Менеджмент. Практикум-3

Ситуация 10. Маркина назначили руководителем фирмы «Вест». До его прихода переподготовка кадров в организации не практиковалась. Он решил выделить средства на переподготовку кадров, усматривая в этом мероприятии не возможность роста расходов, а долгосрочные инвестиции в развитие человеческого капитала. Большинство сотрудников не видели необходимости в принятии такого решения, считали, что лучше потратить средства на премии, они и так хорошо выполняли свою работу, а дела в фирме «Вест» шли в гору.

Как вы считаете, была ли необходимость в принятии такого решения руководителем?

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Выберите современного руководителя (личность, которую вы лично знаете или о которой вы читали статьи в журналах, газетах, видели передачу по телевидению).

Ответьте на следующие вопросы:

1.Какие черты характера у этого руководителя?

2.Каким образом руководитель старается мотивировать своих подчиненных?

3.В какой степени он позволяет своим подчиненным участвовать в принятии решений?

Упражнение 2. Менеджер, особенно высокого уровня, всегда должен иметь своего заместителя. От их совместной деятельности, взаимодействия во многом зависит успех дела. Ниже приводятся основные заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди для руководителя:

1.Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.

2.Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

3.Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

11

Заповеди для заместителя:

1.Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть

взаместительстве шанс для проведения собственной политики.

2.Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего «шефа», ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики.

3.Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях

вподразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.

4.Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.

5.Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике (других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе [14, с. 38–39].

Ответьте на следующие вопросы:

1.Со всеми ли заповедями вы согласны?

2.Что еще, по вашему мнению, нужно добавить к заповедям ради пользы делу?

3.От каких заповедей, на ваш взгляд, можно или нужно отказаться и почему?

4.Если бы вас назначили топ-менеджером, руководствовались бы вы приведенными ранее рекомендациями во взаимоотношениях со своим заместителем? Поясните свою позицию.

Упражнение 3. Разработайте принципы менеджмента условной организации сферы услуг.

Упражнение 4 (с использованием Интернета).

Большинство компаний занимаются профессиональным развитием своих сотрудников, чтобы в нужное время они были способны занять в компании те или иные руководящие должности. Найдите в Интернете такую компанию.

Как происходит подготовка сотрудников, необходимая для занятия руководящих должностей? Какие качества руководителей ценят в компании?

12

КЕЙС

Кейс «Прогресс замедлился»

Управляющая компания «Прогресс» учреждена двумя российскими менеджерами, имеющими значительный опыт работы в западных гостиничных сетях. Уже около года партнеры предлагают свои услуги по управлению гостиницами класса «три звезды» отечественным инвесторам, собирающимся вложить средства в строительство отелей. Но пока их усилия не вознаграждены: подходящего предложения менеджеры так и не получили.

Даешь «три звезды». Первый из партнеров, Станислав Ивашкевич, в гостиничном бизнесе уже более десяти лет. Начинал он в 1993 г. в отеле «Марко Поло Палас» на должности уборщика общественных помещений. Работал в «Метрополе» ночным аудитором, открывал гостиницу «Марриотт Тверская», носившую тогда название Colony, стажировался в Лос-Анджелесе. В последние годы он уже руководил отелями, например возглавлял службу приема и размещения в Holiday Inn, занимал должность гендиректора гостиницы «Сретенская». Кроме того, господин Ивашкевич — один из немногих россиян, являющихся членом Hotel and

Catering International Management Association — ведущей организации в сфере гостеприимства.

Его напарник в этом бизнесе тоже далеко не новичок, но специализируется на финансовых вопросах.

Учредители УК «Прогресс» считают, что имеющийся опыт позволяет им предложить на рынке вполне конкурентный продукт. А предлагают они управление гостиницами «три звезды». По словам Станислава Ивашкевича, приведение к стандарту «трех звезд» вовсе не простая задача. Будущая «звездность» гостиницы часто бывает нарушена еще на стадии строительного проекта. Станислав Ивашкевич: «Недавно мы общались с одним инвестором. Он уверен, что строит трех-четырехзвездную гостиницу. Уж не знаю, как он формулировал свои пожелания, но, когда мы открыли проект, сделанный итальянскими архитекторами, из планов сразу стало понятно, что это добротный пятизвездочник, в котором больше трехсот номеров. Люди строят здоровенный дорогущий отель, как

13

в Гонконге, — и даже не подозревают об этом!» Чтобы гостиница отвечала своему стандарту, там должно быть вполне определенное число номеров нужного размера по определенной цене (для «трех звезд» это $50–100 за номер в сутки).

