Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Моделирование логистических систем. Учебное пособие
.pdf
61
4) обеспечение безопасности деятельности;
5) прочие обеспечивающие функции.
На рис. 5.6 представлена диаграмма декомпозиции этих функций.
Поскольку данные типы функций весьма индивидуальны, имеет смысл
более подробно рассмотреть каждую из них.
Рис. 5.6. Декомпозиция обеспечивающих функций для поддержки
транспортной деятельности компании
Функция стратегического управления предназначена для предо-
ставления инструментов руководителям высшего звена предприятия
для прогнозирования изменения среды, стратегического планирования
деятельности и выработки решений. Эту функцию далее можно деком-
позировать на следующие подфункции:
1) анализ и отчетность;
2) доведение информации и контроль исполнения задач;
3) поддержка принятия решений.
В составе подсистемы транспортировки на предприятии обычно
имеется блок информационных и автоматизированных систем, которые
предназначены для руководящего состава, оператора системы
62
и смежных организаций-партнеров (поставщики, потребители), а также
для автоматизации деятельности отдельных обеспечивающих подраз-
делений, выполняющих контрольные и аналитические функции. В таких системах перечисленные функции реализуются чаще всего.
Функция управления предприятием в целом охватывает всю дея-
тельность персонала, который находится в обеспечивающих подразде-
лениях организации, задействованных в функционировании транспортной подсистемы. К таким подразделениям относятся бухгалтерия, от-
дел кадров, маркетинг, управление финансами, юридический отдел
и др. Декомпозировать функцию управления предприятием можно следующим образом:
1) финансовое управление;
2) налогообложение и бухгалтерский учет;
3) кадровый учет;
4) материально-технический учет;
5) маркетинг и PR;
6) транспортная деятельность;
7) юридическое обеспечение деятельности.
Все перечисленные функции относятся именно к обеспечивающей деятельности вспомогательных подразделений – к так называемому бэк-офису. Для автоматизации функционирования бэк-офиса
обычно уже имеется большое количество готовых вариантов информационных систем, так что при построении подсистемы транспортировки
обычно производится выбор оптимального варианта и его встраивание
в состав общей системы управления компанией. При проектировании
архитектуры подсистемы транспортировки необходимо иметь в виду
этот аспект и выдвигать требования к готовому решению, чтобы не тратить ресурсы на разработку нового.
Функция управления производством охватывает наиболее широ-
кую область обеспечивающей деятельности. Сюда входят все виды ра-
бот по развитию подсистемы распределения, а также по содержанию
и эксплуатации инфраструктуры деятельности. Каждая из этих функций, в свою очередь, может быть декомпозирована дальше, поскольку
все они все еще представляют собой довольно широкие направления.
Функция развития подсистемы транспортировки используется
для планирования работ по проектированию, реализации и сопровожде-
нию новых каналов распределения. Для этого в ней аккумулируется информация о потребностях, о результатах моделирования и планируются
63
работы по модернизации подсистемы распределения, ее элементов
и функциональности. Эта функция направлена на развитие, и она одна
из немногих функций подсистемы распределения, чьим объектом
управления является основная торговая деятельность.
Эксплуатация инфраструктуры торговой деятельности и каналов
транспортировки заключается в выполнении следующих подфункций:
1) мониторинг состояния системы транспортировки;
2) техническое обслуживание каналов транспортировки;
3) ремонт торговых помещений;
4) оценка качества сервиса.
Само собой разумеется, что в составе подсистемы транспортировки должны быть соответствующие подсистемы, которые реализуют
эти функции. Вполне возможно, что набор функциональности для эксплуатации инфраструктуры и элементов подсистемы транспортировки
можно совместить в одинаковых подсистемах, но это вопрос архитектуры конкретной реализации.
Теперь перейдем к функции обеспечения экономической безопас-
ности деятельности. Ее можно разделить по типам опасности, от ко-
торых производится защита:
1) обеспечение физической безопасности торговых точек;
2) обеспечение экономической безопасности компании;
3) обеспечение информационной безопасности;
4) обеспечение внутренней безопасности.
