работник.

Следовательно, в соответствии с теорией справедливости, можно сделать вывод, что мотивация работников находится в зависимости от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Если только у работника начинает появляться ощущение несправедливости, то он сразу пытается скорректировать ситуацию. Это может привести к росту либо уменьшению производительности, качества результатов деятельности, росту числа прогулов либо увольнений по собственному желанию.

Теория мотивации Портера — Лоулера. Данная теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Она базируется на соотношении между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер определили три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания в таком случае проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в зависимости от затраченных усилий и у него имеется вера в то, что данное вознаграждение будет являться адекватным затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости находят проявление в том, что у людей появляется личное суждение в отношении правильности либо неправильности вознаграждения в сравнении с другими сотрудниками, а значит, и степень удовлетворения. В связи с этим можно сделать важный вывод о том, что как раз результаты труда и служат причиной для удовлетворения сотрудника, а не наоборот. В соответствии с данной теорией результативность должна в обязательном порядке увеличиваться.

Теория мотивации Д. МакГрегора. Д. МакГрегором была проанализиро- вана деятельность работника на рабочем месте, и он установил, что управляющий может осуществлять контроль над следующими параметрами, которые определяют действия исполнителя:

 задания, которые получает подчиненный;

 качество осуществления задания;

 время получения задания;

 ожидаемое время осуществления задачи;

 средства, которые имеются для выполнения задачи;

 коллектив, в котором трудится подчиненный;

 инструкции, которые были даны подчиненному;

 убеждение подчиненного в посильности задачи;

 убеждение подчиненного в том, что он получит вознаграждение за хо-

рошо выполненную работу;

 сумма вознаграждения за проделанную работу;

 уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Данные факторы находятся в зависимости от руководителя и в то же время в той или иной мере оказывают влияние на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. МакГрегор сделал вывод, что, опираясь на эти факторы, можно применить два различных подхода к управлению, которым он дал названия «теория X» и «теория Y».

Теория X показывает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и подразу- мевает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в основном в реальной жизни применяется комбинация различных стилей управления.

Данные теории сильно повлияли на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня представлены во многих практических пособиях по управлению персоналом организации, мотивации подчиненных.

Теории Д. МакГрегора были разработаны в отношении отдельно взятого человека. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было обусловлено развитием организации как системы открытого типа, также была рассмотрена работа человека в коллективе. Данное обстоятельство привело к созданию концепции целостного подхода к управлению, т.е. того, что необходимо учитывать всю совокупность производственных и социальных проблем. У. Оучем была разработана теория Z. Он отметил непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. В связи с этим теория Z основывается на принципах доверия, пожизненного найма (как вни-

мание к человеку) и групповом методе принятия решений, что обеспечивает прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Тем не менее можно сказать, что управление развивалось в большей мере по теории Y — демократическому стилю управления. Следовательно, с некоторыми допущениями теорию Z можно считать развитой и усовершенствованной теорией Y, которая адаптирована прежде всего к условиям и традициям Японии.

Противоречия, присущие для действующих сейчас мотивационных моделей, все же не приводят к их полному отрицанию, напротив, критические замечания в основном ориентированы на необходимость их совершенствования. Эффективность либо жизненность модели может быть проверена лишь при помощи ее апробации в практической жизни, учитывая ту среду, где она будет внедряться. Конечно отсутствие мотивационных моделей в наших организациях снизит эффективность действующих систем управления и социальноэкономическую деятельность трудовых коллективов.

Становится очевидным, что мотивационные модели могут иметь как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, особенно если в организации имеют место неформальные группы.

2.3. ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Среди наших ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации добились Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов. Ими были проанализированы проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы ими не были рассмотрены. Как раз по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Согласно мнению многих специалистов, все основные положения теории Л.С. Выготского подходят и для организационной психологии.

В соответствии с теорией Л.С. Выготского, в психике человека есть два параллельных уровня развития — высший и низший, устанавливающих высокие и низкие потребности человека. Это подразумевает, что удовлетворение потребностей одного уровня при помощи средств другого не является возможным. К примеру, когда в какой-то период времени человеку будет необходимо удовлетворить в первую очередь низшие потребности, тогда сработает матери-

альное стимулирование. В данном случае реализовать высшие потребности человека можно только при помощи нематериальных средств. Л.С. Выготским был сделан вывод о том, что высшие и низшие потребности, которые параллельно и самостоятельно развиваются, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Данная теория является более прогрессивной, нежели любая другая. Но все же в ней не уделяется внимание высшим проблемным потребностям человека.

Т. Соломанидина говорит, что в соответствии с системным представлением человеческой деятельности можно утверждать: человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. А значит, и потребности могут быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. имеет место тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Мотив напрямую находится во взаимосвязи с нашими эмоциями. Человек трудится более эффективно, если у него имеется мотивация на это. Причем у него чаще возникают положительные эмоции, когда его деятельность имеет совпадение по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. А такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев и др., обычно называющиеся негативными, показывают то, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Как раз по этой причине на предприятиях, где все опирается только на контроль и принуждение, можно говорить о напряжении и раздражении. А на тех предприятиях, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это будет являться частью корпоративной культуры.

При выборе вознаграждения необходимо опираться на несколько аспектов:

 что хочет сам человек;

 какие действия от него требуются;

 как связать это воедино.

В соответствии с представлениями Ю.Д. Красовского, поведение человека в организации может быть обусловлено следующими факторами:

 мотивы (внутренние причины поступков);

 стимулы (внешние причины поступков);

 мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);

 мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие

его поведение по внутренним интересам, например, к которым он стремится, творческая работа и т.д.);

 стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например льготы, компенсации и т.п.);

 мотивировка (обоснование каких-либо поступков и стратегий пове- дения);

 потребность (переживание нужды в чем-либо).

И.С. Варданяном была исследована взаимосвязь между организационной культурой и мотивацией, и им были сделаны следующие выводы:

1. Руководитель должен быть примером, ролевой моделью такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Как известно, у людей лучше всего усваиваются новые для них образцы поведения через подражание.

2. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение отводится обращению не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».

3. Обучение и повышение квалификации персонала — это важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет находить поощрение, подкрепление и будет приветствоваться.

4. Система мотивации должна развиваться в зависимости от потребностей работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать как раз такое поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела в данном случае являются недопустимыми, так как даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, осуществляемой руководством.

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 115 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]