Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный маркетинг высокотехнологичных продуктов. Учебное пособие
.pdf
достижение конечных целей организации. Несмотря на некоторые шероховатости, это определение вполне отражает современное понимание бизнес-стратегии. В этом можно убедиться, взяв для сравнения
лаконично выраженную так называемую англо-американскую модель
стратегии. В рамках этой модели реализуются следующие предположения:
– стратегическое планирование является обоснованно и заблаго-
временно подготавливаемым, т.
е. менеджмент принимает осознанное
решение, чтобы осуществить радикальное изменение;
– организация имеет конкретную задачу (или цель), которая не может быть выполнена (достигнута) при помощи старой стратегии, что и
делает необходимым выработку новой стратегии;
– компания формулирует новую задачу (цель), которая будет выполнена (достигнута) при помощи новой стратегии.
Формулирование стратегии – аналитический
процесс, являющийся
результатом процесса осознанного мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно, не в результате внезапного эвристического «озарения», а как результат тщательно организуемого мыслительного процесса.
Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть
персональной. Она возлагается на специально назначаемого для этой
цели топ-менеджера организации, который является
своеобразным
«архитектором» стратегии, определяющим других лиц, привлекаемых
к стратегическому планированию.
Модель формирования стратегии и стратегического плана должна
быть достаточно простой и информативной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного
плана.
Стратегии должны быть уникальными в силу их построения на
концептуальных основах развития фокальной компании, а не
строиться (за исключением международной маркетинговой стратегии стандартизации) по некоему стандартному шаблону.
Получаемая как результат формирования стратегия должна быть
самодостаточна, поэтому между этапами «Формулирование стратегии»
и «Оценка и утверждение стратегии» имеется как прямая, так и обратная связь, что соответствует итеративному процессу анализа и окончательного выбора лучшей из альтернативных
стратегий, завершающего
цикл формулирования стратегии (рис. 1).
41
Оценка маркетинговой
макро- и мезосреды
Выявление внешних
возможностей и угроз
Выделение ключевых
факторов успеха
Соотнесение
с социальной
ответственностью
Рис. 1. Вариант модели формулировки стратегии
Потребность в новой стратегии
Формули-
ровка
стратегии
Оценка и утверждение стратегии
Реализация стратегии
Оценка маркетинговой
микросреды
Выявление сильных
и слабых сторон компании
Выделение
компетентностей
компании,
обеспечивающих
ее развитие
Соотнесение с ценностями
топ-менеджмента компании
Стратегия должна быть простой, но полной и выраженной понятным языком, что обеспечивает необходимую для ее успешной реализации возможность восприятия работниками организации.
Если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и
простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована,
чему служит наделение всех структурных подразделений компании
соответствующими знаниями и ресурсами, а главное
– желанием пре-
творить сформулированную стратегию в жизнь.
Таким образом, стратегия – это выражение намерений, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения
ограниченных ресурсов.
При рассмотрении этих четырех уровней понимания стратегии, вероятно, следует сделать два замечания по происхождению такой классификации. Во-первых, четыре уровня стратегии отражают структуру
42
и взгляд на МНК (многонациональные компании), явившихся первыми
заказчиками стратегических исследований их бизнеса.
Во-вторых, и это касается следующего, четвертого уровня стратегий, принимается в расчет функциональная организационная структура
(срез) МНК и необходимость согласования в интракорпоративном
пространстве подходов к выработке управленческих решений, например, в области финансов, НИОКР, управления персоналом,
а также
одновременного учета особенностей каждой национальной маркетинговой среды, что в известной степени обеспечивает МНК экономию
масштаба и размаха.
3.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
МЕЖДУНАРОДНОГО РЫНКА
Стратегическое планирование (прогнозирование) – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия
между целями и ресурсами фирмы и ее потенциальными возможностями и шансами в сфере
международного маркетинга.
Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие
ее рост и процветание.
Определение миссии компании (МК). В западной литературе МК
определяется как символическое выражение ее стратегических задач и
интересов, призванное подчеркнуть достоинства организации в границах ее маркетинговой макросреды. Миссия компании отражает принятую в компании
идеологию (или философию) и должна быть связан-
ной с концепцией социально-этического маркетинга.
Определение стратегических целей и задач компании осуществляется отдельно по различным направлениям деятельности компании как
для большого, так и для среднего бизнеса и принимает вид идентификации стратегических бизнес-единиц. Основной задачей для фирмы
является обеспечение роста
прибыли с учетом удовлетворения зарубежных потребителей своей продукцией. Для того чтобы выделить отдельные подразделения компании (вне зависимости от того, выделены
ли они физически), компания Дженерал Электрик разработала концепцию СБЕ (стратегическая бизнес-единица), которая была воспринята
большинством специалистов по стратегическому планированию.