Под физической безопасностью понимается защита от противо-
правных действий поставщиков и потребителей, в том числе от информации на материальных носителях. Применительно к распределительной деятельности это обозначает защиту не только персонала и инфраструктуры, но и внешних акторов.
Экономическая (или финансовая) безопасность в приложении
к подсистеме транспортировки проявляется в том, что должен обеспечиваться стабильный доход, который не только покрывает расходы на
текущую деятельность торговой точки во всех ее аспектах, но и пред-
полагает наличие возможности устойчивого развития. Функция обеспе-
чения экономической безопасности тесно связана с функциями торгово-распределительной деятельности и в большей степени направлена
на обеспечение непрерывности их выполнения, на недопущение мо-
шенничества со стороны как внешних акторов, так и собственного
64
персонала, а также на тщательное финансовое планирование текущих
и будущих расходов.
Информационная безопасность представляет собой не только исполнение предписаний регуляторов в области охраны торговых точек
и персональных данных сотрудников, но и защиту конфиденциальной
и секретной информации, защиту сетей связи, аппаратно-технических,
программных и информационных компонентов от несанкционированного доступа, защиту подсистем от некорректного использования в це-
лях вывода из строя. Информационная безопасность тесно переплета-
ется с физическим и экономическим аспектами комплексного обеспечения безопасности. И это связано в том числе и с тем, что в рамках
логистической системы осуществляется сбор, хранение и переработка
огромных массивов информации.
Наконец, обеспечение внутренней безопасности – это так называемый режим для сотрудников торговых точек. Все другие аспекты безопасности (физический, экономический, информационный) легко взла-
мываются тогда, когда есть доступ к информационной системе. По-
этому в составе подсистемы транспортировки должны быть функции
по обеспечению внутренней безопасности, что лежит в основе всех других аспектов.
В класс прочих обеспечивающих функций в зависимости от спе-
цифических потребностей на конкретном объекте могут включаться,
например, функции по предоставлению потребителям дополнительных
смежных сервисов, не входящих напрямую в перечень основных серви-
сов и видов деятельности. Кроме того, управление подсистемой транс-
портировки может осуществляться с использованием системы под-
держки принятия решений (рис. 5.7).
В состав прочих функций управления подсистемой транспорти-
ровки обычно включаются разрозненные виды деятельности, которые
сложно включить в любой из предыдущих разделов. В частности, сюда
относятся все инфраструктурные функции, такие как обеспечение тор-
говых точек связью и их электроснабжение.
Даже если постепенно все функции будут становиться автоном-
ными и менеджер-логист все меньше и меньше будет принимать участие в выполнении рутинных операций, самые важные решения он будет принимать еще очень долго.
65
Рис. 5.7. Интеллектуальная поддержка принятия решений
в управлении подсистемой транспортировки предприятия
Однако есть все возможности рационально объяснить решения на
основе всех собранных данных, построенных моделей, прогнозов и исполнения планов, выполнения управленческих воздействий и результатов их применения – все это является основой для принятия решений
менеджером-логистом. Данный аспект функциональности должен
стать целью, к которой необходимо стремиться при проектировании
и реализации подсистемы транспортировки в компании.
Таким образом, мы рассмотрели различные классы функций
управления подсистемой распределения товарной продукции на предприятии, ее свойства, которые должны делать систему все более и более интеллектуальной, а также разобрали различные виды обеспечения,
которые должны лежать в основе функциональности распределитель-
ной деятельности компании.
66
Наиболее часто применяются следующие измерители (метрики)
для оценки эффективности распределительной логистической деятель-
ности, или KPI:
– длительность логистических циклов транспортировки продукции;
– вложение инвестиций в логистическую инфраструктуру;
– удовлетворенность потребителей качеством логистического
сервиса;
– общие и операционные логистические издержки;
– соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала.
Длительность логистических циклов транспортировки продукции
D
лог.
рассчитывается по формуле
D
лог
. = t1+ t2+ t3+ t4+ t5+ t6, (5.1)
где t1 – время выполнения заказа; t2 – время подготовки и комплектации
заказа; t3 – время пополнения запасов в сети продаж; t4 – время производственного цикла; t5 – время цикла закупки продукции для реализации; t6 – время цикла подготовки отчетов.
