Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модели и методы формирования и стимулирования креативно-инновационных коллективов. Монография
.pdf
61
Таким образом, исследование разработанных теоретико-игровых моделей
взаимодействия участников инновационных проектов показывает, что сотрудничество (совместное осуществление проекта) возможно и выгодно, если способности игроков превосходят некоторый пороговый уровень; также существуют пороговые уровни по конфликтности и различию (взаимодополняемости) компетенций участников. Предложенные модели позволяют определять
условия для сотрудничества при осуществлении инновационных проектов с
учетом ресурсов, способностей, различий в компетенциях, конфликтности и
других факторов. Комплементарность (взаимодополняемость, различие в стилях, междисциплинарность и т. п.) является важным и необходимым фактором,
определяющим решение участвовать в проекте и его успешность.
62
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ
МЕХАНИЗМОВ ОЦЕНКИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
КРЕАТИВНО-ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В УСЛОВИЯХ КОНКРЕТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В данной главе представлены результаты и особенности практического
применения некоторых моделей, методик и инструментов стимулирования креативно-инновационной деятельности. Представлена методика оценки параметров функции трудозатрат при осуществлении креативно-инновационной деятельности, используемой в моделях стимулирования, представленных во второй главе монографии. На примере конкретных предприятий последовательно
рассмотрены этапы и особенности проведения анализа организационного климата для креативно-инновационной активности как фактора ее активизации и
стимулирования. На примере решения задачи стимулирования научноисследовательской активности профессорско-преподавательского состава Алтайского государственного университета показаны возможности и результаты
применения разработанной автором методики стимулирования творческой активности персонала на основе введения системы рейтинговых оценок профессиональной деятельности.
5.1. Расчет параметров системы стимулирования
участников инновационных проектов
В данном разделе представлены подходы к практической реализации моделей стимулирования новаторской деятельности персонала, рассмотренных во
второй главе монографии. Представлена методика оценки параметров системы
стимулирования участников инновационных проектов по показателям конечных результатов. Методика включает два этапа: математическое описание активности участника и расчет доли вознаграждения в конечном результате деятельности.
Активность работника и объем выполняемой работы зависят от его цены
на локальном рынке труда и от расценки, которую назначает работодатель. Фактически работодатель контрактными условиями договаривается с работником об
объеме покупаемого труда и его цене. Все контрактные условия охватить невозможно. На практике выделяют оплату труда в форме оклада за выполнение базо-
63
вых работ и стимулирующую надбавку (премию). Персонал по разной цене может продавать труд по основному окладу и по работам за премию.
Разработанный метод оценки параметров системы стимулирования использует результаты теоретико-игрового моделирования на базе игры, рассмотренной в параграфе 2.3, и модельную зависимость затрат интеллектуальнотворческой энергии агента (работника):
max
)(
U
u
kuz
n
=
,
где k — положительный параметр, характеризующий темп возрастания трудозатрат агента в зависимости от получаемого эффекта при осуществлении проекта, n > 1. Параметр U
max
характеризует потенциал проекта, который определя-
ется как максимально возможная прибыль от проекта (экспертная оценка). Величина u соответствует фактической трудовой активности работника и
определяется как ожидаемая прибыль, получаемая от инновационного проекта;
0 ≤ u ≤ U
max
.
Решение игры дает оптимальные стратегии игроков:
s = 1/n,
1
1
max
)(
−
=
n
nk
sU
u
. (5.1)
Ожидаемые платежи игроков в ситуации равновесия определяются выражениями:
max
1
0
,)1(
U
u
ksuM
usM
n
−=
−=
.
Значение параметра k может быть определено, если известна пара значений (zi, ui) (рис. 5.1). На практике эти значения следует оценивать с привлечением экспертов и аналитиков рассматриваемого бизнеса. Конечные формулы
имеют вид:
)/ln(
)/ln(
max
max
i
i
UU
zz
n =
,
1
max
max
−=n
U
z
k
.