СБЕ – это направление деятельности компании, имеющее отдель-
ную
миссию и задачи и планируемое независимо от остальной части
43
компании. СБЕ имеет собственных конкурентов, на которых стремится
равняться, или побеждать их. СБЕ управляется полномочным менеджером, несущим ответственность за стратегическое планирование и
показатели прибыли.
Оценка бизнес-портфеля компании лежит в основе формулировки
стратегии. Она предусматривает в начале оценку состояния или положения всех входящих в состав фирмы производств, что позволяет
выявить более или менее рентабельные производства и принять соответствующие прогнозные решения.
Основная задача портфельного анализа состоит в том, чтобы
наилучшим образом сочетать сильные стороны компании с теми возможностями, которые ей предоставляют принципиально доступные
рынки. Инструментами портфельного анализа являются достаточно хорошо известные сегодня матричные модели ВКГ и
ДЭ (General Electric).
К этим же инструментам можно отнести и технику SWOT-анализа.
Последний позволяет аналитикам компании сравнивать сильные и
слабые стороны маркетинговой микросреды компании с возможностями и угрозами конкретному бизнесу, возникающими в макро-, микрои мезосреде. Результатом SWOT-анализа является оценка конкурентной позиции компании на рынке. Результаты этого анализа изменяют-
переходом с рынка на рынок и служат для возможной адаптации
ся с
маркетинг-микса.
Матрица ВКГ – метод планирования портфеля, оценивающий СБЕ
компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли
этих элементов. При проведении межстрановых сравнений в матрицу
помещаются данные, характеризующие, скажем, результаты сбыта
стали на мировых рынках различными странами.
Матрица ДЭ (General Electric) рассматривает положение фирмы с
точки зрения привлекательности отрасли и устойчивости фирмы в ней.
Чем устойчивее позиция компании в отрасли с высокой конкуренцией,
тем выше уровень ее конкурентоспособности.
Выполнение портфельного анализа соответствует той бизнесситуации, в которой компания следует международной маркетинговой
стратегии и должна выбрать принимающие страны, которые могут
предложить
привлекательные рыночные возможности и маркетинговые среды, совместимые с компанией или с отдельными СБЕ. Чтобы
это лучше понять, к отмеченным ранее инструментам добавим матрицу директивной политики (directional policy matrix). Ее назначение в
том, чтобы правильно выбрать страну, наиболее подходящую для бизнеса конкретной СБЕ.
44
Рассмотрим пример компании, которая намерена вывести на мировой рынок новый цифровой телефон со множеством дополнительных
функций. Исходя из сложности и цены этого товара можно полагать,
что «интеллектуальный» телефон не может позиционироваться во всех
странах мира. Маркетолог должен анализировать лишь те страны, где
личный годовой доход не менее 3000 долларов. Данный товар
класса
«премиум» подойдет для стран с высоким жизненным стандартом и
технической подготовленностью населения. Таким образом, обработав
соответствующую вторичную маркетинговую информацию, маркетолог получает ряд интересных ему стран.
Например в «стране А» может быть высок личный доход, население склонно делать дорогие покупки, имеет тягу к инновационным товарам. К тому
же – это плотно населенная страна. Однако в данном
случае наблюдается отрицательное восприятие отечества компании
как страны происхождения товара, что может оказаться непреодолимым барьером для продажи в ней данного телефона. Другой барьер
может быть представлен слабым знанием или незнанием посреднической системы принимающей страны. Кроме того, «страна В», которая
является
не очень привлекательным рынком, может оказаться маркетингово-подходящей страной, так как она более совместима с бизнескомпетенциями международной компании.
Идеальным целевым рынком является такой рынок, который предоставляет наилучшие качественные и количественные маркетинговые
возможности в совокупности с наивысшей совместимостью с достоинствами (сильными сторонами) маркетинговой микросреды компании.
Эта модифицированная версия
концепции бизнес-портфеля может
оказаться наиболее ценным инструментом для исследования рынков.
Все, что надо сделать маркетологу в качестве первого шага анализа, –
построить двумерную матрицу (рис. 2).
Маркетинговая привлекательность страны
высокая средняя низкая
Совместимость компании
с рынком
средняя
низкая А
высокая В
Рис. 2. Двумерная матрица маркетинговой привлекательности
страны
45
Первое измерение (ось абсцисс) – исследуемые страны–маркетинговая привлекательность страны. Можно распределить все страны
по степени их маркетинговой привлекательности на три группы: высокая, средняя и низкая. Это делается на основе количественных критериев, связанных, например, с численностью населения, уровнем экономического развития, стабильностью, уровнем индустриализации,
покупательскими привычками, локальной конкуренцией.