Работу с каналами транспортировки необходимо начинать после
того, как определена рыночная ориентация компании, т. е. определены
основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на
рынке. После этого проводится оценка каналов. Чаще всего при анализе
эффективности каналов транспортировки используются критерии
оценки эффективности логистической деятельности (табл. 5.1).
Для решения проблем оптимизации транспортировки и распреде-
ления можно использовать следующие методы:
– бенчмаркинг – это метод использования лучших практик. Если
в компании имеются какие-либо проблемы, которые были успешно решены в ряде других компаний, то целесообразно воспользоваться дан-
ным опытом, однако при этом необходимо учитывать особенности соб-
ственной компании;
– автоматизация процессов – процесс, повышающий эффектив-
ность деятельности компании, однако перед автоматизацией необходимо тщательно подобрать именно те характеристики, которые требуются конкретному предприятию, кроме того, данный процесс зачастую
является весьма затратным;
67
– использование посредников – решение по использованию по-
средников принимается на основе ответа на вопрос «делать или поку-
пать?» который, в свою очередь, является итогом тщательного анализа
затрат в обоих вариантах.
Таблица 5.1
Показатели эффективности деятельности каналов распределения
при транспортировке продукции
Показатель
Методика расчета
Прибыльность каналов или же
выручка от каждого канала
Отношение чистой прибыли в канале к объему продаж в канале
Мощность канала распределе-
ния
Количество отгрузок в год, приходящееся на
данный канал
Средний уровень товарных за-
пасов в канале распределения
½ суммы объема товарных запасов на конец
периода и объема товарных запасов на
начало периода
Доля возврата готовой продук-
ции в канале распределения
Отношение количества возвратной продук-
ции в канале распределения к общему коли-
честву отгруженной продукции в данном ка-
нале
Показатели эффективности по использованию инвестиций в логи-
стике представлены в табл. 5.2. Основными измерителями состава по-
казателей эффективности логистических решений по использованию
инвестиций в логистической инфраструктуре являются коэффициенты
оборачиваемости запасов.
Таблица 5.2
Основные измерители и состав показателей эффективности
логистических решений по использованию инвестиций
в логистической инфраструктуре
Измерители
Состав показателей (KPI)
Период оборотов за-
пасов (дней)
Отношение количества дней в финансовом году
(360 дней) к коэффициенту оборачиваемости запасов
Средний уровень за-
пасов
½ суммы запасов на начало периода и запасов на конец
периода
Что касается общих и операционных логистических издержек, то
зачастую при их анализе используются показатели эффективности по
данному направлению деятельности (табл. 5.3). Используются
68
величина суммарных затрат и затраты в отдельности по составляющим:
на транспортировку и операционные логистические затраты.
Таблица 5.3
Основные измерители и состав показателей эффективности
логистических решений по логистическим издержкам
Измерители
Состав показателей (KPI)
Общие и опера-
ционные логистические из-
держки в подси-
стеме транс-
порта
Сумма затрат на внутреннюю и внешнюю транспортировку,
расходы на собственные транспортные средства (ГСМ, зар-
плата, единый социальный налог, запчасти, ремонт, амортизация, гаражные расходы, техосмотр, командировочные рас-
ходы, страховка), расходы на арендованные транспортные
средства
Общие логисти-
ческие затраты
Сумма затрат на внутреннюю и внешнюю транспортировку,
логистические издержки сбыта, складские затраты
И последний рассматриваемый в рамках данной классификации
состав показателей – показатели производительности транспортно-логистической инфраструктуры (табл. 5.4). Это показатели эффективности затрат, определяемые как величина затрат на единицу произведенной продукции.
Также выделяют классификацию показателей эффективности дея-
тельности по направлениям развития «финансы», «клиенты», «бизнеспроцессы», «персонал» и «развитие». Оценка эффективности бизнеспроцессов – это задача для профессионалов отрасли менеджмента.
