Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Моделирование логистических систем. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 104 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

– сокращение операционных затрат на процесс закупки на 70 %;

– минимизация 100 % затрат на бумажное делопроизводство.

Для выбора той или иной SRM-системы рекомендуется выполнение ряда критериев. Во-первых, заказчик должен выяснить, насколько продукт покрывает заявленные для автоматизации бизнес-процессы компании, во-вторых, оценить не только стоимость приобретения про-

дукта, схему лицензирования и стоимость лицензий, но и стоимость

владения им (будущие затраты компании на поддержку и модернизацию). Наконец, важно оценить качество вендорской поддержки, регулярность обновления ПО с устранением различных ошибок и проблем, а также узнать о планах вендора по дальнейшему развитию и поддержке продукта.

Решение SAP SRM позволяет организовать эффективную работу

руководителей и менеджеров по закупкам и способствует:

– уменьшению трудозатрат на исполнение закупок;

– сокращению цикла закупок;

– оперативному составлению аналитической отчетности;

– повышению эффективности сотрудничества с поставщиками;

– сокращению затрат на закупочный процесс.

Решение SAP SRM поддерживает весь цикл закупок от планирования до реализации. Использование системы поможет создать стратегию снабжения предприятия, определить потребность в закупках, найти

и выбрать необходимого поставщика, сформировать отчетность. С помощью web-инструментов возможна самостоятельная регистрация поставщиков. Система позволяет выполнять аттестацию поставщиков, ав-

томатически выставлять счета, использовать общие папки для обмена

документацией внутри компании и с поставщиками.

Поскольку технологии продолжают развиваться, методы управления цифровыми закупками становятся все более популярными, сокращая задержки и ошибки, помогая квалифицированным покупателям выполнять свою работу более эффективно. Недорогие вычислительные

системы и системы хранения данных изменяют методы управления за-

купками, что позволяет использовать более продвинутые облачные

и мобильные возможности, а интернет быстро меняет способы ведения всех операций компании.

Рассмотрим основные направления управления закупками пред-

приятия:

1. Облачные платформы. Закупки должны полностью перейти

в облако. Согласно недавнему опросу CPO, облачные платформы для закупок больше не считаются передовыми технологиями – они до-

вольно распространены. Поскольку облачную стратегию используют несколько традиционных корпоративных провайдеров и множество но-

вых провайдеров, выходящих на рынок, переход в облако неизбежен. С ростом инвестиций в облачные закупки миграция в облако набирает обороты. Процветающий глобальный рынок технологий закупок также

подпитывает эту тенденцию. Более низкие барьеры для входа, связанные с облачными технологиями, проложили путь к конкурентному

и инновационному, но разрушительному рынку.

2. Аналитика. Принятие аналитического подхода к закупкам уже

не революция, а лишь часть эволюции. Проблема, с которой сталкиваются группы по закупкам, заключается в том, что в прошлом изменений

было мало или не было вовсе. По мере того как организации начинают

требовать большего от своих отделов закупок, аналитика предоставляет инновационное решение для устранения текущих проблем, таких как неэффективное использование ресурсов и многих других. Чтобы получить максимальную отдачу от своих отделов закупок, предприятиям необходимо найти способ внедрить аналитику в процесс принятия ре-

шений, а не рассматривать ее как проект. Ранее большинству руководи-

телей закупок было сложно обосновать свою роль в стратегическом развитии. С помощью данных, полученных из технологии закупок, руководители закупок могут продемонстрировать большую ценность и сти-

мулировать организационные изменения.

3. Сотрудничество. В этом десятилетии произошли изменения

в цели технологии закупок. То, что начиналось как расширение уста-

ревшего программного обеспечения ERP с приобретением модулей

в 1990-х годах, превратилось в легкодоступные системы совместной работы и решений от закупки к оплате. Первоначально решения были в основном локальными, но у них не было функций простоты исполь-

зования. Поскольку поставщики начали входить в пространство закупок в разных направлениях, появилось множество продуктов, ориентированных на такие нишевые функции, как стратегический поиск поставщиков, приобретение и т. д. Эти автономные передовые технологи-

ческие продукты не имели ничего общего с одной проблемой – совместной работой.

Закупочная организация следующего поколения является эффек-

тивной и действенной: она оптимизирует процессы, использует технологии и позволяет активно сотрудничать с заинтересованными сторо-

нами для достижения стратегических целей и создания устойчивых

ценностей.

Чтобы выйти из традиционной роли покупателя и обеспечить стратегическую ценность для предприятий, отделы закупок должны со-

трудничать как внутренне (с другими бизнес-единицами), так и внешне (с поставщиками). Внутреннее сотрудничество будет способствовать

повышению производительности и постоянной экономии, в то время как внешнее сотрудничество укрепит отношения с поставщиками

и снизит риски цепочки поставок.

