Менеджмент. Практикум-3

щим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по об-

служиванию?

Багиров: Мне особо нечего сказать, это же проблема маркетинга. Мне так кажется… как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20 % для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35 % в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать [3, c. 159].

Вопросы к кейсу:

1.Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2.Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

41

3.Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4.В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5.Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6.Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Какова роль управленческих решений в процессе управления?

2.Перечислите этапы процесса принятия решения.

3.В чем заключается роль субъективного фактора в принятии управленческих решений?

42

5. ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Власть — способность (возможность) влиять на поведение других людей с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Основные виды власти представлены:

–властью, основанной на принуждении — влияние через страх;

–властью, основанной на вознаграждении — положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Появились такие понятия, как формальное и неформальное лидерство. Под формальным лидерством принято понимать приоритетное влияние определенного лица на группу, которое основывается на руководящем положении этого лица, связанного с обладанием определенными ресурсами и властью. Неформальное лидерство понимается как субъективные способности, готовность и умения человека выполнять функции лидера, при этом со стороны членов группы должно быть признание за этим человеком руководства.

При этом руководство — это всегда формальное лидерство, а лидерство подразумевает неформальное влияние. По своему замыслу понятие «руководить» предполагает наличие соответствующей классификации, преимущества по сравнению с подчиненными в управленческих качествах и, соответственно, наличие делового авторитета, который вкупе с личным авторитетом создает отличные предпосылки для неформального лидерства.

Стиль руководства отражают различные факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои полномочия, типы власти, которые он использует.

43

Косновным стилям руководства относят: авторитарный, демократический

илиберальный.

Авторитарный стиль управления. В основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на подчиненных. Он необходим в критических, кризисных ситуациях, когда требуется быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при принятии решений коллективными совещаниями.

Демократический стиль управления. Он предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Либеральный стиль управления. Данный стиль предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью возлагается на самих работников.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Пример конкретной ситуации. Можно ли научить лидерству?

Решение. Лидерство — это достижение поставленной цели в результате позитивного воздействия на людей. Лидерство — гораздо больше, чем просто усвоение набора правил. Оно предполагает знание людей, умение вдохновить, мотивировать каждого сотрудника.

Хороший руководитель-лидер должен:

–уметь ясно и четко ставить цели перед подчиненными. Люди работают лучше, если знают не только что должны делать, но и для чего это нужно делать и как это связано с общими целями компании;

–иметь аналитические способности;

–служить примером для сотрудников;

–быть общительным. Успех зависит от работы всего коллектива, поэтому лидер должен быть первым среди сотрудников, доступным для контактов, заинтересованным и справедливым;

44

–уметь сопереживать, всегда помнить, что имеет дело с людьми. Заботиться

оздоровье и благосостоянии сотрудников. Добиваться, чтобы они чувствовали, что участвуют в важном и нужном деле [11, с. 254].

Ситуация 1. В организации «Вихрь» вы являетесь заместителем начальника отдела и считаетесь формальным и неформальным лидером в своем коллективе. Но вдруг появляется молодой перспективный сотрудник, который разрабатывает инновационные проекты. Ему хочется получить вашу поддержку. Вы все больше убеждаетесь в том, что этот человек явно стремится занять ваше место как в организации, так и в коллективе.

Каковы ваши действия как лидера в такой ситуации?

Ситуация 2. Вы начальник цеха. К вам обратился бригадир В. Сотов с жалобой на неоднократные нарушения дисциплины работника А. Басина. Проблема состояла в том, что он является неформальным лидером и подрывает дисциплину в бригаде.

Каковы ваши действия как начальника цеха? Какой стиль руководства следует использовать по отношению к А. Басину?

Ситуация 3. Вы являетесь руководителем фирмы «Маркер». Бухгалтер вашей фирмы С. Попова пользуется авторитетом в коллективе и является в нем неформальным лидером. Ваши сотрудники предпочитают высказывать свои идеи сначала главному бухгалтеру, а потом уже вам.

Каковы ваши действия в данной ситуации?

Ситуация 4. В вашем отделе появился неформальный лидер, который не совсем согласен с проводимой вами в коллективе политикой. В результате коллектив отдела разделился на две части. Одна поддерживает вас, другая — неформального лидера.

