Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-контроллинг. Учебное пособие
.pdf
Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими
руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов
предприятия;
– принцип приоритетности - использование дефицитных средств в
наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется
направление "основного удара", при этом расходы на другие направления
сокращаются;
– принцип причинности - каждая плановая единица может планировать
и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;
– принцип ответственности - концентрация исключительно на
величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразделению
ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями
вмешательства в случае необходимости в развитие ситуации, включая
проведение соответствующих корректирующих мероприятий. Использование
этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня
навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
– принцип постоянства целей - установленные базовые величины не
должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося
контрольного периода.
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера,
ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюд-
жетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей,
ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он
должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и
мотивацию менеджеров.
Схема взаимосвязи бюджетов представлена на рисунке 6.
Оперативная система управления компанией по центрам
ответственности через бюджеты, позволяющая достичь поставленные цели
путем наиболее эффективного использования ресурсов, называется
бюджетным управлением.
61
Бюджет продаж
Бюджет производства
Фактические запасы
предыдущего периода
Бюджет прямых
производственных
расходов
Бюджет накладных
производственных
расходов
Бюджет
запасов на
конец периода
Бюджет
закупок
Бюджет расходов на
сырье и материалы
Бюджет расходов на
оплату труда
производственных
рабочих
Бюджет коммерческих
расходов
Бюджет
административных
расходов
Бюджет общефирменных расходов
Бюджет доходов/расходов
Бюджет расходов по налогам
Бюджет движения
денежных средств
Управленческий баланс
Рисунок 6 – Схема взаимосвязи бюджетов предприятия
Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:
1. Планирование. Предполагает разработку бюджетов. В
соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей
все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых
консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три
основных прогнозных бюджета:
– бюджет движения денежных средств (БДДС),
– бюджет доходов и расходов (БДР),
– управленческий баланс (УБ).
62
Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования
представить в конкретных финансовых показателях ликвидности,
рентабельности и стоимости то состояние, к которому придет предприятие,
если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению
поставленных целей. Подготовленный и согласованный прогнозный план
предприятия утверждается приказом и становится обязательным к
исполнению для всех ЦФО.
2. Учет фактических данных и контроль отклонений. Переходя к
практической реализации планов, все ЦФО ведут свою оперативную
деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и
планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое
подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким
образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию
получение запланированного финансового результата.
3. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех
стадиях бюджетного управления бюджета после анализа на соответствие
поставленным целям утверждается руководством и становится директивным
документом, – сначала анализируются планы, потом анализируются
возникающие отклонения в текущем режиме, последним проводится анализ
отчетности о фактическом выполнении бюджетов ЦФО как на
промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода.
Бюджет является мощным инструментом внутрифирменного контроля.
Сравнивая фактические и бюджетные показатели, менеджеры могут
определить источники неэффективности, обязать конкретных сотрудников
устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их
исправления. Сравнение бюджета и фактических показателей отчетного
периода является более объективной основой для оценки успехов и
недостатков, чем сравнение с данными предшествующего периода. Бизнес
слишком динамичен, и изменения могут быть вызваны изменениями в
технологии, составе сотрудников, номенклатуре товаров и другим причинам.
63
Следует также иметь в виду и циклический характер экономики и развития
каждого предприятия. Таким образом, бюджет помогает более объективно
оценить результаты менеджеров и усовершенствовать систему мотивации
персонала.
4. Принятие управленческих решений. Данные анализа
используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и
корректировке планов по результатам завершения бюджетного период и
формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует
разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в
описанном выше порядке.
При этом выполнение текущих планов одновременно означает и
реализацию части стратегического плана предприятия. Таким образом,
бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического
управления, и помогает реализовывать стратегию предприятия.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность
провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы
различных структурных подразделений, определить наиболее
предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной
деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании
и т.п.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании
заключается в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности;
- укрепления финансовой дисциплины и подчиненности интересов
отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и
собственникам ее капитала.
Функции бюджетов:
- прогнозирование финансовых результатов, обоснование финансовой
состоятельности бизнесов, которыми занимается компания;
64
- сравнительный анализ финансовой эффективности работы
различных структурных подразделений с целью определения наиболее
предпочтительных для дальнейшего развития видов деятельности;
- установление лимитов затрат ресурсов и нормативов рентабельности
по отельным видам товаров и услуг.
Будучи основой финансовой дисциплины на предприятии,
бюджетирование способствует повышению ответственности руководителей
различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые
возглавляемыми ими структурными подразделениями.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов
предлагается использовать двухуровневую систему:
Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных
подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый
экономическими службами этих подразделений (контролируется как
сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты).
Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех
структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов
по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово экономической службой предприятия и бухгалтерией.
Основными элементами системы контроля являются:
- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;
- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов
(соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и
т.д.);
- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия,
осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;
- технология контроля бюджетов - осуществление процедур,
необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов
от плановых.
65
Контроль за соблюдением расходной части сводного бюджета
является важной задачей, от решения которой во многом зависит
эффективность финансово - хозяйственной деятельности предприятия.
Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо
установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит
обеспечить:
- оперативное проведение анализа отклонений фактических от
плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям
функциональных бюджетов);
- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат
и факторов удорожания, выявленных в ходе анализа;
- оформление и представление руководству предприятия
аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных
бюджетов, для оперативной корректировки этих бюджетов и,
соответственно, бюджетов структурных подразделений.
В рамках бюджетного управления бюджет - основа для делегирования
задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом
общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые
предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при
условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на
этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
– оказывает положительное влияние на мотивацию и настрой
коллектива;
– позволяет координировать работу предприятия;
– служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;
– анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
66
– дает возможность учиться на опыте бюджетов прошлых периодов;
– позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
– способствует процессам коммуникаций;
– помогает менеджерам понять роль своего центра ответственности в
организации;
– помогает новым сотрудникам понять "направление движения"
предприятия, адаптироваться в коллективе.
Недостатки бюджетирования:
– различное восприятие бюджетов разными людьми;
– сложность и дороговизна системы бюджетирования;
– если цели бюджетирования не ясны сотрудникам, то бюджет не
оказывает воздействия на мотивацию, а воспринимается как средство
отслеживания ошибок персонала;
– противоречие между достижимостью целей и стимулирующим
эффектом: если достичь цели легко, то бюджет не имеет стимулирующего
эффекта для повышения производительности, если слишком сложно -
стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в возможность
достижения цели.
Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных
особенностей предприятий может выступать в разных ролях:
– ответственный за методы и организацию работ;
– координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;
– модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и
путей решения проблем;
– ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;
– интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;
– ответственный за коммуникации.
С точки зрения контроллера, бюджет должен отвечать ряду требований:
1) Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Только
сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
67
2) Может быть только один действительный бюджет. Теневой или
аварийный бюджет недопустим. При нескольких бюджетах ни один не
является правильным.
3) Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных
единицах.
4) Сотрудник, формирующий бюджет, должен принимать участие при
его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к
составлению бюджета.
5) Бюджет является своеобразной инструкцией к ведению учета. Он
требует равенства планируемых и фактических данных.
6) Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые
решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами
нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы
решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
2.4 Системы показателей оценки деятельности предприятия и его
подразделений
В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные
величины, которые отражают те или иные экономические реалии
хозяйственной деятельности организации (предприятия). Как правило,
имеющиеся показатели не служат непосредственно целям контроллинга, в
связи с чем, во многих случаях необходимы их отбор, систематизация и
дополнение.
Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге - ре-
левантность управлению, т.е. соответствие показателей целям управления
процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать
68
состояние и результаты деятельности в определенной сфере. Другое важное
требование - объективность, т.е. показатели должны базироваться на
количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных.
Кроме того, к показателям предъявляется еще ряд требований, среди
которых следует выделить:
– актуальность - значимость показателей в текущий момент;
– способность к интеграции с другими показателями;
– ориентированность на перспективу - возможность характеризовать
тренды и риски;
– акцептированность - предложенные показатели должны быть приняты
менеджерами и сотрудниками;
– экономичность - соотношение полезности показателей и затрат на их
получение должно быть допустимым;
– визуализированность — показатели должны позволять графическое
представление и быструю коммуникацию;
– ответственность - принятая система показателей должна представлять
собой основу для согласования целей и оценки результатов.
Помимо этого, чтобы показатели были применимы для целей
контроллинга, они должны обладать компактностью, динамичностью,
допускать сравнение.
Весомость отдельных критериев зависит от целей и факторов успеха
предприятия. Так как стратегия предприятия с течением времени изменяется,
то необходимо через определенные отрезки времени проверять соответствие
ей имеющихся показателей.
Можно систематизировать показатели по различным признакам,
выделяя, например, абсолютные и относительные, стоимостные и
натуральные.
Систематизация показателей по экономической сущности приведена на
рисунке 7.
69
Рисунок 7 - Систематизация показателей по экономической сущности.
Рисунок 8 - Система показателей ROI по модели Du Pont
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]