ТЕМА 9.ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное управление производством – это набор действий, охва-

тывающих планирование, координацию, надзор, контроль и принятие решений в отношении ресурсов и результатов производственного процесса с горизонтом планирования до года. Это часто относится к организационным функциям, отвечающим за всю производственную деятельность, включая объем, стоимость и качество, связанные с ними. К оперативному планированию относят оперативно-календарное планирование производства продукции предприятия, сменно-суточные задания по всем подразделениям с детализацией до рабочих мест.

К функциям оперативного управления относят планирование и диспетчирование, которое в свою очередь состоит из таких функций, как учет, контроль, анализ и регулирование.

Важно понимать разницу между «оперативным планом» и «стратегическим планом». Стратегический план заключается в определении направления для организации, разработке целей и задач и определении ряда стратегий, которые следует использовать, чтобы организация могла достичь своих целей. Стратегический план является общим руководством для управления организацией в соответствии с приоритетами и целями заинтересованных сторон. Стратегический план не определяет ежедневные задачи и действия, связанные с управлением организацией.

Оперативный план представляет очень подробную информацию, специально предназначенную для того, чтобы направлять людей для решения повседневных задач, что необходимо для управления организацией. Руководству и персоналу организации следует часто обращаться к оперативному плану при выполнении своей повседневной работы. Оперативный план содержит информацию о том, что, кто, когда и сколько должен делать.

При оперативном планировании определяются: стратегии и задачи, которые необходимо решить в ближайшее время; лица, которые несут ответственность за каждую из стратегий и задач; сроки, в которые стратегии и задачи должны быть выполнены; количество финансовых ресурсов, предоставленных для выполнения каждой стратегии и задачи.

73

Системы оперативного планирования и составления графиков зависят от использования производственных мощностей, объема и сроков выполнения мероприятий по выпуску, а также от сбалансированности результатов и возможностей на желаемых уровнях для обеспечения конкурентной эффективности. Настройка совместимости между этими системами должна осуществляться на различных уровнях управления, чтобы различные виды деятельности поддерживали друг друга.

Цель оперативного производственного планирования состоит в том, чтобы сделать производственный процесс максимально эффективным, уравновешивая производственные потребности с доступными ресурсами наиболее рентабельным способом. Это обеспечение того, чтобы заказы выполнялись наиболее эффективно, без перерывов, задержек или авралов.

В классической и наиболее общей заводской среде для выполнения задания необходимо решать различные задачи или выполнять различные операции; кроме того, для разных заданий, множества задач и разных маршрутов возникают проблемы с приоритетами и производительностью. Каждое задание имеет свою собственную индивидуальную схему потока через назначенное оборудование, которое может обрабатывать только одну операцию одновременно, а каждая операция может выполняться разным количеством оборудования одновременно. Цель процедуры состоит в том, чтобы получить график для выполнения всех заданий и чтобы целевую функцию минимизировать (например, себестоимость) или максимизировать (например, прибыль).

Кроме основного производства, оперативное планирование проводится и по вспомогательным хозяйствам предприятия:

–ремонтному хозяйству (рассчитываются календарно-плановые нормативы и объёмы планово-предупредительных ремонтов средств производства, количество необходимых для ремонтов и обслуживаний средств

иресурсов);

–энергетическому хозяйству (определяется количество расходуемого топлива, электроэнергии, пара, сжатого воздуха, воды и других источников энергии для производственных и бытовых целей предприятия);

74

–инструментальному хозяйству (рассчитываются потребности в инструментах, определяются нормы запаса инструмента в местах его хранения);

–транспортному хозяйству (определяется необходимое количество транспортных средств, используемых внутри и между цехами предприятия);

–складскому хозяйству (рассчитываются площади складских помещений).

В целом хорошее планирование производства позволяет:

–производить товары наиболее логичным и простым способом;

–предвидеть такие ситуации, как повышение спроса, появление дефицита материалов и комплектующих, «узких» мест в производстве;

–выявлять неэффективные места в производственной цепочке;

–находить оптимальный способ выполнения заказов в срок. Пренебрежение оперативным планированием кроме увеличения за-

трат на производство может привести к тому, что клиенты будут разочарованы задержкой заказов, а члены коллектива будут испытывать стресс и деморализацию, пытаясь выполнить несбалансированные планы.

Оперативный учет позволяет получать своевременно, достоверно и полно информацию о движении предметов труда, ходе работ и выполнении каждой операции.

Оперативный контроль – сравнение на основе полученной информации фактических параметров продукции, применяемых технологий, производственного процесса с их нормативными значениями.

Оперативный анализ проводится для оценки изменяющейся ситуации на производстве. Объектами анализа могут быть рабочие процессы, оборудование, рабочие, состояние запасов сырья, незавершенное производство и т. д.

Проведение время от времени оперативного анализа бизнес-операций даёт несколько преимуществ. При внимательном рассмотрении различных аспектов деятельности часто можно получить представление о том, как улучшить общую структуру бизнеса за счет ликвидации ненужных должностей, создания новых должностей, когда в этом есть необходимость, и даже

75

выявления незначительных изменений в организации производства. Такой анализ является основой для текущего повышения производительности и эффективности. Поскольку многие предприятия должны адаптироваться к меняющимся рыночным условиям с годами, проведение такого рода анализа может дать пищу для размышлений о том, как внести изменения сейчас, в ожидании того, что, попрогнозам, произойдет на рынке в ближайшем будущем.

В последнее время для оперативного планирования и производственного учета, контроля и анализа активно используется программное обеспечение, которое управляет всеми финансовыми транзакциями и операциями для производителей. Большинство систем предлагаются в виде набора модулей, включающих управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), планирование потребности в материалах (MRP) и управление производством

(Manufacturing Execution System – MES). Этот полный набор модулей часто называют системой планирования ресурсов предприятия (ERP), которая помогает управлять всеми операциями предприятия.

Регулирование производственного процесса на основе результатов контроля и анализа – последний этап оперативного управления.

Все процессы, которые могут повлиять на качество, безопасность или эффективность продукции, должны контролироваться с помощью определенной, одобренной, заверенной и выпущенной документации. Документация включает в себя рабочие процедуры, спецификации, формы, стандарты качества и т. д.

Контроль со стороны менеджеров включает в себя:

–регулярное изучение того, что было достигнуто, а что нет, в том числе по показателям эффективности;

–внедрение корректирующих действий, когда задачи не выполняются или выполняются не вовремя;

–проверку того, что ресурсы будут доступны, когда это необходимо;

–контроль, поддержку и мотивацию людей организации для обеспечения выполнения задач. (Есть ли у кого-нибудь трудности с возложенными на них задачами? Нужно ли какое-то перераспределение обязанностей?);

76

–контроль бюджета, распределение денег (например, на выплаты заработной платы, покупку оборудования, аренду площадей, рекламу и продвижение);

–корректировку оперативного плана при необходимости;

–сообщение о проблемах вышестоящему начальству.

Оперативное планирование производства предполагает создание нормативной базы, которая включает в себя:

–нормы календарного планирования (продолжительность производственного цикла, размер партии, частота запуска продукции, объем запасов и т. д.);

–расход сырья, материалов и полуфабрикатов на единицу продукции, нормы отходов;

–нормативный уровень загрузки производственных мощностей, коэффициент сменности;

–нормы материальной обеспеченности производства – нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов.

Оперативное планирование бывает межцеховое и внутрицеховое. Задачи межцехового оперативного планирования:

1)установление исходных данных для решения текущих задач;

2)составление календарных планов производства цехов и предприятия

вцелом, а также ежемесячных заданий;

3)создание внутримесячных заданий.

В процессе внутрицехового планирования составляются ежемесячные оперативные планы участков, смен и рабочих групп, задачи и графики участков, смен, рабочих групп в течение короткого периода времени (за десять дней, недели и т. д.); суточные, сменные задания для участков, смен, бригад и рабочих мест.

Для планирования и контроля за ходом выполнения планов используются различные графики (линейные, сетевые и др.). В основу их ложатся, например, такие графики, как графики длительности производственно-

77

го цикла при обработке партий изделий (см. рис. 2.5–2.7) или цикловые графики сборки изделий (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Цикловой график сборки изделия

По цикловому графику сборки изделий производится расчет опережения запуска-выпуска сборочных единиц, образующихся в процессе сборки. В ячейках смен графически, в виде линий, отражается время сборки партии по каждой из образующихся сборочных единиц.