4. Мобильность. Мобильные телефоны стали неотъемлемой ча-

стью нашей жизни. Закупки должны учитывать эту быстро ускоряющуюся тенденцию, позволяющую заинтересованным сторонам принимать

участие в функциях закупок в любое время и из любого места эффек-

тивным способом. Мобильность должна быть частью стратегии закупок каждой организации. Когда предприятие выбирает поставщика облачных услуг, мобильные службы должны рассматриваться как ключевая функция. Высокие показатели принятия необходимы для извлече-

ния выгоды от предоставления мобильных услуг, и это было бы воз-

можно только тогда, когда приложение для закупок предоставляет бо-

гатый пользовательский опыт.

5. Автоматизация. Организации смещают свое внимание, чтобы

автоматизировать все аспекты закупок (стратегический источник, за-

купки к оплате и управление поставщиками). В большинстве организа-

ций процесс закупок является либо ручным, либо полуавтоматическим. В результате сотрудники отдела закупок тратят слишком много вре-

мени на выполнение административных задач и недостаточно – на высокоэффективные, ориентированные на ценность действия. Полностью

автоматизированный процесс закупок устранит неэффективные, требу-

ющие много времени аспекты закупок и сделает их более эффектив-

ными. Автоматизированные технологические решения для закупок предоставляют организациям более простой способ управления бесчис-

ленным количеством информации, участвующей в процессе закупок.

Благодаря автоматизации закупок организации могут:

– устранить повторяющуюся обработку;

– управлять поставщиками;

– отслеживайте расходы в режиме реального времени;

– проводить мониторинг рисков.

Многие современные предприятия создали специальные функции

материально-технического снабжения и сформировали рабочие группы

по снабжению конкретных процессов предприятия. Эти предприятия регулярно обновляют свои стратегии поставки важного оборудования и услуг и четко определяют такие основные процессы, как, например,

оценка роста затрат и работа с претензиями (переговоры относительно

возврата средств вследствие изменений в планах, неожиданного увели-

чения затрат или проблем качества).

Существует четыре основных компонента успешной операцион-

ной модели стратегии материально-технического снабжения, которая подходит для предприятий во многих отраслях промышленности:

1) специально разработанная стратегия материально-техниче-

ского снабжения, учитывающая специфику рынка поставщиков, возможности компании и необходимые условия для успешной реализации

капитальных проектов;

2) комплексный подход к созданию стоимости и управлению рисками в области поставок товаров и услуг, необходимых для реализации производственных процессов;

3) слаженная организационная структура и четкое описание процессов;

4) развитие и поддержка высокоэффективных кросс-функциональных команд.

Стратегический подход к возможностям функции снабжения, не

ограниченный рамками отдельных проектов, помогает обнаружить

множество способов более активного создания стоимости во всех областях снабжения:

1) управление поставщиками – постоянное сотрудничество с од-

ними и теми же стратегическими партнерами в области снабжения мо-

жет свести к минимуму проектные риски для обеих сторон и обеспе-

чить более выгодные договорные условия в рамках работы над различ-

ными проектами;

2) укрупнение – заказчики могут увеличить покупательную спо-

собность и воспользоваться преимуществами масштаба, объединяя за-

купки по нескольким проектам, затраты по проекту и текущие затраты;

3) оптимизация процессов – постоянное сотрудничество с одними и теми же ключевыми партнерами и подрядчиками по проекту, а также

внедрение общих стандартов управления проектами способствуют сни-

жению затрат и более эффективному оказанию услуг;

4) подбор поставщиков на рынках с оптимальным уровнем затрат и локализации, имея четкое представление о графике будущих проектов в том или ином регионе, – компании могут определять и развивать

квалифицированных местных поставщиков в странах с самыми низкими затратами, чтобы приобретать у них услуги, продукты и компо-

ненты для реализации целого ряда проектов;

5) управление спросом – компании могут увеличить стоимость,

создаваемую в результате своих проектов, благодаря эффективному управлению графиком заказов на оборудование и анализу спроса на ос-

новные категории ресурсов по всем проектам;

6) стандартизация и перепроектирование – заказчики могут повы-

сить эффективность путем повторного использования и оптимизации важных элементов проектных решений и оборудования в рамках раз-

личных проектов. Эффективная оценка оптимального соотношения внутренних и внешних услуг, необходимых для каждого проекта, на ос-

нове целостного понимания возможностей всех партнеров позволит оп-

тимизировать стоимость, создаваемую для каждого из участников;

7) управление рисками в области поставок – компании могут улуч-

шить понимание проектных рисков и управление ими за счет постоянного сотрудничества с избранными поставщиками, что может привести

к снижению доли премий за риск в ценах на продукты и услуги поставщиков и партнеров.