Кроме проверки строительного проекта, УК «Прогресс» берется адаптировать стандарты западных сетей под российские условия. Чтобы проект был коммерчески успешным, необходимо оптимизировать все расходы — на оснащение гостиницы, на персонал, на эксплуатацию отеля. Станислав Ивашкевич: «Непонимание материальной базы приводит к множеству ошибок. Так появляются отели эконом-класса с джакузи в каждом номере, "олимпийским" бассейном, каки- ми-то невероятными казино и ресторанами. Эта гостиница никогда не окупится. Бывают и другие ошибки — например, пытаются построить пятизвездный отель, потратив на него копейки. Такой проект тоже изначально обречен на неудачу». В оснащении, по словам партнеров, мелочей нет. Например, трехзвездная гостиница вполне может позволить себе вместо отдельных флаконов шампуня и кусочков мыла держать в номерах диспенсеры, что существенно снижает расходы по этой статье.

Для эксплуатации управляемой гостиницы компаньоны обещают сами привлечь оптимальные по расходам эксплуатационную и клининговую компании, а также использовать собственную цепочку бронирования билетов. Были даже договоренности о возможности присоединения будущего отеля под управлением «Прогресса» к одной из западных сетей.

Для своего продукта партнеры придумали слоган: «Всемирное качество с учетом русской души», сейчас подумывают над созданием собственного бренда.

Впрочем, подобные разработки пока не очень помогают. Главную проблему, приводящую к тому, что у «Прогресса» нет результативных контактов с инвесторами, в компании видят следующим образом: уровень понимания гостиничного бизнеса среди инвесторов очень низок: «Все сводится к тому, что должно быть красиво, мраморные стены и кровати в стиле ампир. А как это будет окупаться и будет ли работать, никто не задумывается». И хотя о трехзвездных отелях уже очень давно говорят как о самом перспективном гостиничном формате, практически никто не представляет, что же это на самом деле.

14

Проблемы репутации. Еще одной большой проблемой является предубеждение инвесторов по отношению к российским менеджерам. Это относится

ик иностранным финансистам, и к отечественным. Еще можно понять, почему Международная финансовая корпорация (IFC) выбирает проверенных западных партнеров. Российские же инвесторы, по мнению господина Ивашкевича, смотрят на менеджмент западных сетей скорее по закрепившейся за последнее десятилетие привычке. В первые годы новой экономики альтернативы у приглашения в новую российскую гостиницу западной команды не было. Станислав Ивашкевич: «Например, открывать отель "Марриотт Тверская" приехали двадцать американцев. Все, что нужно для оснащения гостиницы и соответствия заявленному стандарту, они везли с собой в контейнерах». Теперь же у инвесторов появилась альтернатива — российские менеджеры, прошедшие неплохую школу в западных гостиничных сетях.

«Мы предлагаем гораздо более дешевый вариант с тем же уровнем качества, — говорит Станислав Ивашкевич. — Например, "западники" ни на йоту не отступают от стандартов собственной сети. Положено иметь в каждом номере мыло Dove — и оно там лежит на всех континентах, даже если придется доставлять его самолетом. В итоге какая-нибудь банальная ручка BIC обойдется гостинице в $1 (при цене в несколько центов) — это реальный пример». Так по-крупному

ипо мелочи набирается критическая масса расходов, которые вполне могут сделать проект нерентабельным в принципе. А российские менеджеры, зная местные условия, могут существенно снизить издержки, что важно, когда речь идет об экономичных форматах. К тому же западный менеджмент требует западных же стандартов оплаты труда. При этом, как говорит компаньон господина Ивашкевича, в контракты «забивается» пункт, гарантирующий им эту оплату, даже если нет соответствующих доходов. Это может быть, например, оплата в процентах от выручки и только части, притом меньшей, — в процентах от прибыли.

УК «Прогресс» готова взять на себя задачи управления за значительно меньшие деньги. По словам Станислава Ивашкевича, там, где трудились семь американцев с зарплатой по $7 тыс., можно обойтись одним русским менеджером стоимостью $5 тыс.

15

В последнее время число конкурентов увеличилось. На рынок вышло не-

сколько консультационных западных компаний. Хотя управлять гостиницами они не пытаются, в части предоставления консультации они соперники «Прогресса».

За последние полгода УК провела серию переговоров, которые ни к чему не привели. Не всегда их срыв был результатом успеха конкурентов (некоторые проекты умерли сами собой), но всегда на переговорах приходилось соперни-

чать с предложениями западных сетей (например, с компанией Accor, которая управляет сетью Novotel). Инвесторы пока вовсе не убеждены в том, что выбор в пользу российских менеджеров более предпочтителен. Как склонить их на свою сторону, в «Прогрессе» пока не знают.

Общие проблемы. Есть и общеотраслевые проблемы, мешающие всей гос-

тиничной отрасли. Например, одна из таких проблем — длительная окупаемость гостиничных проектов. Предположим, у застройщика есть возможность постро-

ить здание площадью 5 тыс. м2. Что построить: гостиницу или офисный ком-

плекс? Отель окупится за пять-восемь лет, а офисы удастся распродать уже че-

рез два года. Пока девелоперы чаще выбирают офисный центр, поскольку это быстрый возврат денег. То, что гостиница способна приносить гораздо большие деньги долгое время (до 40 % выручки может пойти в доход инвестору), в рас-

чет ими пока не принимается.

