Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модели и методы формирования и стимулирования креативно-инновационных коллективов. Монография
.pdf
81
определить «вес» или приоритетность того или иного фактора для достижения
поставленной цели или решения тех или иных задач. Приоритетность факторов
определяется на основе экспертных оценок путем попарного сравнения значимости (важности) факторов в контексте определенных целей.
Впервые для оценки значимости факторов организационного климата
была использована разработанная профессором Университета Дж. Вашингтона
(США) Э. Форманом (Forman, 2001) программа Expert Choice, реализующая
данный метод. Она предлагает различные оценки факторов (численную, вербальную, визуальную), обеспечивает возможность интегрирования индивидуальных оценок и позволяет определить показатель внутренней согласованности
оценок эксперта, формально характеризующий качество экспертной оценки и
позволяющий исключить несогласованные оценки.
В качестве экспертов выступали семь ведущих преподавателей Международного центра изучения творчества (ICSC), которые не только хорошо знакомы с моделью CCQ и содержанием ее факторов (она используется в ICSC в качестве основной модели организационного климата при преподавании курсов
по развитию творчества персонала), но и являются практикующими консультантами в области бизнес-творчества.
Обобщенные результаты экспертных оценок значимости факторов организационного климата приведены на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Результаты оценки значимости факторов организационного климата
для творчества и инноваций
Наиболее значимыми факторами оказались доверие (0,209), поддержка
идей (0,166), время (0,124); наименее значимыми — динамизм (0,041), дискуссии (0,054), непринужденность (0,056).
Показатель внутренней согласованности индивидуальных оценок экспертов лежит в диапазоне (0,07–0,17) со средним значением 0,11 и стандартным
отклонением 0,04. Этот показатель характеризует оценки экспертов с логико-
82
математической точки зрения и не может считаться абсолютной характеристикой их качества. Тем не менее, если эксперт обладает достаточным уровнем
знаний и опыта в области предмета оценки, то значения этого показателя, как
правило, существенно ниже, чем в случае оценки людьми, которые менее компетентны в этой области. Например, аналогичный опрос проводился еще в двух
группах, где экспертами выступали:
1) студенты последнего года магистратуры, обучающиеся в ICSC и имеющие достаточно хорошее понимание факторов модели CCQ и опыт управленческой работы (8 человек);
2) студенты ICSC, прослушавшие лишь общий вводный курс по творчеству, то есть имеющие довольно поверхностное представление о содержании
оцениваемых факторов и значительно меньший опыт работы (16 человек).
Показатель внутренней согласованности индивидуальных оценок в пер-
вой группе оказался в диапазоне (0,03–0,46) со средним значением 0,14 и стандартным отклонением 0,12; во второй группе — (0,03–0,61) со средним значением 0,17 и стандартным отклонением 0,16. После исключения низкосогласованных оценок (≥ 0,2) обобщенные оценки в этих двух группах также выявили
в качестве наиболее значимых факторов доверие, поддержку идей и время, а
качестве наименее значимых — динамизм и дискуссии.
Данный подход может быть использован для калибровки результатов
оценки факторов организационного климата с помощью традиционных опросных листов в конкретной компании для того, чтобы получить более четкое
представление о приоритетных направлениях работы по совершенствованию
организационного климата. Кроме того, данный метод может быть использован
и как самостоятельный инструмент для оценки организационного климата путем попарной оценки важности факторов климата с точки зрения приоритетности их улучшения в конкретной организации. Преимуществом данного подхода
являются относительно низкие затраты времени на сбор и обработку данных и
необходимость привлечения сравнительно небольшого числа специалистов (3–
10 человек), но при этом они должны быть достаточно компетентны как в общих вопросах совершенствования организационного климата, так и в конкретных аспектах деятельности данной компании. Недостатком использования данного подхода является невозможность развернутого анализа качества полученных измерений. Единственной характеристикой качества результатов в данном
случае является показатель внутренней согласованности экспертных оценок.
Поэтому, на наш взгляд, данный метод следует использовать вместе с традиционным подходом к оценке факторов организационного климата на основе
83
опросных листов как дополнительный инструмент для проверки качества полученных результатов.
В силу неоднородности организационного климата в крупной компании
работникам разных отделов сложно оценивать ситуацию в организации в целом, поэтому следует учитывать границы, в которых члены организации могут
судить об ее климате. Эти границы определяются в значительной степени статусом сотрудников. Руководитель подразделения лучше знаком с климатом
всей организации, чем специалист, выполняющий работу только в пределах
своего подразделения. По этой причине важную роль играет метод формирования выборки при оценке организационного климата.