64
Рис. 5.1. Зависимость трудозатрат работника от результативности его труда
(1 — оценка работодателя, 2 — оценка работника)
Величина z
max
оценивается экспертами с учетом сложившейся на локаль-
ном рынке компенсации (денежного вознаграждения), которая может быть выплачена работнику при использовании его максимального ресурса. Эта величина определяется как z
max
= pt
max
, где p — оцениваемая стоимость часа труда ра-
ботника, а t
max
— экспертная оценка объема работы (в часах), который
необходимо выполнить сотруднику данной квалификации для достижения U
max
.
Соответственно, zi определяется как zi = pti, где ti — оцениваемый объем работы
(в часах), который необходимо выполнить сотруднику данной квалификации
для достижения Ui. Величина zi имеет смысл денежного вознаграждения работника, которую он гарантированно может получить, выполняя работу, требующую имеющейся у него квалификации. Величина p может оцениваться как
средняя почасовая оплата работников данной категории на локальном рынке
труда. Величина M1 соответствует стимулирующему компоненту вознаграждения, получаемого работником, выполняющим инновационный проект (или вознаграждения, получаемого творческим коллективом, в случае коллективного
выполнения проекта), а величина su — суммарной оплате его труда. Прибыль
предприятия от осуществления проекта:
usM )1(0−=
.
0
2000
4000
6000
8000
10000
0 10000 20000 30000
(1)
(2) (U
max
, z
max
)
65
Важно отметить, что оптимальная стратегия предприятия по распределению результатов проекта s = 1/n не зависит от величины p, а зависит лишь от
соотношения результатов проекта U
max/Ui
и отношения соответствующих тру-
дозатрат t
max/ti
.
Использование разработанной модели стимулирования и метода оценки
ее параметров представлено в расчетном примере. В табл. 5.1 приведены исходные данные и расчетные параметры, на рис. 5.2 показаны затраты труда в
зависимости от результатов проекта.
Таблица 5.1
Исходные данные и расчетные параметры
системы стимулирования
Среднемесячная заработная плата работника, руб.
10 000
Среднемесячное число рабочих часов
170
Стоимость часа работы (p), руб.
58,8
Максимальная прибыль (U
max
), руб.
30 000
Максимальный объем работ (t
max
), час.
170
Оценка максимальных затрат работника (Z
max
), руб.
10 000
Расчетная прибыль (Ui), руб.
10 000
Расчетный объем работ (ti), час.
15
Оценка затрат работника (Zi), руб.
882,4
Расчетные параметры модели
n
2,21
k
0,038
Доля передаваемой прибыли (s)
0,45
Ожидаемая прибыль (u), руб.
20 055
Уровень активности работника (u/U
max
)
0,67
Прибыль предприятия (M0), руб.
10 980
Стимулирующая надбавка (M1), руб.
4 968
Таким образом, в контракте данного работника в разделе «Премирование» указывается доля вознаграждения по итогам конечных результатов (45 %
от валовой прибыли фирмы).
Точно определить параметры функции затрат невозможно. Работник может иметь собственное представление о своей функции затрат и, соответственно, об оптимальном значении s, исходя из собственных представлений о требуемом объеме работ для выполнения проекта или рыночной цене своего труда.
66
Продолжая исследование данной ситуации на рассматриваемом примере, предположим, что работник оценивает свои трудозатраты иначе, нежели работодатель. Например, требуемый объем работ (t
max
) для достижения U
max
оценивается
в 190 часов, а объем работ (ti) для достижения Ui — 25 часов (то есть работник
оценивает проект более трудозатратным, чем работодатель (табл. 5.1)). Тогда
действительная функция трудозатрат работника определяется параметрами
n = 1,85 и k = 1,82 (рис. 5.1). В соответствии с (5.1) ожидаемое поведение работника и его действительная трудовая активность показаны на рис. 5.2.
Если уровень фактического вознаграждения больше ожидаемого, то работник увеличит свою активность, и наоборот. Пересечение линий уровней
ожидаемого и фактического вознаграждений соответствует динамическому
равновесию в поведении менеджера. В данном случае при предложенном контракте прибыль от проекта составит 18 171 ден. ед. вместо ожидаемых
20 055 ден. ед.