Функции оперативного управления:

1. Оперативное планирование. Оно включает разработку планаграфика поставок, оперативного плана производства продукции, плановграфиков внутризаводских перевозок и отгрузки готовой продукции, календарных графиков изготовления отдельных изделий и изделий по цехам и участкам, а также подачи материалов; увязку плана технической подготовки с планом производства; нормирование показателей организации производства и производственных заделов; расчет длительности изготовления изделий и опережений по цехам, загрузки оборудования, расстановки рабочих по рабочим местам; составление сметно-суточных заданий, оперативных экономических планов; организацию взаимосвязей по качеству продукции с потребителями и поставщиками.

78

2.Организация работы по выполнению оперативных заданий. При этом решаются задачи улучшения технического нормирования труда; обеспечения рабочих мест заготовками и инструментом по графикам; развития внутризаводской специализации; совершенствования бригадной формы организации труда; организации работ по выполнению оперативных решений; составления заявок на транспорт.

3.Стимулирование успешного выполнения оперативных планов. В соответствии с этой функцией определяют величину сдельной оплаты труда

ипремии за успешное выполнение оперативных заданий.

4.Оперативный контроль и учет хода производства. Данная функция предполагает, прежде всего, учет: движения продукции, материалов и полуфабрикатов; использования рабочего времени и оборудования; поставок

иреализации продукции; расходования заработной платы; ритмичности производства.

5.Оперативный анализ и регулирование производства. Они включают оперативную проверку и регулирование выполнения сменно-суточных заданий, графиков изготовления изделий по заводу и цехам, транспортных работ, обеспеченности рабочих мест материалами, плана поставок и объема реализации продукции; анализ ритмичности и причин отклонений от календарных сроков, установленных планом, использования материалов, рабочего времени и оборудования, оплаты труда и расходования заработной платы, длительности производственного цикла.

Основная цель деятельности службы оперативного управления предприятием заключается в реализации производственных заданий в конкретных условиях.

Рассмотрим диспетчирование производства.

Диспетчирование – это система постоянного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с выработанным календарным графиком.

Диспетчеризация – это процесс запуска производственной деятельно-

сти посредством выпуска заказов и необходимых инструкций в соответствии с заранее запланированным временем и последовательностью опе-

79

раций, воплощенными в маршрутных листах и графиках загрузки машин и оборудования.

Другими словами, как только задание находится в месте, где должна быть выполнена операция, необходимо определить, когда и кем оно будет обработано, а также последовательность ожидающих обработки заказов. Решение о назначении различных работ различным машинам и оборудованию называется диспетчеризацией.

Окончательные решения по диспетчеризации должны приниматься

врамках ограничений,установленных функцией планирования.

Функции диспетчеризации:

1)проверка наличия исходных материалов и обеспечение перемещения материалов со складов в первый процесс, а затем далее из процесса

впроцесс;

2)обеспечение доступности всех средств производства и контроля;

3)получение необходимых чертежей, спецификаций и списков материалов;

4)назначение работы соответствующей машине, рабочему месту

иработнику;

5)выдача заказов на работу, разрешающих операции в соответствии с датами и временем, ранее запланированными и внесенными в погрузочные карты и маршрутные листы;

6)выдача табелей рабочего времени, инструкционных карточек и других необходимых предметов работникам, которые должны выполнять различные виды деятельности;

7)выдача приказов о проверке после каждой операции с целью определения результата в отношении качества продукции, а в случае чрезмерного брака – для выяснения его причин;

8)уборка рабочих мест, сбор табелей учета рабочего времени, чертежей и карточек с инструкциями и их возврат в соответствующее подразделение отдела производственного контроля;

9)удостоверение, что работа передана следующему подразделению;

80

10)запись времени начала и завершения работ в табелях учета рабочего времени для расчета временного интервала, направление табелей учета рабочего времени в бухгалтерию для расчета заработной платы;

11)запись и сообщение руководству о времени простоя людей и машин и запрос необходимых корректирующих действий.

При децентрализованной диспетчеризации заказы на производство выдаются инженеру (мастеру, супервайзеру) в едином порядке. Затем он должен определить относительную последовательность, в которой эти заказы будут выполняться внутри подразделения.

Обязанностью соответствующего лица является отправка этих заказов

иобеспечение наличия необходимого материала на каждой машине (станке и т. д.) и у каждого оператора. В таких случаях отправка материалов должна быть завершена в подразделении не позднее установленной даты.

Из заказа на изготовление составляется перечень узлов, сборочных единиц и деталей. Маршрутные листы готовятся для различных узлов

идеталей.

В этих маршрутных листах указываются операции с входными материалами, которые необходимо выполнить, и их последовательность. Далее вводятся временные нормы для каждой операции вместе с датой, когда она должна начинаться и заканчиваться, подробная информация о необходимых инструментах, оснастке и приспособлениях. В чертежах указаны пределы и допуски для проверки. Для реализации этой информации подготавливаются необходимые материалы, инструменты, рабочие задания, инспекционные билеты и заказы на перемещение. Поэтому все рабочие документы должны быть готовы за день или два до начала работы.

Кроме того, диспетчер делает их доступными для различных заинтересованных лиц. Данные по материалам, инструментам, оснастке и приспособлениям выдаются операторам станков.

Осмотр должен быть выполнен после завершения первой операции, и деталь должна быть перемещена на следующее рабочее место для второй операции, если она проходит проверку.

81

Целью децентрализованной диспетчеризации является минимизация дублирования проводок и подробной отчетности и т. д. При централизованной диспетчеризации, которая применима для системы непрерывного производства, включающей один стандартизированный продукт и не требующей сборки, необходимо, чтобы соответствующие цеха были проинформированы о принятой норме затрат на производство.

Процедура диспетчеризации в этих условиях должна сильно отличаться от децентрализованной диспетчеризации, описанной ранее. Это называется централизованным управлением.

Эта система предполагает отправку заказов из центрального диспетчерского подразделения непосредственно на рабочие места. Работоспособность и другие характеристики машин и оборудования, а также журнал невыполненных и предстоящих работ известны и регистрируются в центральной диспетчерской. В этом случае вся диспетчеризация контролируется с этого центра.

Организовывая выпуск продукции, используют две стадии выравнивания производства: приспосабливание к изменениям месячного спроса в течение года (на основе месячного планирования производства) и приспосабливание к ежедневным изменениям спроса в течение месяца.

Суточные производственные графики для подразделений, выпускающих готовую продукцию, составляются на основании месячного производственного плана. Эти графики передаются в производственные подразделения, где на их основе осуществляется расчет потребностей в трудовых ресурсах, определяются основные нормы и составляются операционные нормы. В подразделениях, не выпускающих готовую продукцию, каждый участок получает свой собственный производственный график из центрального планового отдела.

Для того чтобы увеличить суточный объем выпуска продукции, используются такие методы, как принятие на работу временных рабочих; перемещение рабочих из других подразделений предприятия и авральное привлечение инженерно-технических работников; увеличение интенсив-

82

ности труда; повышение коэффициента сменности, в том числе за счёт сверхурочных работ.

Когда спрос снижается, могут быть применены такие мероприятия, как отправка во внеочередные оплачиваемые отпуска; перевод рабочих на другие участки и цеха; снижение сверхурочных работ; проведение мероприятий по профессиональному развитию; отработка операций по переналадке оборудования; проведение профилактических и ремонтных работ; совершенствование оборудования и инструмента; изготовление изделий, которые раньше закупались.

Контрольные вопросы

1.Что представляет собой оперативное управление производством?

2.Какие вы знаете функции оперативного управления производ-

ством?

3.Что такое диспетчирование производства?

ТЕМА 10.УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИВ ПРОИЗВОДСТВЕННОММЕНЕДЖМЕНТЕ

Запасы ресурсов и заделы незавершенного производства присутствуют в работе любого производственного предприятия. Комплектующие, сырьё, материалы, энергоносители, инструменты и т. д. формируют запасы на входе операционных систем, а готовая продукция формирует запасы на их выходе. Заделы состоят из предметов труда на разных стадиях незавершенного производства.

