Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модели и методы формирования и стимулирования креативно-инновационных коллективов. Монография
.pdf
11
чить развития и быть «забитыми» другими идеями, уводящими в сторону от
решения проблемы.
При групповой работе над решением задач проявляется феномен «сдвиг
риска» — группа по сравнению с индивидом склонна принимать более рискованное решение. В 1961 году Дж. Стоунер описал эксперимент, в котором испытуемым (группы по 5–7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность, —
«синица в руке», либо той, где вероятность успеха низкая, но зато высоки его
ценность и привлекательность, — «журавль в небе». В качестве примера дилеммы были взяты варианты игры среднего шахматиста в престижном турнире:
предпочесть почетную ничью или сделать рискованный ход, за которым может
последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и
решение принимали коллективно. Было установлено, что во втором случае рискованная альтернатива выбиралась гораздо чаще. Этот эффект может сказываться на качестве принимаемых решений нестандартных задач как положительно, так и отрицательно.
Важным моментом формирования эффективной команды и организации
командной работы над новыми проектами является баланс вариативности и однородности группы с точки зрения различий подходов к решению задач, знаний, навыков участников коллективов. На рис. 1.1 представлен общий вид изменения эффективности командной работы с течением времени в однородной и
разнородной группах. Однородная группа быстрее срабатывается, члены команды быстрее включаются в работу, лучше понимают друг друга, чем в разнородной группе, поэтому на начальных стадиях работы эффективность однородной группы выше, чем разнородной. Но с течением времени эффективность
группы достигает определенного уровня (плато) и далее почти не увеличивается, если не применяются специальные методики и инструменты (тренинги, повышение квалификации). Эффективность разнородной группы, напротив, со
временем может возрастать за счет синергетического эффекта, возникающего
вследствие комплементарности (взаимодополняемости) различных знаний,
навыков, умений участников группы. Более того, разнородная группа, как правило, более результативна при решении нестандартных, творческих задач (Дубина, 2009, 2017).
12
Рис. 1.1. Изменение эффективности командной работы с течением времени
в однородной и разнородной группах
Преимущества и недостатки групповой работы по-разному проявляются
при различной организации работы, разном составе участников, различного рода типе и этапе решения задач. В частности, было установлено, что на стадии
генерации решений индивидуальное решение может быть более продуктивным,
но на стадии разработки выигрывают групповые решения (Дубина, 2009).
В итоге актуальной является проблема организации групповой работы по
генерации эффективных решений бизнес-задач. В данном разделе рассматривается такой компонент формирования эффективной работы группы, как совмещение индивидуальных подходов участников к решению нестандартных задач.
1.2. Стили творчества и необходимость их диагностики
Психологические исследования творчества показывают, что креативность
свойственна всем людям, но проявляется по-разному. Причем выраженность
креативных способностей по-разному проявляется и в количественном, и в качественном отношении. Подходы к оценке количественной степени выражен-
13
ности креативных способностей (уровня креативности) направлены на выяснение того, в какой степени человек является креативным. Подходы другой группы разрабатываются для оценки того, на каких этапах творческого процесса человек проявляет свои креативные способности в наилучшей степени.
В реальной практике менеджмента методы по оценке уровня креативности не получили большого распространения. Но в последние три десятилетия в
Европе и США разрабатываются и достаточно широко используются различные методы определения направленности творчества, или так называемых
творческих стилей. Еще создатель метода мозгового штурма А. Осборн заметил
(1930-е гг.), что люди делятся на две категории: «фантазеры» и «скептики».
«Скептики» умеют хорошо оценивать идеи, но плохо или медленно их генерируют. «Фантазеры», наоборот, легко генерируют оригинальные идеи, но плохо
привязывают их к реальности.
Стиль творчества — это индивидуально-психологический подход к решению проблем, который в наибольшей степени свойственен человеку. Творческий стиль характеризует то, как человек воспринимает проблему и старается
ее решить. Например, некоторые люди предлагают множество способов решения, не задумываясь об их практической значимости, а другие, наоборот, предлагают только реально реализуемые решения, хотя они могут быть и неоригинальными. Творческие стили связаны с базовыми элементами творческого процесса: определение (идентификация) проблемы, ее решение, анализ (оценка)
решения.
Главной практической целью разработки подходов и инструментов является создание сбалансированного коллектива, работающего над новыми проектами и решением нестандартных проблем. Давно известно, что важным фактором стимулирования коллективного творчества является поддержание равновесия в группе. С одной стороны, важно добиться как можно более полного
раскрытия потенциала всех членов группы. С другой стороны, нужно выявить и
найти применение способностям отдельных лиц. Разработчики подходов указывают, что все творческие стили разные, но одинаково ценные для эффективного решения проблем, поэтому сильная команда должна включать людей с
разными стилями творчества. Сильные и слабые стороны каждого члена команды должны сочетаться как по профессиональным, так и по психологическим качествам.