Что вам нужно сделать и какой стиль руководства следует использовать в данной ситуации?

Ситуация 5. В фирму «Восход» пришел молодой руководитель В. Попов, 34 года. Он хорошо ориентируется в современной рыночной ситуации, быстро вни-

45

кает во все проблемы предприятия. До его прихода на должность руководителя претендовал 49-летний С. Шишов, который проработал в фирме всю свою жизнь и являлся неформальным лидером в коллективе. Работая сотрудником предприятия, С. Шишов нередко саботирует действия молодого директора, принося тем самым убытки организации. Но делает он это так, чтобы нельзя было указать на него как на виновного. Директор случайно узнает об этом.

Каковы, на ваш взгляд, должны быть действия руководителя и какой стиль руководства следует применить в конкретной ситуации?

Ситуация 6. В вашей организации сложился дружный коллектив. Но для того чтобы развиваться в новом направлении, вам необходимо принять сотрудника (специалиста в данной области) в отдел. Вы принимаете сотрудника на работу, но он вступает в конфликт с неформальным лидером, начиная «делить власть». Создается угроза развала коллектива.

Вы руководитель организации. Какие действия вы предпримете?

Ситуация 7. На заводе на одном из участков допущен брак в изготовлении деталей. Никто не признался в его совершении. Мастер заявил, что, если к концу смены не будет установлен виновник, все работники участка будут лишены премии. Перед окончанием смены один из рабочих признал свою вину и был наказан соответствующим распоряжением. Однако через неделю к мастеру пришел другой рабочий и заявил, что брак допустил в тот день именно он.

Как бы вы повели себя на месте мастера в подобной ситуации?

Ситуация 8. Сотрудник фирмы «Стрела» М.И. Воротов хорошо знает свое дело и выполняет его своевременно и качественно, но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых можно избежать. Начальник каждый раз вызывает его к себе для объяснений, М.И. Воротов получает «толчок», который на время делает его внимательнее. Через некоторое время ситуация снова повторяется.

Что бы вы, будучи на месте руководителя этой или подобной фирмы, предприняли в идентичной ситуации?

Ситуация 9. Вы руководитель крупной фирмы «Максимум». На 9 часов утра вы пригласили для беседы подчиненного С.Т. Смирнова, который часто

46

опаздывает на работу. По стечению обстоятельств вы задержались и сами пришли на работу с опозданием. Подчиненный уже ждет вас.

Как должен поступить руководитель в данной ситуации?

Ситуация 10. Ваш непосредственный начальник П. Локтев (заместитель директора по экономике) по состоянию здоровья ушел на пенсию. Сдавая дела новому заместителю по экономике Р. Пронину, который был принят из другого предприятия на эту должность, П. Локтев нелестно отозвался Р. Пронину о вашей профессиональной компетенции (что не соответствовало реальному состоянию дел). Вы об этом случайно узнали.

Каковы ваши действия в данной ситуации?

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Выбор индивидуального типа руководства коллективом — одна из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять ос-

новных типов руководства:

1.Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, многое делает сам, добивается минимальных результатов, достаточных только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2.Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. Руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3.Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, либо уделяется крайне мало.

4.Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5.Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к лю-

47

дям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой стиль руководства, по вашему мнению, наилучший? Дайте обоснование своей позиции. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть стиль руководства гибким

[13, с. 18–19].

Упражнение 2. Изучите следующие вопросы:

1.В чем различие между руководителем-менеджером и лидером? Может ли руководитель быть лидером?

2.Почему один и тот же стиль управления подходит не всем подразделениям организации?

3.Какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наиболее эффективным в XXI в., учитывая происходящие в обществе перемены в культуре

итехнологиях?

Упражнение 3. Определите стиль руководства вашего менеджера и разработайте рекомендации по изменению или корректировке его стиля, если это необходимо.

Упражнение 4. Приведите варианты главных рычагов влияния руководителя на подчиненных на примере организации.

Упражнение 5. Заполните таблицу и сравните компетенции менеджера и лидера.

Лидер в организации

48

КЕЙСЫ

Кейс 1. Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах»

в90-х гг. прошлого века. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание

вфирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего «Госстраха» агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в «Интурист», где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компа-

49

нии такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные

врамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в «Интуристе».

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах. Внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все

вфирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных

50