Функции запасов:

−накопления;

−защиты от изменения цен и инфляции;

−управления затратами.

Тремя типами запасов являются прямые запасы материалов, запасы незавершенного производства и запасы готовой продукции, где прямые запасы материалов включают запасы сырья, полуфабрикатов, которые

83

компания приобрела для использования в производстве. Запасы незавершенного производства – это стоимость, накопленная для товаров, которые частично завершены, а запасы готовой продукции – это запасы, которые завершили все этапы производства и теперь доступны для продажи.

Запасы и заделы незавершенного производства разделяются на три группы – страховые, оборотные и спекулятивные.

Первые из них призваны снизить риски для предприятия в результате влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов: цен на ресурсы, изменения сроков поставок, отклонений в текущих производственных возможностях поставщиков и т. д. К страховым можно отнести и сезонные запасы, которые создаются при сезонных колебаниях возможностей поставщиков или спроса на готовую продукцию.

Оборотные заделы возникают вследствие несинхронности работы смежных звеньев логистической цепи, разного характера поступления и потребления ресурсов (например, приход партией, а расход поштучный) и т. д.Такие заделы называют ещё текущими.

Спекулятивные запасы предназначены для их дальнейшей перепродажи при увеличении на них цен. Основная цель таких запасов – увеличение финансовой устойчивости предприятия.

Кроме перечисленных выше запасов (заделов), находящихся на хранении, существует ещё транспортный – когда материалы находятся в процессе транспортировки и недоступны для использования; а также технологический (цикловой), состоящий из материалов, находящихся в текущий момент времени в процессе преобразования (обработки), и, по сути, не являющийся запасом.

Стремление к оптимальному управлению запасами является необходимым условием для формирования эффективной деятельности организации. Поддержание оптимального уровня запасов– это бесконечная и сложная задача.

Оптимальные уровни запасов – это идеальное количество продукции, материалов и полуфабрикатов, которое должно быть в центрах исполнения заказов по удовлетворению потребностей каждого рабочего места

84

и каждого потребителя в любой момент времени. Оптимизируя уровни запасов, снижают риск общих проблем с запасами – от высоких затрат на хранение и приобретение до недополученной выручки из-за отсутствия востребованных к продаже товаров и вынужденных простоев на предприятии. Убедившись, что вы не закупаете слишком много или слишком мало единиц запасаемого сырья, материалов или полуфабрикатов, вы улучшаете денежный поток, оптимизируете складские мощности и постоянно удовлетворяете спрос клиентов, укрепляя лояльность и доверие к бренду.

Слишком большой запас может потребовать слишком много капитала, слишком долго лежать на полках или в конечном итоге стать непригодным для применения на производстве или продажи. Но слишком маленький запас может привести к дефициту и отставанию заказов, что может снизить удовлетворенность клиентов.

В конечном итоге оптимизация запасов сложна ещё из-за динамичности процессов, поскольку:

–объем заказа может увеличиваться или уменьшаться;

–номенклатура производимой продукции может меняться;

–изменяется география распространения продукции.

Определение оптимального уровня запасов требует некоторой математики и способности работать с обратной хронологической последовательностью событий, используя исторические данные о заказах и запасах. Нужно постоянно определять, когда переупорядочивать запасы, чтобы они поступали от вашего поставщика вовремя для выполнения заказов, как только они будут размещены.

Можно выделить три основных параметра при определении опти-

мального уровня запасов для производственного предприятия. 1. Сроки создания запасов.

Понимание сроков производства поможет принять обоснованное решение о том, когда необходимо повторно заказать запасы, чтобы постоянно поддерживать желаемый уровень запасов.

Количество времени, которое требуется поставщику или производителю для преобразования сырья в готовую продукцию после размещения

85

заказа, влияет на то, сколько запасов у вас будет и когда. Вот несколько факторов, которые следует учитывать при расчете времени выполнения заказа:

–любые перерывы, которые делает производитель (например, закрытие производства на продолжительные праздничные дни);

–сколько времени требуется закупленным запасам, чтобы добраться от производителя до вашего склада;

–сколько времени занимает получение и хранение запасов.

2. Наличие страхового запаса.

Страховой запас относится к дополнительным запасам, которые вы откладываете на случай непредвиденных обстоятельств, таких как внезапный рост заказов или задержки в производстве или во время транспортировки. Для расчета страхового запаса необходимо знать следующее:

–максимальный объём ежедневного использования;

–максимальное время пополнения запасов;

–средний объём ежедневного использования;

–среднее время пополнения запасов.

3. Прогнозирование спроса.

Надлежащее прогнозирование спроса позволяет определить, сколько запасов вам понадобится в течение определенного периода времени.

Потратив время на прогнозирование спроса, можно принимать более обоснованные решения по запасам, которые могут повлиять на логистические операции и финансовые показатели, от складских расходов до персонала. Прогнозирование спроса редко бывает точным на 100 %, но оно может дать более полное представление о всей цепочке поставок.

Мероприятия, позволяющие поддерживать оптимальный уровень запасов:

1.Внедрение системы отслеживания запасов в логистических центрах

иканалах их движения.

2.Определение точки перезаказа.

Последнее, что захочет делать любой руководитель, – это вручную отслеживать запасы, так как ни на что другое времени не останется. Как

86

только определяются оптимальный и минимальный уровни запасов, устанавливаются точки повторного заказа, чтобы поставить процесс повторного заказа «на автопилот».

Точка повторного заказа учитывает минимальный уровень запасов. Она определяет, когда пришло время переупорядочивать запасы. Объём повторного заказа, который вы устанавливаете, должен учитывать как покупательский спрос, потребности производства, так и время выполнения заказа.

3.Внедрение системы управления запасами.

4.Выстраивание чёткой системы взаимоотношений с поставщиками. Четкое информирование поставщиков о ваших ожиданиях и графике

новых поставок является краеугольным камнем хорошего управления запасами. Нужно помнить о любых праздниках или закрытиях, которые есть у поставщиков, например об остановке производства.

Доступ к сведениям об операциях поставщиков должен быть использован и встроен в стратегию отслеживания запасов. Поставщики играют огромную роль в цепочке поставок производственного предприятия, поэтому обязательно нужно следить за их работой во времени.

5. Проведение инвентаризации.

Бесспорно, аудит запасов и аудит склада могут занимать много времени, особенно если имеете дело с большим объемом запасов и отслеживаете их все вручную с помощью электронных таблиц.

К счастью, последовательное проведение аудитов запасов можно автоматизировать и оцифровать, синхронизировав управление производственными процессами с системой хранения запасов.

Уорганизации возникают четыре типа издержек, которые связаны

сзапасами:

1)затраты на приобретение ресурсов;

2)затраты на заказ;

3)производственные затраты;

4)расходы по хранению.

87

Затраты на приобретение ресурсов определяются ценой и объемом покупки. При этом второй параметр влияет на первый через систему скидок (дисконта).

Затраты на заказ, как и стоимость покупки, являются разовыми затратами. Они включают расходы на ведение переговоров с поставщиком, на подготовку и заключение договора поставки, транспортные расходы и т. д. В отличие от затрат на приобретение они не зависят или слабо зависят от объема заказа.

Производственные затраты появляются, когда на предприятии принимается решение о формировании или пополнении запасов.

Затраты на хранение запасов имеют постоянный характер. Они лишь изменяются в своих объёмах.

В общем случае норма запаса материала или комплектующего конкретного вида на складе производственного предприятия без учёта спекулятивных запасов устанавливается в соответствии с рис. 10.1.

Рис. 10.1. График изменения запаса материала или комплектующего конкретного вида на складе по системе «максимум-минимум»

88

При этом используются три нормы запаса:

1.Минимальная (страховая) норма запаса Zmin создается по фактическим данным в зависимости от величины расхода материала или комплектующего на случай задержки исполнения заказа на его изготовление и доставку или перерасхода его цехами.

2.Норма запаса, соответствующая точке, при достижении которой выдается заказ на изготовление или приобретение очередной партии материала или комплектующего:

Z Т.З = Z min +T O QP,

где TO – период времени между моментом выдачи заказа и поступлением материала или комплектующего на склад, дней; QP – среднедневной расход материала или комплектующего за период исполнения заказа.

