Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-контроллинг. Учебное пособие
.pdf
- анализ областей сбыта;
- функционально-стоимостной анализ;
- ABC - анализ; XYZ-анализ;
- инструментарий логистики.
За счет многообразия методов и инструментов контроллинга, а также
возможностей их комбинированного применения в выигрыше оказываются все
функциональные подразделения организации, а также организация в целом.
Например, комбинация АБС и XYZ-анализа позволяет получить
интегрированный инструмент контроллинга для поддержки принятия решений в
области материального обеспечения и продаж. Это эффективный инструмент
структурирования данных. Если АВС-анализ позволяет определить вклад
конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль
организации), то XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность
сбыта.
При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и
стоимостном выражении. В основе этого метода лежит так называемая ABCклассификация - классификация объектов (материалов, изделий и пр.) в порядке
убывания стоимости годового потребления (продаж, закупок, использования в
производстве) или в соответствии с каким-либо иным критерием. При этом вся
совокупность объектов разбивается на три класса - А, В и С:
– к классу А относятся наиболее дорогостоящие объекты, требующие
особого внимания.
– объекты класса В имеют среднюю стоимость, соответственно, требуют
меньшего внимания,
– к классу С относятся объекты с наименьшей стоимостью, управление
которыми носит рутинный характер.
Принцип ABC-классификации позволяет более экономно распределять
усилия и затраты на управление за счет менее жесткого управления объектами
класса С и повышенного внимания к объектам класса А.
41
ABC-анализ может быть применен прежде всего в материально-
техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в
области материально-технического обеспечения рассматриваются количество и
стоимость деталей в разрезе поставщиков (А-материалы - это те материалы,
которые регулярно используются в больших количествах в производстве; Апоставщики - это те поставщики, на долю которых приходится более 75 %
оборота).
В области производства может быть проведено исследование и изменение
постоянных затрат. ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по
элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.
В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая
продукция. ABC-анализ может быть также с большим успехом применен для
более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж:
например, в области сбыта личные посещения допустимы только для Аклиентов, контакты для С-клиентов должны поддерживаться только по
телефону, поскольку посещение С-клиентов будет стоить слишком дорого.
Задача контроллеров организации заключается в определении приоритетов
на основе классификации задач, процессов, материалов, поставщиков, групп
продуктов, областей продаж и групп клиентов.
Далее рассмотрим методику XYZ-анализа.
Основная идея XYZ-анализа - группировка объектов по степени
однородности исследуемого показателя (по коэффициенту вариации),
дифференциация товаров (номенклатуры) по группам в зависимости от
равномерности спроса и точности прогнозирования:
– в категорию X включают товары со стабильными продажами;
– в группу Y включаются товары с более значительными отклонениями в
объемах продаж;
– в категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания.
42
Для распределения товаров по категориям используется достаточно
простой статистический аппарат. При сравнении данных используется формула
расчета коэффициента вариации, который показывает степень отклонения
данных от среднего значения. Номенклатурные позиции (по западной
терминологии, SKU - stock keeping unit) со значением коэффициента вариации
от 0 до 10 % попадают в категорию X, от 10 до 25 % - в категорию Y, остальные
- в категорию Z. Следует заметить, что это примерное распределение, поскольку
нет стандартных рекомендаций. Коэффициент вариации рассчитывается по
следующей формуле:
V= ,
где V – коэффициент вариации,
x
– значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период,
i
– среднее значение параметра по оцениваемому объекту,
n – число периодов.
Алгоритм проведения XYZ-анализа включает следующие этапы.
1 этап: определение объектов анализа (варианты: клиент, поставщик,
товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица ит. п.).
2 этап: определение параметров, по которым следует проводить анализ
объекта (варианты: средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход,
руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт. и т. п.).
3 этап: определение периода и количества периодов, по которым
необходимо сделать анализ (варианты: неделя, декада, месяц, квартал/сезон,
полугодие, год). Период должен оказаться не меньше, чем горизонт
планирования, принятый в компании.
4 этап: определение коэффициента вариации для каждого анализируемого
объекта.
43
5 этап: ранжирование объектов анализа по возрастанию значения
коэффициента вариации; далее определить группы X, Y и Z по материалам.
