Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-контроллинг. Учебное пособие
.pdf
для последующего планирования производственных программ и позволяют
выявить возможные организационно-технологические проблемы.
Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать
возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым.
При этом используется информация о будущих процессах. В основе
моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые
позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных
альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать
степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно
представить в табличной форме, где по возможным вариантам ассортимента
(объема выпуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые
результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал,
суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность,
точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов
позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и
моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю -
заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены,
налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять
внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные
затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.
Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота,
издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая
плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят
контрольные расчеты и анализируют отклонения.
Использование методологии стратегического и оперативного кон-
троллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки
менеджмента может существенно повысить эффективность
функционирования системы управления организацией (предприятием).
В организациях, различающих и признающих важность как опе-
ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в
31
самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и
1. Установление целей
2. Планирование
3. Управленческий учет
8. Выработка
рекомендаций для
принятия управленческих
решений
Контроллинг
4. Информационные потоки
7. Анализ планов,
результатов и отклонений
6. Контроль
5. Мониторинг
стратегического контроллинга.
1.4 Основные элементы системы контроллинга на предприятии
На рисунке 3 представлены элементы системы контроллинга на
предприятии, определяющие основные разделы функциональной деятельности.
Рисунок 3 – Элементы контроллинга
Рассмотрим краткую характеристику основных элементов системы
контроллинга.
1. Установление целей - определение качественных и количественных целей
предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень
достижения поставленных целей.
2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.
Начальный шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия,
возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают сначала
стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить,
насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что
мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия
и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему
предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг
участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность
разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также
32
оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия,
насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
3. Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-
хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент
системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.
Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на
информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на
поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен
прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
4. Система информационных потоков - важнейший элемент
системы контроллинга на предприятии. Чем более изменчива экономическая
среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше
информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не
владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга
– информационная поддержка управления, решить ее можно только при
условии четкого и слаженного функционирования системы информационных
потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для
функционирования системы управления на предприятии. Информация - это
совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому
информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать
следующим требованиям:
• достоверность;
• полнота;
• релевантность (существенность);
• полезность (эффект от использования информации должен превышать
затраты на ее получение);
• понятность;
• своевременность;
• регулярность.
33
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе
информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако
значимость различных требований может быть различной: если для
бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то
в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она
существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные
требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль:
несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может
помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но
достоверная лишь на 95 %, - может оказаться большим подспорьем
руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только
те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
• условия, в которых принимается решение;
• целевые критерии;
• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно
принять);
• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если
будет принято то или иное решение).
5. Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг
всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание
протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени;
составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за
наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение
целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого
сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,
динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных
тенденциях развития внешних Условий, в которых предприятию
приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред
предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо
34
проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях,
Сравнение текущих результатов с
целевыми
Выводы по результатам сравнения
Оперативное
отслеживание
текущих
результатов
сильные и слабые
стороны предприятия
возможности и
опасности извне
прогноз изменения
потенциала предприятия
прогноз изменений в
внешней среде
Контроль целей предприятия и оценка возможности их
достижения:
- прогрессивность;
-оптимальность;
- непротиворечивость;
- выполнимость.
Действия
Корректировка целевых
параметров
Корректировка плана
мероприятий по достижению
целей предприятия
сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться
поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также
прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия,
корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый,
пересмотренный план воплощается в жизнь.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга,
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Модель мониторинга
На основании всей собранной информации система контроллинга
осуществляет контроль.
6. Контроллинг не тождествен контролю - контроль занимается
фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности
предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при
35
этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом
сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли
построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг
другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные
цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы,
информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями
(насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают
предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в
развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия
оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли
различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений
предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью
выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических
значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого
фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего
контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе
36
контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
7. Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до
мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для
обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ
прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия
(добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что
помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ
настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее
время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает:
сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности
перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды
анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
8. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия
управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также
будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие
альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает
эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе
таких рекомендаций руководитель может эффективно действовать.
Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления
предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг
является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные
элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ,
управление информационными потоками и выработку рекомендаций для
принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности
контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность
предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к
выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
37
1.5 Методы контроллинга
Ранее говорилось, что стратегический контроллинг должен обеспечить
отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного
устойчивого преимущества перед конкурентами. Стратегический контроллинг
ориентирован на перспективу. Объектами контроля, а следовательно, и
контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии,
потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы
и риски, рубежи и последствия.
Главной целью оперативного контроллинга является создание такой
системы управления, которая эффективно помогает достигать текущих целей
предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и
контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность,
производительность и прибыль.
Таким образом, каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы и
инструменты.
Стратегические методы контроллинга предоставляют контроллеру, в
отличие от конкурентов, возможность наиболее раннего распознавания
стратегических «узких мест» экономического роста и, следовательно,
своевременной разработки соответствующих контрмероприятий. Например,
анализ потенциала позволяет выявить сильные стороны организации, а
концепция контроллинга обеспечивает направление всех предпринимаемых мер
на достижение поставленного результата. Тем самым потенциал фирмы
выполняет функцию усилителя синергии, который дает возможность повысить
отдачу от проводимых мер без дополнительных затрат. Анализ «узких мест»
определяется стратегическим балансом. Наличие «узкого места» на стратегически важном участке указывает на факторы, которые в наибольшей сте-
пени препятствуют использованию потенциальных возможностей организации.
38
Если «узкое место» обнаружено правильно, то срабатывает механизм
«саморегуляции» — все имеющиеся проблемы решаются автоматически или, по
крайней мере, становятся не столь острыми.
К основным инструментам стратегического контроллинга можно
отнести следующие:
- анализ потенциала и «узких мест»;
- анализ конкурентных сил Портера;
- бенчмаркинг;
- анализ решений «собственное производство — поставки со стороны»;
- анализ кривой опыта; анализ качества обслуживания;
- инструментарий логистики;
- портфельный анализ;
- анализ жизненного цикла продукта;
- стратегический анализ затрат;
- анализ издержек по центрам ответственности; анализ стратегических
разрывов;
- построение сценариев;
- функционально-стоимостной анализ;
- анализ и планирование ценности капитала;
- планирование производственного результата;
- финансовое планирование;
- планирование загрузки мощностей;
- бюджетирование;
- анализ рисков;
- сетевое планирование;
- ценообразование;
- определение показателей эффективности по подразделениям;
- линейное программирование.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические
процессы в рамках одного года, поэтому при оперативном планировании,
39
контроле и регулировании исходят из находящихся в распоряжении
предприятия ресурсов.
Методы оперативного контроллинга служат контроллеру (а на малых
предприятиях функции контроллера выполняют руководители предприятия,
руководители финансового отдела или отдела учета) средством активного
управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных «узких мест» в
сферах снабжения, производства, реализации и управления. Регулирование
производственного процесса осуществляется путем непрерывного
сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают
по возможности ежемесячно/ежедекадно с нормативными величинами для
целей оперативного определения отклонений. Центральное место в системе
оперативного контроллинга занимает управление прибылью. Эффективным
инструментом в этой области управления является контроль результатов при
помощи анализа сумм покрытия.
К основным инструментам оперативного контроллинга относятся:
- составление отчетов (в том числе сводных) о хозяйственной
деятельности организации;
- анализ издержек по центрам ответственности;
- анализ предельных издержек;
- ступенчатый анализ сумм покрытия;
- маржинальный анализ (расчет сумм покрытия);
- анализ величин в точке безубыточности;
- расчет комиссионного вознаграждения торговых представителей на базе
сумм покрытия;
- анализ скидок;
- бюджетирование;
- анализ возникающих на предприятии узких мест;
- методы расчета инвестиций;
- расчет производственного результата на краткосрочный период;
- создание кружков качества;
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]