3. Максимальная норма запаса Zmax достигается в момент поступления заказа материала или комплектующего:

Z max = Z min +T Ц QР,

где TЦ – время между двумя поступлениями партии материала или комплектующего (длительность цикла), дни.

Объём необходимых запасов во многом зависит от способности руководства предприятия и смежников добиться бесперебойного обеспечения ими производственного процесса даже в условиях форс-мажора.

Контрольные вопросы

1.Какие типы издержек, которые связаны с запасами, возникают в организации?

2.Какие функции выполняют запасы?

3.Какие типы запасов существуют?

4.Какие существуют нормы запасов?

89

ТЕМА 11.КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Контроллинг позволяет определять, что выполняется, т. е. оценить выполнение, и, при необходимости, принимать корректирующие меры, чтобы выполнение происходило в соответствии с планами. Основная ответственность руководства здесь заключается в том, что оно должно заботиться о том, чтобы полученные результаты строго соответствовали целям и ни один из них не был отходным или бесполезным по своей природе. Эту ответственность руководства организации часто называют контроллингом.

Контроллинг действует как очень полезная управленческая функция или инструмент, поскольку он обеспечивает соответствие действий ожидаемым результатам с помощью подходящих систем обратной связи. Этот процесс также включает корректировку любого времени отклонения, чтобы убедиться, что результаты обеспечиваются в надлежащее время и по затратам в соответствии с запланированными стандартами.

Существует три типа осуществления контроллинга:

1.Контроль обратной связи: этот процесс включает в себя сбор информации о выполненной задаче, оценку этой информации и импровизацию задач того же типа в будущем.

2.Параллельное управление: его также называют управлением в реальном времени. Проверяют любую проблему и изучают ее, чтобы принять меры до того, как будут понесены какие-либо убытки. Пример: контрольная карта.

3.Упреждающее управление: этот тип управления помогает предвидеть проблему до ее возникновения. Следовательно, меры могут быть приняты до того, как возникнет такое обстоятельство.

Управленческий контроллинг как система включает два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга – направить бизнес к его долгосрочной цели, контролируя его стратегическое направление. Определение стратегического контроллинга гласит, что процесс включает отслежива-

90

ние стратегии в течение периода ее реализации и выявление изменения или проблемы, которые могут повлиять на результат. Затем вносятся коррективы, чтобы избежать таких проблем. Процесс стратегического контроллинга включает в себя шесть этапов:

1.Определение того, что контролировать. Следует установить при-

оритеты и проводить оценку элементов, которые непосредственно связаны с миссией и видением организации и могут повлиять на цели организации.

2.Установление стандартов. Прошлые, настоящие и будущие действия должны быть оценены. Установление качественных или количественных стандартов контроля помогает определить, как менеджеры могут оценивать прогресс и измерять цели.

3.Измерение производительности и выработки. Ежемесячное или ежеквартальное измерение, рассмотрение и анализ производительности

ивыработки могут помочь определить прогресс стратегии и обеспечить соблюдение стандартов.

4.Сравнение производительности и выработки. Сравнение произво-

дительности и выработки проводится, чтобы определить, не отстает ли организация от установленного эталона и являются ли эти разрывы между целевыми и фактическими показателями нормальными для этого предприятия.

5.Анализ отклонений. Если есть отклонения, менеджеры должны проанализировать стандарты производительности и определить, почему производительность была ниже номинала.

6.Корректирующее действие. Если отклонение вызвано внутренними факторами, такими как нехватка ресурсов, менеджеры могут принять меры для их устранения. Но если это вызвано внешними факторами, не зависящими от человека, то неправильные действия могут ухудшить исход.

Основные методы стратегического контроллинга: анализ портфеля, анализа потенциала, анализ сильных и слабых сторон, стратегических разрывов и т. д.

91

Процесс оперативного контроллинга (также называемого бизнесконтроллингом) позволяет преобразовывать стратегические планы в операционные планы. Эти планы должны быть адаптированы к конкретным подразделениям, из которых состоит вся компания. Весь процесс часто происходит в так называемом бюджетном процессе.

Оперативный бизнес-контроллинг используется для регулирования внутренних процессов, необходимых для управления компанией в краткосрочной перспективе. Это позволяет принимать бизнес-решения, связанные с текущими бизнес-операциями. К основным задачам оперативного контроллинга относятся:

–контроль результатов;

–планирование ликвидности;

–контроль рентабельности;

–повышение эффективности использования имеющихся ресурсов;

–предотвращение кризисного состояния предприятия.

Методы оперативного контроллинга: АВС-анализ, управление материалами, анализ точки безубыточности, анализ отклонений от планов, бенчмаркинг (процесс изучения того, как другие фирмы делают вещи исключительно высокого качества. Некоторые подходы к бенчмаркингу просты и понятны. Например, корпорация Xerox регулярно покупает копировальные аппараты других фирм и разбирает их, чтобы посмотреть, как они работают. Это помогает фирмам быть в курсе улучшений и изменений своих конкурентов), анализ цепочки создания стоимости (используется для выявления и оценки конкурентного потенциала ресурсов и возможностей. Изучая свои навыки по сравнению с навыками, связанными с основной и вспомогательной деятельностью, фирмы могут понять структуру своих затрат и определить свою деятельность, с помощью которой они могут создавать ценность).

Система контроллинга предприятия будет успешно работать только тогда, когда она будет выделена в отдельную службу управления.

Служба контроллинга функционирует в тесной взаимосвязи с экономическими, инженерными, юридическими и другими службами и руковод-

92

ством. Поскольку служба обеспечивает информационную функцию для стратегического управления, то она наделяется широкими полномочиями относительно получения необходимых данных, а ее рекомендации обязательны для реализации на практике. Управленческие решения стратегического характера оформляются распоряжениями высшего руководства.

При создании службы контроллинга следует принимать во внимание принципы:

−получение информации от экономических, инженерных, юридических и других служб;

−организация сбора дополнительных данных по методикам службы контроллинга;

−независимость службы контроллинга от других служб управления, которая обеспечивает ей высокий статус и авторитет в иерархии управления;

−высокий интеллектуальный уровень работников службы контроллинга, что обеспечивается отбором, и тестирование на знание системы контроллинга, стратегического планирования, анализа, контроля, менеджмента и других дисциплин;

−разработка службой контроллинга системы рапортов, организации мониторинга экономических показателей;

−возможность быстро доводить информацию до высшего руководства предприятия;

−достаточность персонала.

Создание специализированной службы контроллинга может привести к противодействию других работников, поэтому рекомендуется начинать

сназначения временной рабочей группы из нескольких человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает управление информацией стратегического характера. Рабочая группа налаживает связи

сдругими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных. После этого можно приступать к созданию отдела контроллинга в виде централизованной (данные поступают в отдел контроллинга) или децентрализованной (данные поступают от цеховых контрόллеров) службы, где обобщается собранная информация.

93

Контрόллера нельзя отождествлять с контролéром. Контролéр выполняет рутинные функции проверки того, что состоялось раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контрόллер – специалист по разработке системы контроллинга и обеспечению функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видения взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдать, выявлять тенденции в разных средах.

Зоной ответственности контроллеров могут быть: калькуляция стоимости продукта, годовой бюджет, периодические прогнозы, налоги, страхование, управление проектами, начисление заработной платы, HR, нормативные документы, внутренний и внешний аудит, ежемесячная (ежеквартальная, годовая) отчетность, сверка счетов, прогнозирование движения денежных средств, финансовое моделирование, взаимоотношения с банками, капитальные затраты, ключевые показатели эффективности, бизнес-аналитика, анализ продаж, анализ прибыльности, улучшение бизнес-процессов, журнальные записи, кредиторскаяи дебиторская задолженность.

Контрольные вопросы

1.Что такое контроллинг?

2.Какие два аспекта имеет контроллинг?

3.Какие методы стратегического контроллинга существуют?

4.Какие методы оперативного контроллинга существуют?

5.Какие функции выполняет контрόллер?

94

ТЕМА 12.УПРАВЛЕНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

Вопросы организации энергетического хозяйства предприятия весь-

ма специфичны и зависят от конкретных технологических требований и условий производственной деятельности. Поэтому в настоящем пособии данный тип вспомогательного хозяйства предприятия не рассматривается. Подробно этот вопрос освещён в источнике [13].