Используя XYZ-анализ, надо помнить о нескольких существенных
ограничениях:
1) чем больше объем используемых данных, тем надежнее окажутся
полученные результаты; число исследуемых периодов должно быть не менее
трех;
2) не удается применить статистические методы в случае динамично
меняющейся ситуации, например, при выводе на рынок нового товара (когда
количество продаж новинки еженедельно растет, XYZ-анализ ничего не даст:
товар неизбежно попадет в «нестабильную» группу Z);
3) весьма серьезно на результат расчетов может повлиять сезонность.
При применении XYZ-анализа в сочетании с ABC-анализом весь
ассортиментный ряд делится на девять категорий товаров. Разумеется, что при
этом построение матрицы не разделит товары на «плохие» и «хорошие», не
выявит товары, подлежащие немедленному выводу из списка продаваемых, так
как всегда необходим дополнительный анализ. Без изучения маркетингового
значения товара, без значения политики взаимоотношений с поставщиком
принимать решение о выводе товара нельзя, однако польза от интегрированного
анализа несомненна. Он служит основой управления запасами, позволяет
определить «точку заказа». Матрица интегрированного анализа применима даже
для решения вопроса о распределении административных ресурсов. Категория
АХ должна обслуживаться самыми опытными и квалифицированными
сотрудниками, а группу товаров, попавших в «клетку» CZ, можно доверить
новичкам. Им будет несложно работать с категорией, где заказы происходят
реже, допуски по отклонениям выше и жестко лимитируется лишь сумма,
расходуемая на данную товарную позицию за определенный период.
Матрица интегрированного ABC- и XYZ-анализа представлена в таблице 1.
44
Таблица 1 – Матрица интегрированного ABC- и XYZ- анализа
АХ
(большой вклад в финан-
совые результаты, высокая
степень надежности прогноза
вследствие стабильности
потребления)
AY
(большой вклад в финансовые
результаты, средняя степень
надежности прогноза вследствие
нестабильности потребления)
AZ
большой вклад в финансовые
результаты, низкая степень
надежности прогноза
вследствие крайне нерегулярного потребления)
ВХ
(средний вклад в финансовые
результаты, высокая степень
надежности прогноза
вследствие стабильности
потребления)
BY
(средний вклад в финансовые
результаты, средняя степень
надежности прогноза вследствие
нестабильности потребления)
BZ
(средний вклад в финансовые
результаты, низкая степень
надежности прогноза
вследствие нерегулярного
потребления)
СХ
(низкий вклад в финансовые
результаты, высокая степень
надежности прогноза
вследствие стабильности
потребления)
CY
низкий вклад в финансовые
результаты, средняя степень
надежности прогноза вследствие
нестабильности потребления)
CZ
низкий вклад в финансовые
результаты, низкая степень
надежности прогноза
вследствие крайне нерегулярного потребления)
За счет многообразия методов и инструментов контроллинга, а также
возможностей их комбинированного применения в выигрыше оказываются все
функциональные подразделения организации, а также сама организация в
целом.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение контроллинга.
2. Что является основной целью контроллинга?
3. Раскройте содержание основных функций контроллинга.
4. Какие причины привели к появлению контроллинга?
5. В чем заключается различие американской и немецкой моделей
контроллинга?
45
6. Охарактеризуйте определяющие компоненты концепции
контроллинга.
7. Раскройте содержание основных фаз процесса стратегического
планирования.
8. Какие задачи решаются контроллингом при планировании?
9. Какие задачи решаются контроллингом в области информационно-
аналитического обеспечения?
10. Какие основные отличительные черты стратегического и оперативного
контроллинга?
11. Охарактеризуйте стратегическое направление контроллинга.
12. Как разрабатывается система контроля за достижением
стратегических целей предприятия?
13. Какие основные направления анализа внешней и внутренней среды
предприятия используют в стратегическом контроллинге?
14. Охарактеризуйте оперативное направление контроллинга.
15. Какие элементы включает в себя контроллинг?
16. Рассмотрите информационные потоки как один из элементов системы
контроллинга на предприятии.
17. Какая природа контроля как одного из элементов системы
контроллинга?
18. Из каких этапов состоит полный цикл мониторинга?
19. Какие методы присущи стратегическому контроллингу?
20. Какие методы использует оперативный контроллинг?
21. Раскройте содержание ABC - анализа как инструмента контроллинга.
22. Раскройте содержание XYZ-анализа как инструмента контроллинга.