В большой компании целесообразно проводить опрос по подразделениям
(отделам), и в этом случае видение климата организации получится в разрезе
отделов. Можно проводить не сплошное исследование по отделам, а выборочное. Например, из каждого отдела формировать выборку по 7–10 человек для
получения приемлемой статистической значимости при дальнейшей обработке
данных. Это позволяет сравнить показатели организационного климата в разных отделах и сопоставить результаты с мнением экспертов о работе отделов и
фактическими показателями работы (количество патентов, количество
рацпредложений, прибыль и проч.). Для оценки организационного климата в
целом желательно привлекать специалистов из разных отделов, имеющих достаточно информации о работе всей организации. Это, как правило, руководители отделов, подразделений, их заместители, руководители определенными
направлениями работы и т. д.
Для иллюстрации применения разработанной методики рассмотрим некоторые результаты анализа организационного климата для творчества и инноваций, полученные на базе компании «Б». Предприятие занимается производством приборов, оповещателей для систем пожарной и охранно-пожарной сигнализации, технических средств для автоматических установок активного
пожаротушения, коммутационных и установочных электротехнических изделий. Номенклатура выпускаемых изделий составляет более 150 позиций.
В инновационную деятельность в той или иной степени вовлечены большинство структурных подразделений, но в основном разработкой новых видов
продукции занимаются три специализированных конструкторских бюро и испытательная лаборатория. В ходе проведения исследования все отделы были
классифицированы в зависимости от особенностей и специфики выполняемых
работ на:
84
- инновационные отделы — бюро связей с потребителями, отдел главного
конструктора, отдел главного технолога, отдел качества;
- условно-инновационные отделы — бюро автоматизации и управления
предприятием, отдел охраны труда, планирования и экономики, отдел сбыта,
отдел управления персоналом, проектно-монтажный комплекс, проектносметный отдел;
- традиционные отделы — бухгалтерия, канцелярия, основное производ-
ство, отдел главного метролога и охраны труда, отдел главного механика, отдел
материально-технического снабжения, отдел режима и безопасности, юридический отдел.
Общая численность работников компании составляет более 350 человек,
однако, учитывая специфику исследования, было принято решение проводить
анкетирование лишь среди инженерно-технических работников (ИТР). В соответствии с методикой планирования социально-экономического исследования
был определен необходимый размер выборки — 60 человек, что обеспечивает
ошибку не более 0,5 балла для 95 %-ного доверительного интервала. Выборка
была сформирована случайным образом, стратификация по структурным подразделениям не проводилась.
Согласно ответам на последний блок вопросов анкеты, относящихся к
фактору «эффективность осуществления новых предложений», наибольшую
долю среди предложенных занимают идеи, направленные на снижение затрат
(23 %), а также на улучшение качества (26 %). Примечательно, что основу этих
идей составляют модификация выпускаемых предприятием товаров, оптимизация действующих процессов и принципов работы. Лишь 20 % предложений, из
числа выдвинутых, связаны с проектированием или созданием новинок. В
частности, на разработку новых продуктов направлено 11 % идей, новых процессов — 6 %, новых услуг — лишь 3 %.
Анализ распределения количества идей, предложенных респондентами за
год, показывает, что почти половина респондентов (47 %) за этот период предложили от одной до трех идей, а 19 % анкетируемых не выдвинули ни одного
предложения. В то же время 5 % сотрудников предложили от 11 до 20 новых
идей, а 3 % — больше 20. Однако большое количество предложенных идей не
говорит о высокой производительности труда работника, связанного с процессом создания инноваций. Среди показателей, характеризующих эффективность
работы сотрудников организации, наиболее важным является тот, что отражает
отношение реализованных идей к общему количеству предложенных (рис. 5.6).
85
На рис. 5.7 и 5.8 представлены результаты самооценки респондентами
эффективности предложенных ими идей. Примечательно, что 29 % респондентов затруднились дать ответ на вопрос № 8 и 24 % — на вопрос № 9, что связано с отсутствием данных. Отсутствие эффективных механизмов информирования в свою очередь является одним из факторов, который сдерживает выдвижение новых предложений и тем самым снижает инновационную активность.
Рис. 5.6. Фактическая реализация новых идей
Рис. 5.7. Доля предложений, принятых для осуществления
28 %
6 %
17 %
19 %
16 %
30 %
от 0 до
5 %
от 5 до
15 %
от 30 до
50 %
более
50 %
нет
ответа
Вопрос № 7:
«По вашему
мнению, какая часть из
предложенных вами
новых идей
была превращена в
фактические
усовершенствования?»
от 15 до
30 %
28 %
3 %
2 %
29 %
0 %
10 %
20 %
30 %
от 0 до 5 %
от 5 до 15 %
от 15 до 30 %
от 30 до 50 %
более 50 %
нет ответа
Вопрос № 8: «По вашему
мнению, какая часть новых
идей принята в качестве
проекта для осуществления
в будущем?»