Рис. 5.2. Уровни ожидаемой (1) и фактической (2) активности работника
в зависимости от вознаграждения
Если оценки функции трудозатрат различаются заметно, более эффективным решением оказывается схема стимулирования, основанная на фиксированной сумме, остающейся у работодателя после завершения проекта. Способ расчета этой суммы предложен в параграфе 2.1. Там же показано, что такой подход
более эффективно стимулирует новаторскую активность сотрудника. При параметрах рассматриваемого примера необходимо передать фирме 20 055 ден. ед.,
оставшаяся часть прибыли остается работнику.
0
10000
20000
30000
40000
50000
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
1
67
5.2. Оценка организационного климата
для творчества и инноваций на предприятии
Важным фактором активизации креативно-инновационной деятельности
предприятия (организации), в том числе новаторской активности сотрудников,
является создание соответствующих социально-психологических, организационных, технических и экономико-управленческих условия в организации. Совокупность таких условий получила название «организационный климат». Благоприятный организационный климат способствует выдвижению новых и потенциально полезных идей, эффективному решению задач, повышению
конкурентоспособности.
Креативно-инновационная деятельность, как и любая деятельность, всегда осуществляется в неком социально-организационном контексте, и изменение организационной среды — основной способ управления творчеством персонала. Но прежде, чем изменять организационный климат, необходимо понять,
каков он в настоящий момент и в каком направлении следует проводить изменения. Усилия, мероприятия и ресурсы должны быть направлены именно туда,
где они в первую очередь нужны, и в соответствующем объеме. Необходимо
также оценивать эффект проведенных мероприятий. С таких позиций оценка и
изменение организационного климата компании представляет собой наиболее
значимый фактор в управлении творчеством персонала и инновационным развитием компании.
В литературе представлено довольно много различных подходов и конкретных методик оценки и изменения организационного климата. Их рассмотрение выходит за рамки тематики данной монографии, поэтому мы ограничимся здесь изложением общего подхода к оценке организационного климата для
творчества и инноваций, обзором зарубежной практики и представим практический опыт применения авторской методики его оценки. Читатель может подробнее познакомиться с российским и зарубежным опытом изучения вопросов
формирования, оценки и изменения организационного климата для творчества
и инноваций, обратившись к соответствующим публикациям автора и других
исследователей, представленных в списке литературы.
68
5.2.1. Общий подход к оценке организационного климата
как фактора активизации и стимулирования
креативно-инновационной деятельности
Итак, организационный климат определяется как относительно устойчивый комплекс факторов, влияющих на профессиональную деятельность сотрудников организации, который может быть описан и измерен по ряду показателей. Организационный климат может быть более благоприятным для одних
аспектов деятельности сотрудников и менее благоприятным для других. В
частности, характеристики климата для творчества и климата для инноваций не
совпадают, хотя тесно коррелируют и пересекаются. Например, исследования
С. Айзексона и Г. Кауфмана показывают, что более инновационные и коммерчески успешные компании имеют и лучший творческий климат. В то же время
климат для творчества и климат для инноваций не взаимозаменяемы, а благоприятный климат для творчества прямо и автоматически не ведет к активизации инновационной деятельности, и наоборот. Выявлены факторы климата,
способствующие только инновациям и сдерживающие творчество, и наоборот — факторы, способствующие творчеству, но сдерживающие инновации.
При оценке организационного климата следует учитывать как условия
для творчества, так и условия, которые приводят к практическим результатам
его активизации. Поэтому целесообразным представляется использовать термин «организационный климат для творчества и инноваций», который подчеркивает как условия для выдвижения новых идей, так и условия для их практического осуществления. В таком понимании организационный климат для
творчества и инноваций — это совокупность организационно-управленческих,
экономических и социально-психологических условий в организации (компании, предприятии и т. д.), определяющих творческую активность персонала и
инновационную деятельность организации. Организационный климат может
быть творчески-ориентированным, то есть поддерживающим в большей степени креативную активность персонала и в меньшей степени — инновационную
деятельность компании, или инновационно-ориентированным, но может благоприятствовать и творчеству персонала, и осуществлению инновационной деятельности.