Органичное сочетание стилей позволяет не только повысить эффективность коллективной работы, но и сделать группу более предсказуемой и управляемой. Выполняемая каждым членом группы работа в рамках осуществления
14
совместного проекта должна соответствовать его индивидуальному стилю. В
этом случае сотрудник не только будет чувствовать себя комфортно при выполнении своей части работы, но и в наибольшей степени сможет реализовать
способности в данном проекте. Но стили не должны навязываться или искусственно распределяться между членами группы, они должны выявляться, диагностироваться.
В контексте прагматического подхода к творчеству вопрос о том, являются ли творческие стили врожденными или приобретенными (закладываются от
рождения или формируются в результате обучения и с приобретением опыта),
не считается главным. С практической точки зрения более важно то обстоятельство, что такие стили есть и их необходимо идентифицировать, выявлять и
оценивать.
Опубликован ряд работ, посвященных вопросам выделения индивидуально-психологических стилей творчества. Предлагаемые классификации стилей
различаются как содержанием, так и теоретико-методологической основой их
построения. При этом некоторые авторы ограничиваются тем, что выделяют
несколько ролей, то есть типовых подходов к решению проблем, дают их характеристику и предлагают рекомендации, как лучше совмещать в группе людей с разными подходами. Другие авторы предлагают еще и специальные инструменты, обеспечивающие более надежное и точное выделение стилей творчества, и привлекают значительный теоретический и эмпирический материал
для обоснования и проверки валидности и других характеристик качества разработанных инструментов.
1.3. Инструменты оценки креативных стилей
В наших работах (Дубина, 2007, 2009) реализованы инструменты оценки
творческих стилей, основанные на модификации трех методик, получивших
довольно широкое применение в зарубежной практике менеджмента: Kirton
Adaption-Innovation Inventory (KAI) (Kirton, 1987, 1999); The Basadur Simplex
(Basadur, 1987); FourSight (Puccio, 2002). Эти инструменты оценивают не уро-
вень креативных способностей, а приоритетные подходы к решению нестандартных задач, свойственные человеку (в какой степени выражен тот или иной
подход).
15
Первый из разработанных инструментов основан на теории адаптивных и
инновативных стилей творческого мышления, представленной британским исследователем М. Киртоном (Kirton, 1987, 1999), который в конце 1970-х годов
впервые постулировал и показал на обширном эмпирическом материале, что
каждый человек при решении нестандартной задачи имеет склонность к одному
из двух когнитивных (мыслительных) стилей в диапазоне от адаптации уже
существующих решений к новым условиям до их радикального изменения. Эти
стили он назвал адаптивным и инновативным, а людей с соответствующим стилем — адапторами и инноваторами.
Адаптивный творческий стиль связан в большей степени с улучшением
существующей ситуации в рамках данных условий задачи и принятого в том
или ином профессиональном сообществе набора правил, методов, способов решения задач. Инноваторы в меньшей степени, чем адапторы, склонны к сохранению существующих правил. Более адаптивные сотрудники склонны продуцировать меньшее количество оригинальных идей (по сравнению с более инновативными), но их идеи выглядят как более релевантные и полезные,
относительно легко реализуемые. Инновативные решения могут восприниматься как слишком рискованные, нереальные. Адапторы анализируют проблему,
как правило, более тщательно и методически, используя большие массивы информации. Эффективность адаптивных решений обеспечивается в кратко- и
среднесрочной перспективах. Инновативные решения менее практичны, обеспечивают эффективность в средне- и долгосрочной перспективах, они связаны
с более радикальными изменениями системы.
Адапторы лучше вписываются в формальные и неформальные структуры
организации и лучше сотрудничают при решении проблем внутри этих структур.
Они принимают более ожидаемые и согласованные (консенсуальные) решения.
Инноваторы, соответственно, в меньшей степени ориентируются на мнение других людей при решении проблем. Из-за этих особенностей адапторы воспринимаются инноваторами как конформные, предсказуемые, негибкие, нетолерантные к риску и т. п. Инноваторы же воспринимаются адапторами как слишком
эффектные, непрактичные, азартные, раздражающие, диссонансные и т. д.