86
Рис. 5.8. Доля успешных идей
Таким образом, с помощью разработанных методик и инструментов можно сравнить климат в разных компаниях или подразделениях одной компании
по каждому из оцениваемых факторов-параметров или категориям климата. Разумеется, индивидуальное восприятие и оценка климата разными сотрудниками
различаются. Это связано с психологическими особенностями, положением, занимаемым в организации, возрастом, подходом к решению проблем, образованием, опытом работы, мотивацией и т. д. Тем не менее построение обобщенного профиля климата с помощью рассмотренных выше и подобных им инструментов дает довольно отчетливое представление об организационном климате
для творчества и инноваций в компаниях, организациях, предприятиях. Рассмотренные методы и инструменты позволяют выявить факторы, негативно
влияющие на условия для творчества и инноваций, и принимать решения по совершенствованию организационного климата.
5.3. Методика стимулирования творческой активности
персонала на основе системы рейтинговой оценки
результатов деятельности сотрудников
В данном разделе рассматриваются особенности разработки и внедрения
методики стимулирования творческой активности сотрудников путем формирования рейтинговой системы оценки результатов их деятельности. Методика
предполагает выделение основных видов профессиональной деятельности сотрудников, критериев и показателей, характеризующих эту деятельность, а
также механизмов их оценки. Система рейтинговой оценки включает подси-
28 %
14 %
14 %
10 %
24 %
0%
10%
20%
30%
от 0 до 5 %
от 5 до 15 %
от 15 до 30 %
от 30 до 50 %
более 50 %
нет ответа
Вопрос № 9: «Какая часть из
предложенных вами новых
идей за последний год оказалась успешной (в коммерческом или ином смысле)?»
87
стемы сбора, хранения и анализа данных, характеризующих результаты деятельности сотрудников и структурных подразделений предприятия. Отдельные
компоненты этой системы могут быть автоматизированы. Разработанные механизмы стимулирования имеют универсальный характер. Особенности внедрения разработанной системы рассматриваются на примере Алтайского государственного университета (АлтГУ) (г. Барнаул, Алтайский край).
В настоящее время подобные системы стимулирования внедрены и с различной степенью эффективности используются во многих вузах России, но
АлтГУ был одним из первых в стране, начавших системную работу в этом
направлении. Разработка системы началась в 2008 году с целью создания универсальной и научно-обоснованной системы анализа и оценки эффективности
работы профессорско-преподавательского состава (ППС), кафедр, факультетов,
институтов, для принятия обоснованных управленческих решений, направленных на стимулирование профессиональной деятельности ППС и непрерывное
улучшение качества научного и образовательного процессов.
Проблема оценки работы кафедр университета и индивидуальной работы
преподавателей получила особую актуальность в связи с требованиями Министерства образования и науки в части качества образовательной деятельности и
изменениями в системе оплаты труда, в том числе с введением стимулирующей
надбавки. Возникла необходимость в разработке четкой, объективной, обоснованной и всеобщей (охватывающей все кафедры) системы оценки.
С помощью такой системы должны были решаться задачи проведения
конкурса среди преподавателей и кафедр по итогам работы за год, информационного сопровождения при расчете стимулирующих премиальных выплат ППС
в зависимости от реальных достижений каждого преподавателя и подразделения, информационного сопровождения аттестации и процедуры прохождения
по конкурсу ППС.
5.3.1. Определение весовых коэффициентов
показателей деятельности
На этапе разработки методики составления рейтинга кафедр и ППС ре-
шались следующие задачи:
1) определить перечень оценочных показателей с учетом специфики про-
фессиональной деятельности различных (отраслевых) групп преподавателей;
2) на основании оценок экспертов определить коэффициент значимости
(«вес») каждого показателя из перечня;
88
3) определить порядок использования разработанной оценочной шкалы для:
а) для проведения конкурса среди преподавателей и кафедр по итогам ра-
боты за прошедший год;
б) для установления стимулирующих выплат профессорско-
преподавательскому составу.
Для выбора оценочных показателей и определения их «весовых» коэффи-
циентов была сформирована экспертная группа из 16 человек, включающая заведующих кафедрами и профессоров, имеющих опыт работы в конкурсных комиссиях.
Эксперты определялись с учетом пяти групп ППС, выделенных исходя из
специфики научной и педагогической деятельности:
1) социально-гуманитарная группа (объединяет преподавателей истори-
ческого, юридического, филологического, социологического, экономического и
других факультетов соответствующего профиля);
2) естественно-научная группа (преподаватели математического, физико-
технического, химического, биологического, географического факультетов);
3) творческая группа (преподаватели факультета искусств, включая отде-
ление музыкального искусства);
4) Группа иностранных языков (преподаватели всех кафедр иностранных
языков);
5) группа физвоспитания (преподаватели кафедры физического воспитания).