12.1. Организация складскогохозяйствапредприятия

Цепочка поставок может работать настолько быстро, точно и эффективно, насколько позволяют складские процессы. Например, если сырье не поступает должным образом или детали теряются на складе, цепочка производственных поставок может замедлиться или прерваться. Хорошая работа складов важна и для успешной реализации товаров. Восемьдесят процентов покупателей оценивают стоимость доставки и скорость как «чрезвычайно влияющие» на то, где они совершают покупки. Согласно отчету компании MetaPack о состоянии доставки электронной коммерции за 2015 год, шестьдесят шесть процентов покупателей приобретали товары у одного розничного продавца, отдавая предпочтение ему, потому что предлагаемые услуги доставки были более привлекательными. Шестьдесят три процента считают, что скорость доставки важна при поиске и выборе товаров, при этом семьдесят три процента готовы заплатить за ускоренную доставку. Девяносто шесть процентов тех же покупателей заявили, что положительный опыт доставки побудит их снова совершать покупки у такого продавца.

Надежная складская работа лежит в основе каждого успешного предприятия. Это область, которая может разрушить ваш бизнес или превратить его во что-то, чему клиенты доверяют снова и снова. Но сделать это правильно – непростая задача.

95

Складирование является важным объектом управления в промышленности. Перечислим основные задачи складского хозяйства:

1)вовремя снабжать производство материалами и полуфабрикатами, средствами труда, запасными частями и комплектующими, увеличивая общую производительность;

2)сохранять в надлежащем состоянии материальные ценности;

3)уменьшать затраты, связанные с приёмом, хранением и передачей

впроизводство или потребителям материальных ценностей.

В процессе выполнения этих задач складирование осуществляет следующие функции:

− накопление материальных ресурсов в требуемых для оптимальной работы предприятия объемах;

–правильное хранение и учет материалов, полуфабрикатов, комплектующих и готовой продукции;

–снабжение производственных участков и цехов материальными ресурсами на регулярной основе;

–подготовка предметов труда к их использованию в производстве;

–комплектование и отправка готовой продукции потребителям;

–выравнивание запасов готовой продукции под имеющийся и будущий спрос потребителей.

Склады можно классифицировать как централизованные и децентрализованные, по их размерам и дизайну (закрытые, открытые или полузакрытые, когда есть только крыша или ещё от одной до трёх стен). Предприятие может использовать склад индивидуального пользования или совместно

сдругими склад коллективного пользования. По степени механизации склады классифицируются как немеханизированные, механизированные, ком- плексно-механизированные, автоматизированные и автоматические. Если склады сопряжены с портом или железной дорогой, то такие склады классифицируются как портовые, рельсовые и пристанционные.

96

Складские операции могут быть условно разделены на две группы:

1)складские: выгрузка, приемка поступающих грузов, размещение

ихранение продукции, отпуск ее потребителям и т. п.;

2)вспомогательные: распаковка, сортировка, комплектование, сборка материалов и изделий, упаковка готовой продукции и т. д.

Внедрение системы управления складом даёт организации следующие преимущества:

1. Получение оптимизированного пространства и более низких эксплуатационных расходов за счёт дизайна склада, настраивающего рабочий процесс и логику комплектования. Планировка склада должна быть сба-

лансирована с обеспечением достаточного пространства для хранения

ирабочего пространства для персонала.

2.Обеспечение видимости точных уровней запасов в режиме реального времени. Это позволяет предприятию более надежно оценивать предложение и избегать невыполненных заказов, что приводит к снижению простоев и большему количеству довольных клиентов.

3.Система управления складом помогает лучше назначать правильные задачи нужным людям в нужное время. Оптимизация времени в пути внутри склада является одним из самых больших преимуществ, которое может быть получено для улучшения использования рабочей силы.

4.Запасы материалов можно легко отследить, используя нумерацию партий и серий. Номера партий указывают на группу, в которой были изготовлены материалы, а серийный номер конкретно идентифицирует изделие. При использовании отслеживания запасов возможность сопоставлять определенные партии или серийные номера с входящими квитанциями и исходящими поставками обеспечивает полную прослеживаемость. Эта возможность отслеживать материалы снижает любую потенциальную избыточность, обеспечивает точное планирование и распределение запасов.

5.Система управления складом оптимизирует внутреннюю работу склада, которая затем может распространяться на более широкую цепочку

97

поставок. Шестьдесят процентов выдачи запасов со складов, как правило, приходится всего на двадцать процентов их номенклатуры. Это означает, что можно значительно сократить время прохождения сборщика, определив эти двадцать процентов запасов по данным прошлых выдачи и отгрузок, а затем хранить их как можно ближе к стойке упаковки. На складах вполне применим ABC-анализ.

6.Системы управления складом позволяют использовать дополнительные технологии автоматизации на складе. Мобильные устройства могут автоматизировать внутренние рабочие задания и поддерживать переход от бумажных документов к электронной записи работы и действий. Это упрощает процессы, повышает возможность масштабирования и обеспечивает точность информации.

7.Планированием входящих и исходящих поставок можно эффективно управлять с помощью складской системы, которая может регулировать движение запасов и оборудования. Поскольку инвентаризация запланирована на поступление, точную дату и время можно оптимизировать

сучетом доступной рабочей силы и оборудования для складских задач. Это повышает эффективность управления отгрузкой, обеспечивает лучшее обслуживание клиентов.

8.Позволяет размещать и извлекать запасы с помощью технологий Pick-to-Light и Pick-to-Voice (световое и голосовое управление процессами размещения и отбора товаров на складе), чтобы помочь работникам склада быстро и без ошибок найти товары и место их хранения.

9.Работники склада могут использовать функции зонирования партий и чередования задач, чтобы наиболее эффективно управлять задачами комплектования и упаковки.

10.Облегчается формирование отчетности, которая помогает менеджерам анализировать производительность складских операций и находить области для постоянных улучшений.

98

Общую площадь склада S (м²) можно определить по формуле [13]

S = SИСП ,

KИСП

где SИСП – занятая находящимися на хранении материалами полезная площадь склада, м²; КИСП – коэффициент использования площади склада (снижается от единицы за счёт учёта площадей для проездов, проходов, приема и выдачи материалов, весов, шкафов, стола кладовщика и т. д.).

В зависимости от способа хранения материалов полезную площадь рассчитывают по формулам:

при напольном хранении в штабелях

SИСП = Zqmaxg ;

при хранении в стеллажах

S ИСП = SСТ nСТ,

где Zmax – величина максимального складского запаса материалов; qg – допустимая масса груза на 1 м² площади пола (согласно справочным данным), т (кг); SCT – площадь под одним стеллажом, м2; nCT – расчетное количество стеллажей.

где Vo – объем стеллажа, м³ (см³); kЗП – коэффициент заполнения объема стеллажа; qУ – плотность хранимого материала, т/м³ (г/см³).

99

12.2.Организация транспортного обслуживания производства

иуправление им

Распространенной ошибкой при оценке важности и влияния транспорта на экономику является сосредоточение внимания только на транспортных расходах, которые, как правило, относительно низки (от 5 до 10 % стоимости товара). Транспорт также является экономическим фактором производства товаров и услуг, а это означает, что относительно небольшие изменения могут оказать существенное влияние на затраты и производительность

вмасштабе всего предприятия.

Внастоящее время в мире принято различать масштабы процессов транспортировки и логистики на предприятии. При планировании первого процесса выбирается способ доставки грузов из одних заданных точек в другие. Когда дело доходит до процессов логистики, помимо способов транспортировки менеджеры должны принимать дополнительные решения: по упаковке; контейнеризации; документации; страхованию; месту хранения; соблюдению правил импорта и экспорта; управлению транспортными претензиями; выбору правильного класса перевозки для груза; работе и сотрудничеству с другими руководителями в цепочке поставок; управлению поставщиками и партнерами; снижению рисков и расходов [14].