Как правило, компании, которые последовательно работают над повышением стоимости, создаваемой в рамках капитальных проектов, отличаются высокой эффективностью в следующих пяти областях, свя-

занных со снабжением:

– глубокое знание рынка поставок;

– заблаговременная оценка проектных рисков, связанных с закупками;

– межпроектные стратегии снабжения;

– тщательный подход к снабжению с учетом совокупной стоимо-

сти владения;

– использование системы мотивации и соответствующим образом

составленных контрактов для оптимизации эффективности партнеров.

Высокая цикличность спроса на оборудование и услуги, необхо-

димые для реализации проектов, требуют глубокого знания основных

рынков поставок. Чтобы принять стратегические решения в области снабжения, заказчики должны провести тщательную оценку рыночных

тенденций в области поставок, принимая во внимание всю совокупность проектов и многолетнюю перспективу. Компании должны пред-

видеть, каким образом изменения на конкретных рынках поставок или региональных рынках могут повлиять на их стратегии в области снаб-

жения. Переход от рынка поставок, ориентированного на продавца, в условиях которого необходимо активно управлять рисками роста затрат или удлинения производственного цикла, к «рынку покупателя»,

который требует активного пересмотра условий долгосрочных контрактов, чтобы покупатель мог воспользоваться снижением цен, часто

занимает всего несколько месяцев.

Стратегия материально-технического снабжения поможет пред-

приятию разработать подход к закупкам. Целью предприятия может быть сокращение базы поставщиков в результате анализа глобального спроса на материалы. С помощью модели прогнозирования, построенной на базе исторических схем инвестиций в основные категории поставок, компания может предсказать грядущее снижение спроса на те или

иные запасы. Это, в свою очередь, поможет ей разработать стратегию

ведения переговоров по своим производственным решениям и уделять больше внимания консолидации спроса, проведению тендеров и анализу совокупной стоимости владения, несмотря на сжатые сроки и срочные

потребности в рамках многочисленных отдельных бизнес-процессов.

4 . Р А С П Р Е Д Е Л И Т Е Л Ь Н А Я Л О Г И С Т И К А

Логистика распределения – это комплекс взаимосвязанных функ-

ций, реализуемых в процессе распределения материального потока

между различными покупателями, т. е. в процессе продажи товаров.

Логистика распределения – это комплекс стратегических, финан-

совых и организационных управленческих решений, направленных на поиск наиболее оптимального способа организации доставки продук-

ции и товаров предприятия от продавца к покупателю.

Прежде чем перейти к функциям логистики распределения современного коммерческого предприятия, рассмотрим историю появления

и зарождения логистики распределения.

Принципы логистики распределения были заложены и впервые

определены в США и Европе в начале 1970-х годов. В это время в стра-

нах Западной Европы и США возник кризис перепроизводства, сфор-

мировался так называемый рынок покупателя, и, как следствие, у продавцов и производителей, а также у посредников возникли проблемы со сбытом продукции покупателям. В это время были исчерпаны резервы

роста производительности и стало уделяться внимание сопроводительным процессам, таким как логистика распределения. Кроме того, в этот

период в США и Европе происходил энергетический кризис, который вызвал рост транспортных расходов, т. е. стал причиной удорожания услуг доставки продукции. При таких условиях и высокой конкуренции вопрос выживаемости предприятий на рынке стал зависеть не только от

качества производимой продукции, но и от способности рационально организовать процессы сбыта, распределения, доставки продукции до

покупателей и потребителей. Обозначенные предпосылки привели к становлению распределительной логистики.

Объектом исследования логистики распределения является материальный поток, обеспечивающий движение продукции и товаров от производителя или посредника к конечному потребителю. Целью сбытовой логистики (логистики распределения) является обеспечение доставки то-

варов в нужное место в нужное время с определенными затратами.

В логистике распределения выделяют термин «физическое рас-

пределение». Физическое распределение – это деятельность по физическому перемещению продукции от производителя до потребителя в то-

варопроводящих системах производителей и торговых логистических

посредников.

Логистика рассматривает физическое распределение как часть

процесса дистрибьюции. Следовательно, термин «дистрибьюция» имеет более широкое значение. Дистрибьюция – функциональная об-

ласть логистики, включающая интегрированное управление процессом сбыта готовой продукции, ее продвижением от производителей конеч-

ным потребителям, а также организацию сопутствующего сервиса.