Ценность различия в стилях решения проблем заключается в том, что ни
одна организация не может развиваться только на адаптивном или только на
инновативном стиле. Для организации адапторы более полезны в штатных, а
инноваторы — в кризисных ситуациях. Но для эффективного функционирования компании требуются и адапторы, и инноваторы, так как слабость в решении одной проблемы может обернуться силой в решении другой. Адапторы
16
обеспечивают организации устойчивость, а инноваторы — развитие. Чем уже
диапазон творческих стилей, тем ограниченнее диапазон проблем, которые могут быть решены. Широкий диапазон «адаптор — инноватор» существенен для
разнообразных проблем в течение длительного периода времени. Для решения
частных и конкретных проблем более полезными могут оказаться или адапторы, или инноваторы. Разнообразие проблем требует разнопрофильной команды,
но усиливает трудности управления, поскольку повышает вероятность возникновения конфликтов в группе и появления сложностей во взаимодействии ее
участников. Менеджмент компании должен обеспечить баланс между устойчивостью (преобладание инновативных решений может разрушить организацию)
и развитием (преобладание адаптивных решений может привести к стагнации).
Результаты исследований Киртона показывают, что творческие стили
стабильны, они не изменяются с накоплением опыта, знаний, со сменой должности и т. д. Оценка творческого стиля может помочь лучше узнать и использовать сравнительные преимущества членов группы для повышения эффективности коллективной работы.
Следует заметить, что термины «адаптор» и «инноватор» не слишком
удачны. Для западных культур социокультурная ценность инноваций выше,
чем адаптации, поэтому часто возникает предубеждение против адапторов.
Например, широко распространено представление о том, что адапторы против
изменений, а инноваторы склонны к изменениям. На самом деле никто не принимает все правила и никто не отрицает все правила. Все люди обладают способностями творчески решать проблемы. Адапторы и инноваторы могут обладать одинаковым креативным уровнем, но их креативность будет проявляться
по-разному на разных стадиях решения проблемы.
М. Киртон предложил шкалу для оценки стилей, позволяющую характеризовать стили относительно друг друга, и три подшкалы (рис. 1.2) для оценки
дополнительных характеристик стиля решения проблем: оригинальность (в генерации идей), эффективность (в решении проблем), конформность (согласованность с существующей парадигмой — структурой задачи, а также мнением
большинства).
17
13 41 65
сред нее
сред нее
сред нее
12 35 60
7 19 35
min
min
max
min
max
max
32 64 96 128 160
Ада п тивный – Инно в ативны й
68%
Подшкала «Оригинальность»
Подшкала «Эффективность»
Подшкала «Конформность»
Общая шкала
Рис. 1.2. Шкалы для оценки
адаптивных и инновативных стилей
Подшкала «Оригинальность» характеризует различия между адапторами
и инноваторами по оригинальности генерируемых идей. Более адаптивные люди (по сравнению с более инновативными) склонны продуцировать меньшее
количество оригинальных идей (выходящих за границы парадигмы). Адаптивные решения проблем направлены на улучшение существующей парадигмы
(идей, практик, структур). Адаптивные идеи выглядят как более релевантные и
полезные, относительно легко реализуемые, поэтому они легче воспринимаются (иногда слишком легко). Инновативные решения могут восприниматься как
слишком рискованные, ломающие парадигму, нереальные.
Подшкала «Эффективность» характеризует различия в практической пригодности предлагаемых решений. Более адаптивные сотрудники анализируют
проблему более тщательно и методически, используя большие массивы информации. Эффективность адаптивных решений обеспечивается в кратко- и среднесрочной перспективах. Более адаптивные решения направлены на сохранение
стабильности системы. Инновативные решения менее практичны, обеспечивают эффективность в средне- и долгосрочной перспективах, они связаны с более
радикальными изменениями системы. Менеджмент компании должен обеспечить баланс между устойчивостью (преобладание инновативных решений может разрушить организацию) и развитием (преобладание адаптивных решений
может привести к эффективной стагнации).
18
Подшкала «Конформность» характеризует согласованность решения индивида с мнениями других людей. Чем выше значения по этой шкале (то есть
чем более у человека выражен инновативный стиль), тем ниже конформность
решения. Адапторы лучше вписываются в формальные и неформальные структуры организации и лучше сотрудничают при решении проблем внутри этих
структур. Они принимают более ожидаемые и согласованные (консенсуальные)
решения. Инноваторы в меньшей степени придерживаются правил, сложившихся в рамках существующих структур, и в меньшей степени ориентируются
на мнения других людей при решении проблем.
В наших работах (Дубина, 2007, 2009) впервые методика Киртона была
модифицирована и протестирована для применения в российских условиях.
Модификация заключалась в:
1) разработке нового опросного листа;
2) изменении алгоритма обработки данных с использованием модели Раша;
3) тестировании результатов применения методики в российских органи-
зациях с применением методов и показателей теории измерений для оценки валидности и надежности;
4) алгоритмизации метода обработки;
5) его реализации в виде модуля программного комплекса.