При планировании процесса транспортировки прежде всего решается транспортная задача, которая в основном направлена на поиск наилучшего способа удовлетворить спрос n точек спроса, используя мощности m точек предложения. При поиске наилучшего способа транспортировки, как правило, принимают во внимание ограничения по стоимости доставки груза из каждой точки предложения к каждой точке спроса. Формируется транспортная модель, в которой:

– имеются источники отгрузки, например места у поставщиков, откуда предприятие доставляет материальные ценности для производства, места на предприятии, где появляется и накапливается готовая продукция для отправки потребителям;

100

–имеются местоположения подразделений предприятий, клиентов, называемые пунктами назначения;

–каждый источник имеет ограниченное количество груза, которое может быть отправлено, и каждый пункт назначения клиента должен получить необходимое количество груза;

–возможны только поставки непосредственно из источника в пункт назначения.

В итоге формируется три массива информации:

–о максимальном количестве грузов, которое каждый источник отгрузки может поставить за определенный период времени;

–требованиях пунктов назначения (обычно они оцениваются на основе какой-либо модели прогнозирования, например могут быть основаны на исторических данных);

–стоимости доставки (рассчитывается на основе анализа транспортных расходов).

Обычно целью является минимизация общей стоимости доставки или расстояния.

Перемещение грузов внутри предприятия и за его пределами осуществляют транспортные хозяйства предприятий или сторонние организации на аутсорсинге, ключевыми задачами которых являются [15]:

–наиболее быстрое перемещение грузов в соответствии с требованиями производства;

–эффективное применение транспорта и связанных с ним в производственном процессе работников;

–механизация и автоматизация транспортных и погрузочно-разгрузоч- ных операций;

–уменьшение затрат на транспортных операциях;

–обеспечение согласованности технологических производственных

итранспортных операций;

–комплексное решение вопросов технической эксплуатации автопарков с целью поддержания машин в работоспособном состоянии.

101

По виду и назначению транспорт классифицируется на железнодорожный, водный, автомобильный, авиационный, механический, трубопроводный, пневматический и др.

По характеру действия транспорт подразделяется на устройства периодического и непрерывного действия. Могут быть стационарные транспортные устройства и мобильные транспортные средства.

По видам выполняемых работ различают: межцеховой транспорт, который выполняет операции по перевозке грузов в пределах территории предприятия между цехами и складскими помещениями; внутрицеховой транспорт, обеспечивающий перемещение предметов труда между рабочими местами и агрегатами по ходу технологического процесса.

Для оптимального использования транспортных средств на производстве требуется в деталях изучить грузооборот предприятия и характер перевозимых грузов.

Грузооборот – это общее количество грузов, перемещаемых на предприятии за определенный период времени. Различают внутренний и внешний грузооборот.

Внутренний грузооборот – это общее количество грузов, перемещаемых в пределах территории предприятия.

Внешний грузооборот – это общее количество грузов, ввозимых предприятием для обеспечения производственных процессов, а также вывозимых – для доставки готовой продукции потребителям.

Расчет грузооборота выполняется в шахматной ведомости, где отражают отправителей и получателей грузов. Она составляется по цехам и предприятию в целом.

Грузовой поток – объем перевезенных грузов в течение определенного периода времени между отдельными погрузочно-разгрузочными пунктами. Данный параметр используется для выбора рационального по экономическим и технологическим показателям вида и типоразмера применяемых транспортных средств.

102

Существуют две системы внутризаводских маршрутов: кольцевая и маятниковая.

Маятниковая схема перевозок применяется для транспортирования грузов между двумя постоянными пунктами обслуживания. Маршрут может быть односторонним, когда транспорт движется в одну сторону с грузом, а обратно порожняком; двухсторонним – при движении транспорта в оба конца н агруженным; лучевым – при движении транспорта с грузом из одного пункта веерообразно в несколько пунктов; обратным – из ряда пунктов в один. Двухсторонняя маятниковая система на предприятиях применяется редко.

Кольцевая схема используется для обслуживания ряда пунктов, связанных последовательной передачей грузов от одного к другому. Наиболее экономичными являются двухсторонняя маятниковая и кольцевая системы обслуживания. Более подробная информация, например формулы для определения требуемого числа транспортных средств прерывного действия, работающих по различным схемам маршрутов, содержится в источнике [16].

Повысить эффективность управления транспортным хозяйством можно следующими мероприятиями:

−механизацией и автоматизацией погрузочно-разгрузочных и транспортных операций;

−внедрением современного подъёмно-транспортного оборудования, систем с автоматическими сортировкой, адресованием, перемещением грузов;

−применением специальной тары и контейнеров;

−совершенствованием за счёт экономико-математического моделирования, оптимизации при планировании назначения транспортных единиц и оперативного управления транспортом предприятия;

−созданием централизованной системы доставки грузов на предпри-

ятии;

−совершенствованием организации работы внутризаводского транс-

порта.

103

Если несколько десятков лет назад каждая организация старалась обеспечивать свои потребности в перевозках своим транспортным парком, то в настоящее время эта функция всё чаще отдаётся на аутсорсинг специализирующимся на перевозках компаниям. Это связано с высоким уровнем конкуренции на рынке автотранспортных, морских и авиаперевозок, что приводит к установлению тарифов, по которым предприятиям выгоднее отказаться от самостоятельного выполнения данной работы.

12.3. Организация ремонтного хозяйстваи управление им

Машины и оборудование производственного предприятия подвержены физическому износу, что в случае непринятия мер приводит к снижению их производительности, увеличению затрат на производственную эксплуатацию, упущенной выгоде из-за простоев технологических цепочек, вызванных поломками отдельного оборудования. Вопросами технической эксплуатации машин и оборудования на предприятии занимается ремонтное хозяйство. К технической эксплуатации принято относить проведение всех мероприятий, связанных с капитальными, текущими, а для станков и средними ремонтами, всех видов технических обслуживаний и диагностики. При этом ресурс средств производства почти полностью восстанавливает только капитальный ремонт. Задача остальных мероприятий – восстановление и поддержание работоспособного состояния.

Более половины топ-менеджеров предприятий в мире по-прежнему рассматривают ремонты и технические обслуживания исключительно как центр затрат. Это прямая причина того, почему многим менеджерам ремонтного хозяйства приходится работать с очень ограниченным бюджетом и идти на компромисс в отношении общего качества работы, которую может выполнить их подразделение. Такое подразделение может принести фирме много конкурентных преимуществ, обеспечив высокую продолжительность безотказной работы и использования активов, поддерживая вы-

104

сокое качество производства, хороший имидж бренда, а также предотвращая и устраняя технические трудности, которые могут иметь место.

Вмире существует несколько стратегий технических обслуживаний

иремонтов. Рассмотрим их коротко по возрастанию признанной прогрессивности их использования.

Первая стратегия– наработка на отказ. Технические обслуживания при данной стратегии выполняются лишь при явной необходимости, а ремонты – после возникновения поломок (это и дало название стратегии). Эксплуатация по такой стратегии может быть целесообразна лишь для высоко надёжных, простых в ремонте и при этом недорогих средств производства.

Вторая стратегия – система планово-предупредительных ремонтов. Данная стратегия основана на установлении статистически обоснованного ресурсного периода от начала эксплуатации (или капитального ремонта) до следующего капитального ремонта, восстанавливающего ресурс средства производства. Между капитальными ремонтами с заданной обоснованной периодичностью, кратной вышеописанному периоду, проводятся средние, текущие ремонты, а между этими ремонтами с заданной и тоже обоснованной периодичностью – все виды технических обслуживаний. Все эти мероприятия проводятся в обязательном порядке в соответствии с наработкой средства производства, которая измеряется в машино-часах или станкочасах. Данная стратегия применима для широко и давно известной техники при обычных условиях её эксплуатации, по которой известны оптимальные параметры цикличности технических обслуживаний и ремонтов. Данный метод позволяет существенно сократить простои из-за ремонтов, вызванных отказами [17], но требует больших объёмов времени и сил для проведения профилактических мероприятий, которые при надлежащем планировании должны максимально проводиться в периоды, когда средство производства не востребовано производственными процессами.

Как развитие первых двух стратегий появилась стратегия агрегатного ремонта, направленная на максимальное сокращение времени выведения

105

средств производства из производственного процесса. При данной стратегии необходимый ремонт проводится не на самой технике, а на агрегате, быстро заменённом на исправный. Например, такой метод активно использовался с семидесятых годов двадцатого века на зерноуборочных комбайнах, дорожно-строительной технике, т. е. там, где дорог каждый час простоя из-за сезонности работ.