Второе
измерение (ось ординат) – совместимость компании с каждой из стран – совместимость компании с рынком. Это внутренняя
оценка совокупности сильных и слабых сторон компании по отношению к маркетинговой среде каждой из стран, проводимая по сокращенной процедуре на ранней стадии исследования. Вновь для описания совместимости компании с каждой из
стран применяется
трехступенчатая градация: высокая, средняя и низкая.
Девяти «клеток» вполне достаточно для расположения в них анализируемых стран, с тем чтобы наиболее привлекательные подвергнуть
скрупулезному стратегическому анализу (например, «клетка» в левом
верхнем углу будет наиболее предпочтительным вариантом сочетания
«компания»–«товар»–«рынок»). Мы располагаем в этой матрице лишь
две страны – «
страну А» и «страну В» из нашего примера с «интеллек-
туальным» телефоном LG.
После выбора области стратегических решений маркетолог на последнем этапе стратегического планирования приступает к разработке
международной маркетинговой программы.
3.4. КОНКУРЕНТНАЯ ПАРАДИГМА
МЕЖДУНАРОДНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Конкурентная парадигма связана с основной задачей стратегического планирования – выработкой и реализацией маркетинговой стратегии
СБЕ, позволяющей создать и/или усилить, а затем эксплуатиро-
вать ее конкурентное преимущество.
Фактически любая компания (большого, среднего, малого бизнеса)
имеет возможность найти собственное рыночное место, где возможна
эксплуатация доступного ей конкурентного преимущества с позиции
жизненного цикла, так как совокупность решений компании зависит от
отраслевой принадлежности и обеспечивает ее выживание.
Исходя
из возможных взаимодействий основных типов конкурен-
тов мирового рынка на фоне принимаемых ими стратегических реше-
46
ний ученые приводят классификации конкурентных стратегий: 1) базовые; 2) конфронтационные; 3) кооперационные; 4) инновационные;
5) имитационные.
1. Базовые стратегии (basic strategies) фактически основываются
на том, что любая стратегия международной компании в конечном
итоге ставит своей целью вторжение на рынок, закрепление успеха и
дальнейшее получение прибыли с занятой доли рынка. Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке
и располагающая
достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал), обычно
следует глобальной стратегии главной доли рынка (global high-share
strategy). Такая стратегия пригодна для глобальных компаний-гигантов
(например, IBM, Matsushita, Philips, Siemens и Hyundai). Международ-
ная организационно-управленческая структура этих компаний позволяет получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта. Условия реализации такой стратегии –
уже занятая
достаточно большая доля рынка, а также высокая степень
стандартизации и/или модульный дизайн товара. Даже если такие компании не являются пионерными в области разработки high-tech, их товары часто основаны на этих технологиях. Для уменьшения издержек
и рисков компании практикуют стратегическое партнерство и совместные венчурные предприятия. Это помогает вхождению на
большинство рынков, распределению издержек, получению доступа к новым технологиям и использованию опыта маркетинг-менеджмента. Не
следует полагать, однако, что глобальная стратегия главной доли рынка является абсолютно недифференцированной. Напротив, ресурсные
возможности МНК (глобальной компании) позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения, налагаемые тарифами, квотами,
государственным валютно-финансовым регулированием
или государственным стимулированием для местных компаний. Все это учитывается в целях проведения модификации маркетинг-планов, если топменеджмент компании считает ее необходимой.
Похожими выглядят локальные стратегии главной доли рынка
(local high-share strategy). Эти стратегии принимаются на вооружение
также крупными, но не доминирующими компаниями, они помогают
избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными
компаниями, где весьма вероятен их проигрыш. Механизм выработки и
развития таких стратегий учитывает возможные конкурентные преимущества компании на базисе конкретного национального рынка.
Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры, суще-
47
ствующие для их конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные
таможенные преференции, лучшее знание местной окружающей среды
бизнеса (включая неформальные связи). Существует также особая
преференциальная государственная политика, согласно которой,
например, итальянская авиакомпания Air Italia, находившаяся под государственным управлением, закупала самолеты у Airbus Industries,
поскольку эта компания, разрабатывавшая европейские аэробусы
(А-310, А-320), представляла собой совместное предприятие нескольких европейских государств, включая Италию.
Стратегия глобальной ниши (global nishe strategy), практикуемая
как малыми, так и крупными компаниями, если они не заняли доминирующего положения в отрасли, является выигрышным вариантом
базовой конкурентной стратегии. Это пример концентрированной маркетинговой стратегии, обусловленной современным развитием коммуникаций международного маркетинга
, в рамках которой компания
старается удовлетворить особые потребности рынка. Компания сосредоточивает свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает
преимуществом отличительной компетентности. Глобальная ниша состоит из географически распределенных, но «маркетингово близких»
фрагментов целевых рынков, интегрируемых современными международными маркетинговыми коммуникациями.