Физическое распределение продукции, кроме непосредственно

транспортировки, включает хранение продукции, до того как будет

обеспечена доставка, а также операции погрузки, разгрузки, комплекта-

ции продукции, сортировки на складе и т. д. Целью логистики распределения является поиск таких сочетаний операций транспортировки,

хранения, погрузки, разгрузки, комплектации продукции, сортировки,

которые обеспечат минимальные издержки и максимальную эффективность логистической системы.

Для достижения данной цели выделяют следующие функции ло-

гистики распределения:

– установление прочных и надежных хозяйственных связей с посредниками (логистическими и торговыми) при поставке товаров;

– поиск оптимальных каналов сбыта и организация их функционирования и наиболее эффективного обслуживания;

– поиск оптимального объема запасов, обеспечивающих как бес-

перебойные поставки, так и минимальные издержки хранения запасов

на складе, в том числе консолидация и сортировка транспортных пар- тий на складах;

– поиск оптимальных способов доставки продукции, выбора вида транспорта, обеспечивающего минимальные издержки перевозки;

– обеспечение информационной поддержки процессов распреде-

ления, поиск и внедрение автоматизированных информационных си-

стем, обеспечивающих управление процессами распределения;

– обеспечение оптимального послепродажного обслуживания.

Задачи логистики распределения современного коммерческого

предприятия рассматривают на макро- и микроуровне.

Макроуровень – это стратегический уровень, обеспечивающий

планирование логистики распределения на долгосрочный период пла-

нирования (более 5 лет). Задачи макроуровня решаются и определяются на уровне топ-менеджмента компании.

К данным задачам относят:

– определение структуры канала распределения, числа промежу-

точных звеньев, вариантов организации сбыта, типа торговых

посредников, методов выбора логистических посредников в канале рас-

пределения;

– определение вывода логистики распределения на аутсорсинг или

оставление этих функций внутри компании, для выбора из данных альтернатив необходимо сравнение издержек на реализацию обоих вари-

антов;

– выбор конкретных участников канала распределения, определение протяженности канала распределения, количества звеньев и участников канала распределения;

– определение места размещения склада, принятие решения о структуре склада и сети складов исходя из размещения предприятия,

его филиалов и дочерних структур с учетом издержек на доставку до конечного потребителя. При этом при небольшом количестве складов

возникают издержки в транспортировке, а при увеличении их количества растут затраты на хранение.

На микроуровне логистика распределения определяет тактический уровень принятия решений, который связан с ежедневной деятель-

ностью по организации распределения продукции, ее продажи и сбыта.

Данные задачи микроуровня решаются и определяются на уровне

менеджмента среднего звена компании. К ним относят:

– процедуры получения и обработки заказов, организацию работы

менеджеров по данной работе, обслуживание заказа до поставки потре-

бителю и его сопровождение после продажи;

– разработку графика комплектации, отгрузки, доставки товара клиенту, разработку сопроводительной документации;

– выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, оформление отгрузочных документов, учет операций отгрузки;

– определение условий транспортирования, оформление отношений с перевозчиком, отслеживание процесса доставки.

Задачи логистики распределения на микро- и макроуровне, т. е. тактические и стратегические задачи, можно решать с помощью

средств автоматизации, которые позволяют проводить автоматический

расчет и поиск оптимальных способов и маршрутов транспортировки

продукции предприятия, расчеты оптимальной партии заказа и объемов

запасов и хранения заказов.

Принципиальная схема распределительной логистической си-

стемы представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Принципиальная схема распределительной

логистической системы

Материально-техническая подсистема включает складское и тарное хозяйство, транспортные и информационные коммуникации. Организационно-экономическая подсистема строится на взаимодействии

планирования, организации, контроля и анализа сбытовой деятельно-

сти. Социально-психологическая подсистема объединяет кадры, сти-

мулы, побудительные мотивы, интересы участников сбытового про-

цесса. Нормативно-правовая подсистема образует нормативную базу логистической системы.

Таким образом, логистика распределения – это комплекс страте-

гических, финансовых и организационных управленческих решений, направленных на поиск наиболее оптимального способа организации доставки продукции и товаров предприятия от продавца к покупателю.

Целью логистики распределения является поиск такого сочетания опе-

раций транспортировки, хранения, погрузки, разгрузки, комплектации

продукции, сортировки, которое обеспечит минимальные издержки и максимальную эффективность логистической системы.

Основной задачей управления логистикой распределения на предприятии является поиск оптимальных способов организации доставки

и хранения товаров и продукции предприятия, обеспечивающих минимально возможные, т. е. оптимальный уровень, издержки предприятия.

В условиях рынка системный логистический подход к управлению организаций в сфере производства и обращения является необхо-

димым условием прибыльного и эффективного функционирования.

Огромное количество потоков материалов и сырья, комплектующих

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 104 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]