Оценочные показатели определялись по:
а) видам деятельности, ежегодно оцениваемым учредителем (Федераль-
ным агентством по образованию), в том числе критериям государственной аккредитации;
б) видам деятельности, не оцениваемым учредителем, но влияющим на
качество научного и образовательного процессов в университете;
в) видам деятельности, прямо не связанным с научным и образователь-
ным процессами, но определяющим образ (имидж) университета.
Были выделены следующие направления деятельности для оценки:
1) получение ученых степеней и званий;
2) руководство научно-исследовательской, творческой и спортивной дея-
тельностью обучающихся (студентов и аспирантов);
3) издание научной литературы и создание объектов авторского права;
4) создание объектов интеллектуальной собственности;
5) издание учебно-методической литературы;
6) организационно-научная и специальная деятельность.
89
Отбор оценочных показателей осуществлялся в соответствии со следую-
щими критериями:
1) оценочные показатели должны соответствовать показателям государ-
ственной аккредитации;
2) оценочные показатели должны быть отражены в отчетах структурных
подразделений (кафедр) о различных видах деятельности (централизованная
собираемость данных);
3) несложная проверяемость данных;
4) оцениваемые виды деятельности должны способствовать повышению
качества научного и образовательного процессов;
5) оценочный показатель должен характеризовать результат того или
иного вида деятельности.
В результате был сформирован сводный перечень показателей для оценки
результативности деятельности профессорско-преподавательского состава и
структурных подразделений АлтГУ. Все показатели были разделены на пять
групп, соответствующих направлениям деятельности. Каждая группа включает
от трех до семи показателей (табл. 5.2).
Для определения «веса» (количественно выраженной важности, или приоритетности) каждого показателя, используемого при оценке работы кафедр за
год, применялись методы экспертных оценок и анализа иерархий. Метод анализа иерархий (МАИ) основан на попарном сравнении важности всех показателей
каждой группы по порядковой шкале (в данном случае использовалась шкала
важности от 1 до 9) и последующем конвертировании качественных сравнений
в количественные оценки. Подход к решению проблемы выбора на основе парных сравнений очень хорошо приспособлен к особенностям обработки информации человеком, так как исходит из естественной человеческой способности
думать логически и устанавливать отношения между альтернативами (Forman,
2001). На сегодняшний день МАИ является наиболее надежной методологической основой для решения неформализуемых или сложноформализуемых проблем и выбора альтернатив посредством их многокритериального ранжирования. Результатом применения метода являются синтез множественных суждений и определение приоритетности вариантов. Схема применения метода не
зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение, поэтому метод является универсальным. МАИ позволяет группе экспертов взаимодействовать по обсуждаемой проблеме, модифицировать свои суждения и в результате
объединять групповые суждения рациональным образом. Метод дает не только
90
способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности. Кроме того, оценка меры несогласованности оценок позволяет установить степень доверия к полученному
результату.
Метод анализа иерархий обеспечивает математически корректную и
строгую процедуру расчета приоритетности показателей. Использование данного метода снимает возникавшие ранее при проведении конкурсов вопросы о
том, почему тому или иному показателю присвоен тот или иной балл. Но данный метод требует достаточно длительной и кропотливой работы. В данном
случае каждый эксперт должен был сделать в специально подготовленной анкете 73 попарных сравнения важности показателей. При этом каждую оценку
нужно было соотносить с ранее проведенными оценками для обеспечения логической согласованности сравнений.
Данные из анкет переносились в программу Expert Choice, разработанную
специально для обработки экспертных оценок на основе метода анализа иерархий и позволяющую определить индекс логической несогласованности сравнений. Результаты парных сравнений могут быть плохо согласованными или даже
противоречивыми. Прямая логическая несогласованность (когда, например,
монографии оцениваются важнее статей ВАК и статей в зарубежных журналах,
а статьи в зарубежных журналах — важнее монографий) в оценках экспертов
отсутствовала. Более сложный случай — уровневая логическая несогласованность, когда, например, монографии оцениваются гораздо важнее (9 по шкале
сравнений) тезисов международных конференций и гораздо важнее (тоже 9) тезисов всероссийских конференций, а международные конференции, допустим,
важнее (5 по шкале) всероссийских. Такие оценки будут логически не согласованы по уровню. Очевидно, что принимаемое решение можно считать обоснованным лишь при условии, что сравнения будут в достаточной степени согласованными.
Обеспечить идеальную логическую согласованность на практике удается
крайне редко, и только для относительно небольшого числа сравниваемых параметров. В нашем случае, например в группе «Издание научной литературы»,
(7 показателей) требуется сделать 21 сравнение пар показателей, поэтому абсолютной уровневой согласованности достичь очень сложно. Считается, что согласованность экспертных оценок является приемлемой с точки зрения обоснованности результатов, если индекс логической несогласованности не превыша-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]