2. Конфронтационные стратегии (confrontation strategy) наилуч-
шим образом соответствуют
«военной» маркетинговой парадигме, что
подтверждается лексикой военного искусства: 1) фланговый удар;
2) фронтальный удар; 3) окружение; 4) обход; 5) партизанские действия.
Фланговый удар (flanking) представляет собой концентрированную
маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями,
которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара. Фланговому удару предшествует
разведка географических рынков, где основные конкуренты
компании
представлены слабо или совсем отсутствуют. Затем на эти рынки
предлагают товары, аналогичные товарам конкурентов, которые они
макетируют на схожих рынках. Главное для проводящей фланговый
удар компании – спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти
неудовлетворенный спрос раньше своего сильного конкурента. Важную роль играет также размер выбранного сегмента: достаточно большой, чтобы окупить издержки компании по его разработке, но не
48
слишком большой, дабы не привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвида фланговых ударов могут быть успешны
для малых фирм в условиях растущего рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти неохваченные сегменты
товарно-географического измерения рыночного пространства.
Фронтальный удар (frontal attack) доступен лишь большим между-
народным компаниям
, располагающим существенными ресурсами и
значительным международным/глобальным конкурентным преимуществом. Существует четыре подвида фронтальных ударов: 1) истинный
фронтальный удар; 2) ограниченный фронтальный удар; 3) ценовой
фронтальный удар; 4) ценностный фронтальный удар. В случае истинного фронтального удара (pure frontal attack) международная компания
нацеливается на потребителей (т. е. на целевые рынки) тех же географических рынков, что обслуживают
ее основные конкуренты, ставя
целью продемонстрировать лучший для покупателей вариант маркетинг-микса и вытеснить этих конкурентов. Если такие агрессивные
действия оцениваются как слишком затратные, то предпринимается
ограниченный фронтальный удар (limited frontal attack), суть которого
может быть понята из следующей бизнес-ситуации. Так, в традиционно «пивных» странах (например, Германии и Великобритании) импортные
брэнды пива могли бы, например, следующим образом конкурировать с менее популярными брэндами пива. На первом этапе
начинается импорт нового брэнда пива класса «премиум» в дорогие
рестораны, расположенные в главных городах этих стран. Это потребует внимательного изучения вкусов и привычек (вплоть до формы
бутылки и звучания/значения торговой марки).
Результатом следующего этапа может быть искусственное создание широкого спроса на
эти брэнды в розничной сети. Дорогой импортный брэнд, имидж которого наработан в престижных ресторанах и барах, появляется по умеренным ценам в супермаркетах, где созданная в нем потребность может быть удовлетворена за меньшие деньги. Простейший ценовой
фронтальный удар
(price-based frontal attack) основан на наличии у
нападающей на рынок компании товара-аналога, который может быть
предложен на определенное время по цене ниже, чем у конкурентов.
Наконец, ценностный фронтальный удар (value-based frontal attack) основан на потребительских отличиях товара компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы
при совершении покупки при равной или
даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посред-
49
никами в сетях дистрибьюции. Причем доказательство выдающейся
«полезности» товара на фоне товаров конкурентов является более важ-
ным и первоочередным для посредников, чем для конечных потребителей.
Окружение (encirclement), или окружение рынка, представляет собой конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В
этом случае компания предлагает все доступные ей товарные
ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Так поступает, например, Seiko на рынке часов, обеспечивая одновременное
расширение товарного ряда и количественный рост выпуска. Посредники с удовольствием имеют дело с такой компанией, которая одна
может покрыть потребности потенциальных покупателей данной категории товара
. Главная проблема этой весьма агрессивной стратегии –
необходимость привлечения значительных ресурсов компании на длительный период времени.
Обход (bypassing) предстает привлекательным для относительно
небольших компаний, не способных выдержать явную конфронтацию
с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, компания может
искать «выпавшие из поля зрения» доминирующие
компании или
не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка.
Известны два подвида этой стратегии. Товарный обход (product
bypassing) заключается в разработке полностью новой версии традиционного товара или услуги. Географический обход (geog bypassing) состоит в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои
усилия на второстепенных рынках (как правило, в развивающихся
странах или
в странах становящихся рынков).
Партизанская атака (guerilla attack). Эта стратегия пользуется довольно большой популярностью у небольших компаний, нападающих
на доли рынка, занятые более крупными, часто – компаниямигигантами. Основной смысл таких атак – кратковременный захват доли
рынка и получение прибыли. Тактическими средствами компанийпартизан могут быть, например, введение кратковременных скидок,
специальные акции по продвижению
товара. Успех «партизанских
атак» во многом объясняется тем, что большая компания в силу своей
инертности и, возможно, снобизма не сразу реагирует на эти наскоки.
Тем не менее эффект этих атак настолько значителен, что в США было
разработано особое направление маркетинга – партизанский маркетинг
(guerilla marketing).
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]