С восьмидесятых годов активно стали внедряться средства диагностики, что привело к появлению четвёртой стратегии – ремонта с учётом диагностически предсказанной остаточной наработки до отказа (начала интенсивного износа, разрушения и выхода из строя). Данная стратегия снижает внезапные поломки и позволяет проводить дорогостоящие ремонты только тогда, когда это необходимо в соответствии с диагностическими параметрами.

Пятая стратегия опирается на предыдущую, но на периодичность ремонтов кроме продиагностированных технических параметров состояния средств производства оказывает влияние ухудшение с наработкой их экономических показателей в межремонтный период [18].

Хотя точный объем работ зависит от размера компании, типичный менеджер ремонтного хозяйства отвечает за поддержание производственных операций работоспособностью средств производства, управляя и контролируя все действия, связанные с техническим обслуживанием, ремонтами и диагностикой. На практике сюда входят следующие работы:

–планирование, организация и контроль всех работ, связанных с диагностикой, техническим обслуживанием и ремонтом средств производства, путем управления командой супервайзеров и техников по диагностике, техническому обслуживанию и ремонту;

–обеспечение того, чтобы все операции по техническому обслуживанию выполнялись в соответствии с выбранной на предприятии стратегией;

–обеспечение соответствия основных фондов всем отраслевым нормам;

–управление соответствующими бюджетами;

106

–прогнозирование, заказ и согласование цен на запасные части;

–увольнение и наем обслуживающего персонала;

–согласование выполнения сложных ремонтов;

–наем субподрядчиков для специализированных работ и подписание контрактов;

–поиск новых способов/инструментов/активов для повышения производительности и сокращения затрат;

–составление планов и отчетов по ремонтам, диагностике и техническому обслуживанию.

Ремонтное хозяйство на предприятии возглавляет главный механик, подчиняющийся главному инженеру (техническому директору).

Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяй-

ства и повышения эффективности его функционирования могут быть:

− в области организации производства – развитие специализации

икооперирования;

−в области планирования воспроизводства основных производственных фондов (ОПФ) – применение научных подходов и методов менеджмента;

−в области проектирования и изготовления запасных частей – унификация и стандартизация элементов запасных частей, применение систем автоматизированного проектирования и сокращение продолжительности проектирования;

−в области организации работ – соблюдение принципов рациональ-

ной организации производства (пропорциональности, параллельности

идр.), применение сетевых методов и ЭВМ;

−в области технического надзора, обслуживания и ремонта основных производственных фондов (ОПФ) – развитие предметной и функциональной специализации работ, повышение технического уровня ремонтно-механи- ческого цеха, усиление мотивации повышения качества труда и др.

107

12.4.Организация инструментального хозяйства

иуправление им

Правильное управление инструментальным хозяйством предприятия, предусматривающее своевременную доставку инструментов и оснастки к рабочим местам при их минимально возможных запасах, обеспечение высоких их качественных характеристик, может существенно повысить эффективность производственных систем и обеспечить высокий уровень качества выполнения операций на рабочих местах, так как именно инструменты непосредственно взаимодействуют с предметами труда.

Наличие хороших инструментов и оснастки на рабочих местах должно быть стандартом, но есть много предприятий, которые это не обеспечивают в своей работе. Применение прогрессивных инструментов и оснастки на рабочих местах позволяет:

–обеспечить безопасность при выполнении работ. Из работы должен незамедлительно выводиться неисправный инструмент, а опасный в использовании заменяться на безопасный;

–физически облегчить работу. Серьезный работодатель хочет, чтобы его работники как можно меньше уставали и чувствовали себя максимально комфортно. Счастье во многом складывается из отсутствия проблем, к которым, несомненно, можно отнести физическую усталость. Когда люди счастливы, у них больше энергии, чтобы вкладывать её в дела, связанные с работой;

–повысить производительность оборудования, труда;

–выполнять новые виды работ, применять более прогрессивные технологические решения;

–проводить обучение персонала высокопроизводительной работе с использованием инструментов;

–через высокую инструментальную культуру создавать высокую продуктивную культуру на предприятии.

Целью функционирования инструментального хозяйства компании

является организация регулярных поставок инструментов и технологиче-

108

ской оснастки высокого качества в цеха и на места работы технологического оборудования в нужном количестве и ассортименте, при минимальных затратах на проектирование, приобретение (или производство), хранение, эксплуатацию, ремонт, восстановление и утилизацию.

К задачам инструментального хозяйства производственного предприятия относятся:

–организация маркетинговых исследований, приобретение и организация доставки на предприятие инструментов и оснастки в объёмах, соответствующих расчётным параметрам создания запасов, учитывающих весь временной цикл от начала переговоров по закупке данной партии до начала переговоров по закупке следующей;

–организация входного контроля качества и системы хранения инструментов и оснастки на предприятии;

–создание и ведение на предприятии системы учёта инструментов

итехнологической оснастки;

–организация доставки и выдачи инструментов и оснастки на рабочие места;

–организация надзора за эксплуатацией инструментов и оснастки;

–организация ремонта инструментов и оснастки;

–обоснование применения новых видов инструментов и оснастки.

Повышение эффективности работы инструментального хозяйства

предприятия осуществляется следующими мероприятиями:

–при проектировании выпускаемой продукции и технологии ее производства – упрощением, унификацией и стандартизацией конструкции изделий, типизацией технологических процессов, что приводит к сокращению номенклатуры используемых инструментов и оснастки, снижению затрат на них;

–в области проектирования и производства технологической оснастки– сокращением сроков её разработки и производства, унификацией и стандартизацией оснастки, ее составных частей и конструктивных элементов, что приводит к её удешевлению;

109

– в области менеджмента – применением научных подходов и методов управления к процессам создания, хранения, ремонта и эксплуатации инструментов и технологической оснастки.

Контрольные вопросы

1.Какие функции осуществляет складское хозяйство?

2.Перечислите направления повышения эффективности транспортного хозяйства.

3.Перечислите направления повышения эффективности ремонтного хозяйства.

4.Перечислите направления повышения эффективности инструментального хозяйства.

ТЕМА 13.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯВ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Управленческие решения – это действия, направленные на разрешение проблемной ситуации; результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования альтернативного выбора на основе моделирования

иоптимизации для достижения конкретной цели. Толчком к появлению управленческого решения является необходимость устранения, смягчения или решения проблемы производства изделий, повышения их качества

иконкурентоспособности, внедрения прогрессивных технологий, инструмента и оборудования, снижения травматизма и др.

Решения, принимаемые операционными менеджерами в отношении деятельности производственных систем, обычно делятся на три основные категории, а именно:

1)стратегические решения, касающиеся продуктов, процессов и производственных мощностей. Эти решения являются основными, имеющими стратегическое значение и долгосрочную значимость для организации;

110

2)операционные решения, касающиеся планирования производства для удовлетворения спроса. Эти решения необходимы для обеспечения того, чтобы текущее производство товаров и услуг соответствовало рыночному спросу и обеспечивало разумную прибыль для организации;

3)контрольные решения, касающиеся планирования и контроля операций. Эти решения касаются повседневной деятельности рабочих, качества продукции и услуг, производственных и накладных расходов и технического обслуживания машин.

В деловом мире стратегические решения касаются широкого круга действий предприятия. Они, как правило, сложны, рискованны и используются руководителями высшего уровня, чтобы предложить серьезные изменения в направлениях деятельности предприятия. Когда менеджеры должны принимать стратегические решения на основе операций, они должны изучить конкретные области влияния на производство предприятия. Стратегические решения сопряжены с высоким уровнем неопределенности и редко могут быть отменены.

Разрешение любой проблемы, ситуации связано с ограничением времени и затрат ресурсов, поэтому качество управленческих решений будет достигать определенного уровня при оптимальных затратах времени и ресурсов.

Основными факторами, влияющими на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования, регулирования, автоматизации управленческой деятельности; мотивация решения высокого качества и т. д.

Управленческие решения классифицируютсяпо следующим признакам:

−по стадии жизненного цикла продукта (управленческие решения на этапе НИОКРа, маркетинга, технического обучения подготовке производства и т. п.);

−сфере действия (управленческие решения в научной, социальной, технической, экономической, образовательной сфере и т. д.);

111

−цели (коммерческие, некоммерческие, общественные, обороны и т.п.);

−масштабности;

−подсистемам производственного менеджмента;

−рангу управления;

−организации или форме подготовки (персональные, групповые, коллективные);

−продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные, долго-, средне- и краткосрочные);

−объекту воздействия (внешние и внутренние);

−методу формализации и способу передачи;

−форме отражения;

−сложности.

