Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
51
5. Большое внимание отводится и критериям отбора на предприятие. Ка-
ких работников руководство желает видеть на предприятии: профессионалов,
у которых имеются необходимые знания и опыт, либо же работников, которые
могут принять ценности и нормы поведения уже сложившейся организационной культуры.
6. Нужно поддерживать организационную культуру во время реализации
основных управленческих функций. Большое влияние на организационную
культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое
угнетается при сложившейся практике управления. Немаловажно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
7. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях
и порядках, существующих на предприятии. При этом на организационную
культуру влияют даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если вдруг по какой-либо причине руководство
один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы
с поздравлением и награждением лучших работников, то данный факт не только нарушит установленные правила, но также и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности, а это, естественно, снизит энтузиазм
и желание персонала «выкладываться» на работе.
Для большинства людей сильным мотиватором может являться принадлежность к команде. Нередко данное обстоятельство не только дает возможность удержать сотрудников от поиска новой работы, но также и формирует его
стремление увеличить эффективность.
Здесь может быть выделено несколько инструментов:
1. Создание сплоченной команды. К примеру, для работников могут быть
организованы экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает опыт,
люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, находить пути для решения поставленных задач. У работников, кроме незабываемых впечатлений, могут появиться новые крепкие контакты.
2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри организации.
Необходимо, чтобы у работника было чувство, что к его мнению прислушиваются, ценят его идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.
Проблема многих организаций состоит в том, что работники нередко знают
лишь об отрицательных результатах их работы. В данном случае люди переста-
52
нут реагировать на критическую обратную связь. Но все же если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет восприниматься вполне. Необходимо, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и чтобы она осуществлялась незамедлительно. Сообщение
о плохом выполнении работы будет лишь демотивировать работника. Если же
будет сказано, что именно было сделано неверно и почему так получилось, как
исправить сложившуюся ситуацию, при этом нужно не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность подобной обратной связи, конечно,
увеличится. Она может быть еще более высокой, если же работником будут выяснены эти вопросы самостоятельно.
3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива выступают корпоративные мероприятия. В качестве примера хорошего мероприятия может
назвать организацию дня предприятия.
Как известно, мотивация исходит из наличия причинно-следственной
связи между поступками. Данное обстоятельство предполагает, что «нечто»
(причина) двигает человеком, определяет его поступок, причем вне зависимости от того, осознает он ее или нет. Когда сотрудники, как и дети, движимы какими-либо неосознаваемыми «потребностями», то нужно исследовать данные
потребности и объяснять ими поведение сотрудников. Проанализировав данные
потребности, специалисты смогут дать советы руководителям, как искусственно мотивировать работников, активизируя удовлетворение более значимых для
них потребностей.
Вероятно, данный подход может быть использован при работе с неквали-
фицированным персоналом, но при обсуждении вопроса мотивации руководителя было бы наивно думать, что он движим объективными причинами, столь
же естественными, как закон тяготения. Наоборот, более реалистичным является то, что поступки менеджера определяются не причинами, а целями, у которых есть, в отличие от причин, внутренняя природа. Иначе говоря, поведение
менеджера должно объясняться не какими-либо общими для всех объективными причинами, а его личными, субъективными целями, за которые он сам несет
ответственность и на достижение которых мотивирует себя сам. При данном
подходе оказывать влияние на поведение менеджера можно, лишь опираясь на
его ценности, которыми он руководствуется, когда устанавливает перед собой
цели, а не на его «природу», т.е. «потребности», которые якобы двигают им.
53
Вопросы и задания для самопроверки
1. В чем смысл процессуальных теорий мотивации и их отличие от содержательных теорий мотивации?
2. Какова основная сущность теории ожиданий В. Врума?
3. Какое воздействие на мотивацию труда работников оказывает теория
справедливости С. Адамса?
4. Какова практическая применимость модели Портера — Лоулера?
5. Какие типы руководства по теории Д. МакГрегора вы знаете?
6. Кратко охарактеризуйте потребности работника на базе пирамиды
А. Маслоу.
7. Поясните потребности высшего порядка по теории МакКлелланда на
примере работников.
8. Как проявляется в отношении работников теория ожидания В. Врума?
54
ГЛАВА 3. ПРОГРАММЫ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ
3.1. ПРОГРАММЫ И МЕТОДЫ
МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
Представленные теории показывают широкий диапазон организационных
переменных, от которых находится в зависимости мотивация работников.
Большинство из таких переменных прямо либо косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.
Наиболее распространенные методы мотивации приведены в табл. 3.
Таблица 3
Сопоставление эффективности различных методов мотивации
на современном предприятии [13]
Метод
Повышение
эффективности
(медиана)
Добились 10 % повышения, %
Денежный (10)
+30
90
Целевой (17)
+16
94
Обогащение труда (10)
+8,75
50
Партисипативность (16)
+0,5
25
1. Программы материального стимулирования.