23. Рассмотрите преимущества применения сочетания ABC - анализа и
XYZ-анализа в рамках контроллинга.
46
2 Инструменты контроллинга
2.1 Формирование финансовой структуры бизнеса
Бизнес - это конкретная деятельность, организованная в рамках
определенной структуры, направленная на получение дохода. Главной целью
такой деятельности является получение прибыли. Опыт успешно
функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в
современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени
ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать
результативность работы самого предприятия. В настоящее время уже
недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в
целом. Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов
организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в
общий результат.
Для эффективного управления предприятием с ориентацией на
перспективу нужны сведения, позволяющие принимать решения по
различным направлениям и сферам деятельности:
– рынкам,
– продуктам,
– клиентам,
– подразделениям предприятия и т.д.
Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в
представлении о показателях успешной деятельности предприятия.
Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма
баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п.,
должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности
по всем направлениям и видам бизнеса.
47
Такой подход к управлению позволяют рассматривать предприятие как
совокупность отдельных элементов с полной ответственностью за
результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном
управлении, которые можно классифицировать относительно их близости
(удаленности) к реальному рынку. Такие элементы называют "центрами
финансовой ответственности".
Центр ответственности (ЦО) - организационная единица или область
деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и
накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги
деятельности по отчетным периодам.
Так же центр финансовой ответственности (ЦФО) можно определить
как структурное подразделение, осуществляющее определенный набор
хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное
воздействие на расходы и/или доходы от этих операций, и отвечающие за
величину этих расходов и/или доходов.
Часто для удобства анализа составляющих затрат используют более
мелкое разделение: в рамках центров финансовой ответственности учет
затрат ведут по местам возникновения затрат.
Место возникновения затрат (МВЗ) - организационная единица или
область деятельности, где появились данные затраты. При этом один центр
ответственности может рассматриваться как одно место возникновения
затрат, а может включать в себя несколько МВЗ.
Степень самостоятельности ЦФО - независимость относительно формирования величины затрат и результатов. В зависимости от степени
самостоятельности в структуре бизнеса предприятия возможно выделение
следующих типов центров финансовой ответственности:
- центры инвестиций;
- центры прибыли;
- центры маржинального дохода;
- центры дохода;
48
- центры затрат.
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам
доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной
деятельности центра.
Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей
деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные
подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в
чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют
расходную часть бюджета предприятия.
Центры дохода (выручки) самостоятельно формируют величину вы-
ручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. В качестве
затрат такого ЦФО учитываются только его функциональные затраты, а
результат - величина выручки организации в целом. Отвечают за доход,
который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют
доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение
компании, занимающееся реализаций готовой продукции, товаров, услуг, т.е.
функционально предназначенное для получения дохода (торговый дом в
составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий
заказ производственным подразделениям на продукцию, отдел продаж,
склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и т.д.). При этом
центры дохода несут и определенные затраты, например, заработная плата
сотрудников, аренда, транспорт.
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину
получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть
подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно
производство, и не одну торговлю, а, например, производство и реализация
продукции определенной номенклатуры, которые в совокупности являются
отдельными бизнес-направлениями. Бизнесы отвечают за эффективность
деятельности, контролируя доходную и расходную части своего
направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты по
49
отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода.
Полученная сумма дохода идет сначала на покрытие накладных затрат
направления, потом накладных затрат предприятия, и далее на формирование
прибыли. То направление, которое приносит наибольший маржинальный
доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом,
предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных
направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального
дохода.
Центры прибыли ограничены в формировании величины активов
(решения о приобретении оборудования, проведении капитального ремонта
принимаются головной организацией), но формируют текущие расходы и
выручку. Оценивается как самостоятельное предприятие с учетом величины
имеющихся активов. Отвечают перед руководством суммой заработанной
прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода
контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.
Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного
направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром
прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе
многоуровневой структуры, например, холдинга.
Центры инвестиций полностью самостоятельный в принятии решений
ЦФО, формирующий и величину активов, и текущие расходы, и выручку.
Являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право
управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем
заработанной прибыли, но и управлять основными средствами, в том числе
осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять
устаревшее оборудование, а так же купить фирму, продать бизнес и т.д. В
этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и
таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр
инвестиций это предприятие, либо самостоятельное, либо головная компания
многоуровневой структуры, например холдинга.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]