Хотя организационный климат — это набор объективных характеристик
организации и представляемых ею стимулов, исследовать его можно как обобщенный образ, обобщенное восприятие членами организации ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий,
69
которые происходят внутри ее. Такая концепция климата получила название
перцептивной концепции организационного климата (от англ. perception —
«восприятие»), или концепции воспринимаемого организационного климата.
Она весьма прагматична и методологически очень удобна. Практический вывод
из этой концепции заключается в том, что факторы климата можно оценить через их восприятие сотрудниками (мнения и отношения), поскольку, по мнению
американского специалиста в области организационной психологии и управления Р. Лайкерта, реакция индивида на любую ситуацию всегда является функцией его восприятий этой ситуации. Поэтому именно эта концепция и стала основой большинства современных инструментов для оценки организационного
климата для творчества и инноваций.
Исследования выявили несколько десятков факторов, способствующих
или препятствующих развитию и эффективной реализации креативного и инновационного потенциала организаций. Среди факторов, определяющих и характеризующих организационный климат для творчества и инноваций, наиболее
часто указываются:
- степень автономности (самостоятельности) действий работника;
- структурно-ролевая спецификация положения работника;
- система вознаграждений за работу;
- уровень взаимоподдержки и внимания в отношениях между сотруд-
никами;
- стиль руководства;
- возможности для интеллектуально-профессионального роста сотруд-
ников;
- степень бюрократизации организации;
- ценностные установки членов организации.
Во многих исследованиях эти факторы систематизируются в несколько
относительно самостоятельных, хотя и взаимосвязанных подсистем-блоков:
- организационный контекст — цели организации, ее размеры, ресурсы,
технологические характеристики;
- организационно-управленческая структура — структурирование ролей
и функций сотрудников, система управления и система статусов;
- динамичность организации — ее способность к развитию, степень рис-
ка в решениях, который могут позволить себе ее члены;
- отношения в коллективе — взаимоподдержка среди членов организации;
- система стимулирования.
70
Эти системные блоки определяют структурные модели организационного
климата, на основе которых разрабатываются инструменты для его оценки. В
работах автора данной книги (Дубина, 2007, 2008, 2009, 2017) подробно рассмотрены основные факторы организационного климата для творчества и инноваций и предложены рекомендации по формированию и совершенствованию
организационного климата для повышения эффективности инновационной деятельности компании.
Управление творческим трудом осуществляется в первую очередь посредством мотивационных механизмов и методов стимулирования. Зная мотивы сотрудника, можно с помощью соответствующей системы стимулирования
повысить его творческую активность. Однако она не связана напрямую с уровнем вознаграждения, а зависит и от других факторов, в том числе от характера
выполняемой работы. Стимулирование увеличивает эффективность творческого труда при условии, что перед работником ставится конкретная задача, для
решения которой он использует свои креативные способности. При несфокусированном творчестве (когда работник сам выбирает, какую задачу решать) эффект материального и нематериального стимулирования значительно уменьшается, а результативность творческого труда снижается. Эффект материальной
составляющей стимулирования зависит от величины заработной платы сотрудника, степени удовлетворения его базовых потребностей и уровня жизни. Стимулирование, не соответствующее мотивации сотрудника, не только не улучшит качество его работы, но может ухудшить его.
5.2.2. Методы оценки организационного климата,
используемые в зарубежной практике менеджмента
В зарубежной управленческой практике нашли применение многочисленные методы, инструменты диагностики и подходы к разработке инструментов оценки организационного климата для креативно-инновационной деятельности.
Все подходы к оценке организационного климата основаны на перцептивной концепции. Системные концепции организационного климата появились в 1970-х годах. В них климат рассматривался как система относительно
самостоятельных, хотя и неразрывно взаимосвязанных факторов и подсистемблоков. Наряду с термином «оценка творческого климата» (creative climate
assessment) за рубежом используется термин «аудит творчества» (creativity
audit), целями которого являются анализ и диагностирование состояния пред-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]