Русскоязычный вариант анкеты для оценки стилей по шкале Киртона
представлен в наших книгах (Дубина, 2007, 2009).
Следующий инструмент оценки стилей, представленный в наших работах
(Дубина, 2007, 2009), основан на концепции доминантных творческих стилей.
Эта концепция предложена канадским исследователем М. Басадуром (Basadur,
1997) и основана на выделенных им восьми этапах творческого процесса:
1) идентификация проблемы;
2) сбор фактов;
3) постановка задачи;
4) генерация идей;
5) оценка и отбор идей;
6) разработка проектов осуществления отобранной идеи;
7) оценка и анализ проектов;
8) реализация проекта.
На основе такого структурирования М. Басадур предложил концепцию
четырех доминантных (преобладающих) творческих стилей, соответствующих
определенным стадиям процесса решения проблем, и классифицировал сотрудников на инициаторов (соответствуют стадиям 1 и 2), концептуализаторов (ста-
19
дии 3 и 4), оптимизаторов (стадии 5 и 6) и реализаторов (соответствуют стадиям 7 и 8).
Согласно этой классификации, человек, имеющий тот или иной доминантный стиль, характеризуется определенными особенностями. Инициатор —
человек, который «запускает» процесс решения проблемы и уделяет наибольшее внимание ее формулировке. Концептуализатор — человек, предлагающий
разнообразные концептуальные и целостные модели решения. Оптимизатор —
человек, который эффективно работает над оценкой решений, отбором и превращением абстрактных идей в технически и практически осуществимые проекты. Реализатор — человек, чей стиль лучше всего подходит для практического осуществления проектов.
Выделенные стили оцениваются с помощью инструмента, включающего
анкету, алгоритм обработки откликов респондентов на пункты анкеты и построения «профиля творческого решения проблем» (Basadur, 1997). Это профиль, представляемый в виде четырехугольника, конфигурация которого соответствует степени выраженности того или иного стиля (рис. 1.3). В анкете приведены слова, которые респондент должен ранжировать по степени их
соответствия его подходу к решению задач. Модифицированный вариант анкеты, подготовленный автором данной монографии, приведен в работах (Дубина,
2007, 2009, 2017).
Рис. 1.3. Представление профиля подходов к решению проблем
40
30
20
10
0
10
20
30
40
40 30 20 10 0 10 20 30 40
I
II
IV
III
20
Третий инструмент, реализованный и представленный в наших книгах
(Дубина, 2007, 2009, 2017), основан на концепции смешанных стилей решения
проблем, предложенной Дж. Пуччио (Puccio, 2002) и частично включающей
элементы подходов М. Киртона и М. Басадура. Эта концепция предполагает
возможность наличия у человека нескольких сильно выраженных (доминирующих) и нескольких слабо выраженных (доминируемых) стилей. Выделяются
четыре основных стиля решения задач и людей, им соответствующих: постановщик, генератор, разработчик, реализатор.
Постановщик отличается вниманием к постановке и пониманию задачи,
осторожностью в ее решении. Он предпочитает не бессистемный поиск решения проблемы, а методические подходы; проявляет интерес к фактам и деталям,
четким формулировкам и определениям. Недостатком является то, что человек
с таким стилем слишком долго остается на этапе постановки и анализа проблемы, что может сдерживать движение коллектива в решении поставленных задач
и работе над совместными проектами.
Генератор предпочитает взгляд на проблему «с высоты», глобальный
подход к решению без внимательного обращения к подробностям и деталям. У
такого человека гибкое мышление, богатое воображение и хорошая интуиция.
Он проявляет интерес к абстракциям, легко переходит от одной идеи к другой,
ему нравится игра с идеями и возможностями. Но такие сотрудники обычно не
сосредоточены на одной идее и могут предлагать недостаточно проработанные
решения.
Разработчик — человек, который наиболее продуктивно работает на этапе оценки и критического анализа идей, поиска и сравнения приемлемых решений, планирования процесса практической реализации идей. Но он привязан к
одному подходу, слишком прагматичен.
Реализатор — человек, наиболее успешно работающий на стадии практического осуществления решений для получения ощутимых результатов. Однако
человек с таким подходом стремится реализовать идею как можно скорее, пусть
даже первую попавшуюся, не особо задумываясь заранее о ее эффективности и
практической реализуемости.
На основе четырех базовых стилей Дж. Пуччио рассматривает еще
11 смешанных стилей. Инструмент FourSight, разработанный для диагностики
творческих стилей, как и другие инструменты, включает опросный лист, алгоритм обработки откликов респондентов, а также рекомендации по интерпретации результатов. Опросный лист включает набор из 37 пунктов — утверждений, с которыми респонденты выражают свое согласие или несогласие
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]