2. Целевой менеджмент (management by objectives).
3. Обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структу-
ры, а также заданий и функций работников с целью роста их мотивации и удовлетворенности трудом).
4. Партисипативность.
Более высокая эффективность денежного стимулирования в сравнении
с другими методами находится в противоречии с некоторыми из рассмотрен-
55
ных теорий (например, Ф. Герцберга). Тем не менее это не совсем так. Вопервых, являясь всеобщим эквивалентом общественного труда, у денег есть
способность прямо либо косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей, и от организации во многом зависит, к каким потребностям
она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная является весьма удобной для исследователей, так как ее легко можно подвергнуть
количественному измерению, в отличие от многих других детерминант мотивации, которые сложно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы являются сложными системами, у которых имеется множество закономерностей, переменных и фактов. Далее они будут представлены более подробно.
В основе таких программ находится уже рассмотренная теория подкрепления, говорящая о том, что поведение можно изменить при помощи подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке данной теории был Б.Ф. Скиннер. У его исследований имелся
широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 1960-х гг.
они использовались крайне мало. В начале 1970-х гг. на основе его работ был
разработан и начал использоваться на многих предприятиях подход, который
именуется модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.
Конечно, использование денег в качестве стимула — это не новшество
и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. В этом разделе будет
представлена не вся система оплаты труда, а только та ее часть, которая находится в непосредственной взаимосвязи с качественно-результативной стороной
трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
1) надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т.д.);
2) индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
3) индивидуальная сдельная оплата труда;
4) групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.
Надбавка в любой ее форме является дополнительной выплатой как поощрение за старательную работу, квалификацию либо стаж.
Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Чаще всего мотивационные программы, применяющие
бонусную систему, имеют возможность связать качество текущей деятельности
56
работника с материальным поощрением более прочно, чем это может происходить при использовании системы надбавок. Надбавки, как правило, устанавливаются на последующий период, опираясь на качество труда работника в прошедшем периоде. А значит, фактическое получение надбавки нередко не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее
ухудшении. При бонусной системе, выплачиваемой по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.
Индивидуальная сдельная оплата труда либо оплата по сдельным расценкам (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) является системой
индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник, как правило, получает некоторую сумму за каждое
наименование производимой им продукции и оказанную услугу, которая бы
превышала установленный стандарт либо норму. К этой же форме стимулирования труда можно отнести и так называемый процент с продаж, который чаще
всего используется в оплате труда торгового персонала. Часто применение этой
системы также предполагает предварительное выполнение работником определенной нормы продаж.
Существует большое число разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенная из них — это система норм времени. Ее главный плюс
состоит в том, что норматив выражается не в деньгах, а в единицах времени.
В связи с этим, если изменяются расценки оплаты, нормы времени не должны
автоматически пересматриваться.
Применение этой системы должно быть индивидуальным для каждого
работника. Премия определяется на основе нормы времени в расчете на
100 единиц продукции. Данная норма устанавливается при помощи традиционных методов нормирования труда. Результативность труда работника можно
осуществить при помощи исчисления заработанных нормо-часов, т.е. по следующей формуле:
Р = П / 100 × НВ,
где Р — результативность (заработанные нормо-часы);
П — число произведенных единиц продукции/услуг;
HB — норма времени на 100 единиц продукции.
57
Иначе говоря, результативность равна произведению количества сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для
100 единиц.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению их индивидуальных интересов и потребностей (к примеру, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам
группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере
ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, конечно, благотворно сказывается на работе организации в целом. Тем не менее данная связь
носит только опосредованный характер: улучшение деятельности организации
зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.
Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Данного обстоятельства можно
достичь, к примеру, внедрением системы групповых бонусов. В данной системе
поощрение связано не с деятельностью отдельного работника, а с результатами
работы всей группы. У членов группы есть возможность делить данный бонус
либо поровну, либо в зависимости от каких-либо критериев, принятых в группе.
Наиболее разумно применение подобной системы поощрений в случаях, если
группа трудится как одна команда, осуществляя взаимосвязанные задачи. В таком случае измерить индивидуальный вклад каждого члена весьма трудно.
Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером могут быть исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (процент с продаж) работники универсального магазина пытались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, не обращая
внимания на другие обязанности, не подкрепляющиеся поощрением. Переход
к системе групповых бонусов кардинально устранил данную проблему, одновременно увеличив удовлетворенность продавцов их трудом.
Как дополнение к уже представленным выше формам стимулирования
эффективного труда, предприятие может также обращаться к поощрению, которое основано на качестве работы всего предприятия в целом. К примеру, поощрением может быть вознаграждение за уменьшение затрат и участие в прибыли. Но все же если в рамках рабочей группы провести оценку усилий и вклад
58
индивида в общий результат весьма легко, то выполнить это в рамках всего
предприятия так, чтобы у работников появился стимул к более эффективной
работе, отнюдь не просто. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или нужно дать всем поровну? Кто и каким образом может произвести оценку работы разных подразделений, которые нередко находятся в разных городах? Конечно, на эти и многие другие вопросы можно и не
отвечать, а… согласиться с единоличным решением руководства, отражающим
его точку зрения на вклад подразделений и отдельно взятых работников в общую деятельность предприятия. Но все же в таком случае сама идея организационного стимулирования становится потерянной: не показывает реального
вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система принесет антистимулирующий эффект.