При принятии управленческих решений существуют в той или иной степени следующие компоненты: риск, интуиция, осторожность, суждение, рациональность, уравновешенность. Рациональный подход основан на методах экономического прогнозирования, анализа, моделирования, расчета, обоснования и оптимизации.

Качество управленческих решений зависит от соблюдения технологического процесса их разработки.

Технологический процесс принятия управленческого решения включает следующие этапы:

1)идентификация проблем управления;

2)предварительная постановка цели;

3)поиск и сбор требуемой информации;

4)анализ информации;

5)определение исходных параметров проблемы и ограничения;

6)уточнение целей;

7)обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8)выработка альтернативных вариантов решения проблемы;

112

9)определение метода решения;

10)экономическое обоснование выбранного решения;

11)согласование решения с органами управления и исполнителями;

12)утверждение решения и окончательное документальное оформ-

ление;

13)организация выполнения решения;

14)контроль за выполнением решения;

15)стимулирование экономии ресурсов, качества исроков выполнения;

16) установление обратной связи между принимающим решение и исполнителем и при необходимости корректировка цели и задач.

Альтернативные варианты сопоставляются по восьми факторам: времени, качеству, масштабу и освоенности объекта, методам получения информации, условиям применения объекта, инфляции, риску и неопределенности.

Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов должны соблюдаться следующие правила:

−число вариантов не менее трех;

−базовым определяется самый поздний по времени вариант, остальные приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов;

−формирование альтернативных вариантов осуществляется на основе условий для обеспечения высокого качества и эффективности решений.

В процессе принятия управленческих решений оценка риска является весьма актуальным и важным вопросом. Наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и риски: риск, связанный

снестабильностью экономического законодательства, экономической ситуацией, условием инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск; политическая нестабильность; недостаточность информации о динамике технико-экономических показателей, технологии и технике; колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. д.; стихийные бедствия и катастрофы, связанные с природными явлениями;

113

техногенные риски; неопределенность целей, интересов, поведения участников и т. п.; неполнота информации или неточность данных о финансовом положении и деловой репутации участников.

При работе с ценными бумагами могут быть следующие риски: капитальный, селективный, ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный, отзывной и временной. При повышении уязвимости бизнеса от финансовых рисков на предприятии должны появиться специалисты, способные управлять рисками.

Контрольные вопросы

1.Что такое управленческое решение?

2.Какие этапы включает в себя технологический процесс принятия управленческого решения?

3.По каким факторам происходит сопоставление альтернативных вариантов управленческих решений?

114

МОДУЛЬ 4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 14.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯПОВЫШЕНИЯЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА И ПЕРСПЕКТИВЫРАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Концепция эффективности производства основывается на построении границ производственных возможностей по различным аспектам и работе по приближению к ним. При изучении экономической операционной эффективности обычно учитывают такие факторы, как использование производственных мощностей и использование потенциала снижения затрат. Это и есть две главные группы направлений повышения экономической эффективности производства.

В целом экономическая эффективность производства относится к уровню максимальной производительности в рамках оптимального выбора номенклатуры выпускаемой продукции, при которой все ресурсы полностью используются для производства максимально рентабельных продуктов. При максимальной эффективности производства предприятие не может производить какие-либо дополнительные единицы без радикального изменения своего производственного процесса. Предприятие будет стремиться получить дополнительные мощности за счет снижения производства менее рентабельной продукции.

Основные направления повышения экономической эффективности производства и перспективы развития производственного менеджмента можно понять, изучив систему «Бережливое производство (Lean production)», основанную на производственной системе компании Toyota (TPS) и активно изучаемую и внедряемую в настоящее время на предприятиях при поддержке руководства страны. Рассмотрим ниже основные элементы этой системы, которые в совокупности принято воспринимать в образе здания.

Фундамент этой системы (KAIZEN) состоит из мировоззрения, философии, основополагающих принципов, зиждущихся на уважении к людям

115

и непрерывном совершенствовании. К ступеням, ведущим в «дом» бережливого производства, относятся основополагающие принципы действий в системе: стабильность, стандартизация, командная работа. «Дверью» является стратегия предприятия. Если будет открыта не та дверь, то всё пойдёт не так, как хотелось бы. Поэтому основное правило: принимать управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.

Несущая конструкция «здания» бережливого производства – это техническая и социальная составляющие системы.

Внутри этой системы, словно инженерные коммуникации в доме, расположены следующие методы и инструменты, позволяющие ей функционировать:

−система «Точно вовремя» (не «толкающая», а «выравнивающая» система);

−борьба с потерями;

−система контроля качества на рабочем месте (встраивание качества по принципу: правильный процесс даёт правильные результаты).

Система «Точно вовремя» коротко описывается следующими словами: только нужное, только в нужном количестве и только в нужное время. Внедряется с помощью методов:

1. Создание процесса в виде непрерывного потока, который должен обеспечить изготовление продукции со скоростью, соответствующей запросам потребителей. Идеальный поток обеспечивает эффективное добавление ценности к конечной продукции, без потерь времени на этапах создания этой продукции. Один из способов создания таких потоков – принцип рабочей ячейки, когда разрушаются барьеры между подразделениями. Ячейки объединены не по видам деятельности, а по продукции.

2. Планирование времени такта (ритма рабочего потока). Определяется потребительским спросом и реализуется путём равномерного распределения работ (загрузки рабочих мест). Это называется выравниванием рабочего процесса.

116

3. Использование системы КАНБАН (карточка, сигнал). Смысл системы заключается в организации системы оповещения о необходимости пополнения используемых в производстве ограниченных запасов на рабочих местах.

К потерям, с которыми борются, принято относить: перепроизводство, потери рабочего времени (ожидание, простой), перемещения, излишнюю обработку, избыток запасов (приводящий к увеличению складов и затрат на хранение), лишние движения, дефекты, нереализованный потенциал сотрудников, неравномерность нагрузки, нагрузку, превышающую возможности. Большинство процессов до девяноста процентов состоят из потерь и лишь на десять из работ, добавляющих ценность.

Система контроля качества на рабочем месте основана на цикле Деминга (PDCA: plan – планируй, do – делай, check – проверяй, act – действуй). Чтобы что-то улучшить в производстве, для начала требуется осознать, что делается не так, затем исправить это, после чего добиваются стабильности процесса – сохранения полученных изменений. Следующие изменения могут быть только в сторону улучшения.

В бережливом производстве также используются методы:

–визуализации (чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами);

–выявления проблемы (пять вложенных друг в друга, как в матрёшку, вопросов «почему» и ответов на них);

–«формат А3» – считается, что все необходимые для решения сведения по любому вопросу могут быть размещены на листе бумаги указанного формата (принцип наглядности);

–6 сигм (метод получил название от статистического понятия среднеквадратического отклонения. Это метод, разработанный в корпорации Motorola в 1986 году, предоставляет организациям инструменты для улучшения возможностей их бизнес-процессов. Увеличение производительности

иуменьшение вариаций процесса помогает сократить количество дефектов

иповысить прибыль, моральный дух сотрудников и качество продуктов или услуг. «Качество шести сигм» – это термин, обычно используемый для обо-

117

значения того, что процесс хорошо контролируется. Процесс управления качеством 6σ на выходе даёт продукцию на 99,99966% без дефектов);

–визуального контроля производственной зоны устройством АНДОН, которое предупреждает сигналом о дефектах, неисправности оборудования

идругих проблемах;

–защиты, оберегающей от ошибок (защиты «от дурака»);

–5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй).

Важный фактор бережливого производства – постоянное обучение сотрудников.

Развитие перечисленных выше и создание новых аспектов и методов определяет перспективы развития производственного менеджмента на ближайшие десятилетия.

Контрольные вопросы

1.Каковы две главные группы направлений повышения экономической эффективности производства?

2.Что принято относить к потерям в системе бережливого производ-

ства?

3.Какие методы используются в бережливом производстве?

118