Поиск подходящих проектов затруднен и особенностями бизнеса в сто-

лице. Разговоры о необходимости открывать в Москве трехзвездные отели в преддверии туристского бума идут давно. Мэр столицы уже заявил, что нашел под гостиницы около двухсот участков — строй не хочу. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что практически все эти участки обременены стоящи-

ми на них домами, которые предстоит сначала расселить. Опытные застройщи-

ки таких проблем избегают, и программа строительства гостиниц «три звезды» пока буксует.

Группа Rezidor SAS в феврале этого года объявила о намерении вложить в российские трехзвездные гостиницы $400 млн. Но пока продолжения этого гром-

кого проекта заинтересованные наблюдатели не видят. Так что пока не везет не

16

только «Прогрессу». Никто на рынке не сомневается в том, что время трехзвездоч-

ников придет — вот только когда? Главное встретить этот момент во всеору-

жии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами пионеров этого рынка [6].

Вопросы к кейсу:

1.В чем сущность внутренней и внешней среды организации?

2.Каковы общие характеристики данной организации?

3.Какие уровни управления и управленческие навыки используются в данном примере?

Контрольные вопросы

1.Что понимается под процессным подходом?

2.Как Вы охарактеризуете системный подход?

3.Дайте определение ситуационному подходу.

17

2. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Выделяют общие функции управления: планирование (выбор целей и план действий по их достижению), организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними), контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными), мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей), координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей). Все функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Общие функции управления имеют место в любом процессе управления.

Далее рассмотрим методы управления, которые представляют собой воздействие различных приемов и способов на управляемый объект для эффективного достижения поставленных целей. Обычно в практике управления применяют совокупность методов, дополняющих друг друга.

Выделим три основных метода управления.

Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Методы административного воздействия опираются на власть руководителей и представляют собой, по существу, методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения.

Сущность экономических методов состоит в воздействии на экономические интересы работников с помощью экономических рычагов. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.

18

Социально-психологические методы состоят в том, чтобы путем воздей-

ствия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Методы воздействуют на потребности и интересы человека и группы, их иерархию, активизируют творческую или исполнительскую деятельность, общение. Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации.

Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административные, так и экономические методы менеджмента.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1. На предприятии произошла поломка новейшего оборудования. Для ее устранения потребовалось бы около недели: нужно подать заявку и т.д. Один рабочий, рискуя жизнью, быстро устранил неисправность за два дня, не имея специальной квалификации по ремонту. Начальник цеха, узнав о случившемся, решил…

Как бы вы поступили на месте начальника цеха?

Ситуация 2. Руководитель организации каждый день находит в работе своих подчиненных погрешности. Несмотря на то что работа выполняется очень хорошо, он всегда найдет возможность обвинить подчиненного в провале порученной работы. Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, а нередко у него формируется убеждение в том, что невозможно выполнить работу в соответствии с требованиями руководителя.

Как вы считаете, правильно ли поступает руководитель? Какие могут быть последствия для руководителя и в целом для организации?

Ситуация 3. Часто руководители уделяют особое внимание требованиям «скандалистов». Пока менеджеры занимаются удовлетворением потребностей недовольных, большинство «нормальных» сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к «скандалистам» трудно причислить к образцам справедливости.

19

Руководитель фирмы «Метеор» В. Петров оказался «между двух огней». Пытаясь уменьшить чувство неудовлетворения у «скандалистов», менеджер рискует вызвать на себя «огонь» широких «масс». Но если он игнорирует проявления недовольства, «инфекция» от «скандалистов» может превратиться в «эпидемию» и распространиться на других сотрудников.

Скажите, как бы вы поступили в подобной ситуации?

Ситуация 4. Иванов, руководитель фирмы «Витязь», озабочен продолжающимся нарушением правил относительно чайных перерывов. Он отдал указания, что для этой цели нельзя тратить более установленных 10 мин и лично беседовал с отдельными нарушителями. Похоже, что служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не приводят.

Что, на ваш взгляд, необходимо сделать, чтобы на фирме «Витязь» улучшилась обстановка?

Ситуация 5. Вы отдали распоряжение подчиненному о том, как нужно решить возникшую проблему на предприятии. Ваш подчиненный не выполнил это распоряжение, а решил проблему по-своему, что привело к лучшему результату.

Какими могут быть ваши действия в такой или подобной ситуации?

Ситуация 6. Вы руководитель организации, дали задание начальнику отдела, который его выполнил. Но вы узнали, что он его выполнил не своими силами (его работу сделал его подчиненный). Начальник отдела в связи с успешным завершением задания просит поощрения.

Каковы ваши действия в этой ситуации как руководителя организации?

Ситуация 7. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания.

Охарактеризуйте ситуацию с вашей точки зрения и предложите пути ее решения.

Ситуация 8. Вы руководитель предприятия И. Сидоров, поручаете выполнение задания своему подчиненному В. Васильеву, зная, что он может хорошо

20