Существенно продвинулись в разработке групповых методов стимулирования результативности, опираясь на поведенческие и психологические закономерности в последние 20 лет. Сегодня в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». В данных
системах особое значение отводится определенным вычислительным процедурам, но все же ключевым моментом данных систем является то, что они основываются на принципах и теории мотивации.
Применение такого рода систем является одновременно и наукой, и искусством. Системам Скэнлона и Раккера не дается подробное описание в литературе, потому как они являются know-how консультантов по менеджменту, которые тщательно хранят их профессиональные секреты. Права на систему
«Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана намного лучше, потому что М. Фаин считает нужным вести пропаганду
своей системы в более полном объеме. Но в основном внедрение и успешное
использование систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» почти невозможно без квалифицированного содействия.
Наиболее важным в процессе разработки системы стимулирования является, скорее всего, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности в отсутствие четкого представления о ее измеряемых
параметрах заведомо обречено на неудачу. Когда менеджер стремится к результативности, она определена и имеется соответствующее вознаграждение, тогда
можно говорить о повышении эффективности организации.
59
В основном на предприятии проводится измерение и оценка в той или
иной форме эффективности большинства работ. Процесс оценки находится
в зависимости как от профиля предприятия, так и от уровня управления внутри
самого предприятия и существенно различается. Но все же главные цели являются одинаковыми — измерить, дать оценку и вознаградить результативность
индивида, группы либо предприятия в целом.
К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления в неполном объеме, а зачастую и неверно. Обоснованное измерение и оценка результативности само по себе является сильным источником
мотивации и профессионального роста на предприятии. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности дает возможность связать ее
с продукцией, поощрением и стимулами и четко обозначить логику того, что
организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.
Системы группового стимулирования производительности проектируют
таким образом, чтобы, не увеличивая постоянных расходов, которые связаны
с ростом трудозатрат, уменьшить удельные затраты при помощи стимулирования более высокой результативности труда. Иначе говоря, менеджмент при
неизменных затратах пытается достичь производства большего количества
продукции и сделать это таким образом, чтобы это было выгодно и для самого
менеджмента, и для работников. Конечно, хорошие системы организационного
стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Для того чтобы
данная система являлась эффективной, необходимо осуществлять ее проектирование, разработку и внедрение как интегрированной системы, в которой
обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.
В целом можно увидеть тенденцию перехода от систем индивидуального,
непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, кроме тех случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.
Нужно сказать, что рассматриваемые системы стимулирования являются
пригодными не для всех предприятий, а лишь для тех, которые уже имеют
определенную степень развития и уровень результативности которых весьма
приемлем для конкретной отрасли либо ситуации. Они не являются нужными
для обеспечения технической нормы результативности. К сожалению, многим
организациям сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности.
60
Чтобы увеличить результативность такого рода организаций, им прежде всего
нужно вернуться к первоосновам организационного проектирования, где мотивации отводится довольно скромная роль. Систему стимулирования либо распределения прибыли необходимо внедрять лишь тогда, когда на предприятии
овладели первоосновами, достигнуты и приняты управленческие решения, значительное время и усилия уделялись процессу планирования. Только после этого предприятию будет нужно сделать выбор между системами стимулирования
и распределения прибыли. Представим некоторые из них.
Система Скэнлона. Как уже было сказано выше, правообладателем системы Скэнлона является частное лицо, в связи с этим можно обсудить только
общие характеристики данной системы. Базовым мотивационным фактором
в системе служит распределение прибыли предприятия среди работников. Для
этой цели может применяться ряд формул и процедур, одну из которых рассмотрим более подробно.
Введение системы начинается с расчета общего коэффициента, который
устанавливает долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Для расчета допустимых расходов на заработную плату для
каждого периода применяют следующий коэффициент:
расходы на рабочую силу
Базисный коэффициент =
стоимость реализованной продукции
Применяя базисный коэффициент, учитывая при этом реализованную
продукцию за конкретный период, можно установить допустимые расходы на
рабочую силу. Эти расходы затем сопоставляют с фактическим размером заработной платой.
Когда фактическая заработная плата является ниже допустимой, то выплачивают премию. Данную премию делят между предприятием и работниками, в основном в соотношении 25:75 соответственно. Часть доли работников
выплачивается, а из другой формируется резервный фонд на случай нехватки
средств в дальнейшие месяцы. Его можно также использовать в качестве еще
одного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года, если резерв существует, то он распределяется полностью.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]