Таблица 5.4
Основные измерители и состав показателей KPI эффективности
логистических решений по производительности
транспортно-логистической инфраструктуры
Измерители
Состав показателей (KPI)
Отношение общих логистических издержек на единицу
производимой продукции
Отношение общих логистических издержек
к объему выпущенной продукции в данный период
Затраты в дистрибуции на
единицу объема продаж
Отношение затрат на дистрибуцию продукции
к общему количеству продукции, выпущенной
в данный период
Процент загрузки авто-
транспортных средств
Отношение количества загрузки автотранспорт-
ных средств по факту к максимально возможному количеству загрузки
69
Благодаря деятельности экспертов руководители смогут увидеть,
насколько бизнес-процессы эффективны, какие затраты проводятся на
ресурсы и какое количество средств уходит на брак.
Перейдем к рассмотрению состава показателей эффективности ло-
гистической деятельности по направлению развития бизнес-процессов
(табл. 5.5).
Таблица 5.5
Состав показателей финансовой эффективности транспортной
подсистемы предприятия
Измерители
Состав показателей (KPI)
Коэффициент рентабельности
активов
Отношение чистой прибыли к активам
Рентабельность продаж (про-
центов)
Отношение прибыли от продаж к выручке от
оказания транспортных услуг
Оценку бизнес-процессов необходимо осуществлять через ана-
лиз процедур и деятельности, которые есть в компании, изучить их актуальность на сегодняшний день. Важно провести сквозную проверку
бизнес-процессов, проверить права и полномочия участников бизнеса.
Состав показателей финансов в логистической системе транспорти-
ровки материальных потоков рассмотрен в табл. 5.6.
Таблица 5.6
Состав показателей эффективности транспортно-логистических
бизнес-процессов
Измерители
Состав показателей (KPI)
Себестоимость продук-
ции
Сумма затрат предприятия на реализацию транс-
портных услуг, выраженных в денежной форме
Коэффициент оборачива-
емости запасов
Отношение себестоимости продукции к средней величине запасов
Задачи оценки бизнеса – это решение таких вопросов, как разра-
ботка планов и стратегий развития предприятия, оценка эффективности
менеджмента, оценка эффективности деятельности компании в целом
и определения стоимости одной акции. Для того чтобы фирма произво-
дила качественный товар или предоставляла клиентам услуги на выс-
шем уровне, проводят оценку персонала (табл. 5.7).
Что касается критериев оценки каналов сбыта, то они имеют свою
специфику, обусловленную особенностями структуры транспортировки
70
в каждом из каналов. В условиях, когда потребители продукции распо-
лагаются отдаленно и достаточно рассредоточены по регионам, компа-
ния-продавец использует технологии оптовых продаж через посредников. Это позволяет минимизировать организационные и транспортные
затраты, оптимизировать управленческие издержки, снизить риск утери
товара.
Состав показателей эффективности транспортно-логистической
деятельности по направлению «клиенты» представлен в табл. 5.7.
Таблица 5.7
Показатели эффективности транспортно-логистической
деятельности в направлении развития «клиенты»
Измерители
Состав показателей (KPI)
Доля выполненных заявок
на транспортировку грузов
Отношение количества выполненных заявок
к общему числу заявок от клиентов на транспортировку грузов
Доля заявок на транспортировку грузов, выполненных
в срок
Отношение количества заявок, выполненных
в срок, к общему количеству заявок на транспортировку грузов
Основной задачей организации и функционирования транспорт-
ной логистики является своевременное и качественное обслуживание
производства транспортными средствами по перемещению грузопото-
ков в ходе производства и реализации продукции. Грузопотоком назы-
вается количество груза в натуральных единицах, следующего в определенном направлении за данный период времени. Грузопоток харак-
теризуется размером, составными частями, направлением и временем.
Работа транспортной логистики оценивается такими основными
параметрами, как грузооборот и грузопоток.
Грузооборот транспорта представляет собой количество грузов,
перемещаемых на определенное расстояние в единицу времени в тече-
ние учетного периода. Грузооборот складывается из отдельных грузо-
вых потоков, т. е. суммируются все выполненные заказы на перевозки
грузов. Грузопотоком может быть количество грузов, транспортируемых в единицу времени между двумя смежными пунктами на опреде-
ленное расстояние.
Значение грузопотоков зависит от организационного типа транспортного предприятия и может быть рассчитано в условиях постоянной
маршрутной сети и объемов перевозок аналитическим методом на
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]