Менеджмент. Практикум-3

устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием,

ане решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных,

аподчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы [3, c. 178].

Вопросы к кейсу:

1.На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

2.Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

3.Как вы думаете, почему руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

4.Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

5.Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль

Сергея?

Кейс 2. «Тымковская игрушка»

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был за-

51

полнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Росто- ве-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, — это низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь при-

52

бывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, Масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

53

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на ка- ком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Анне Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они всетаки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды»

54

встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным [3, c. 185].

Вопросы к кейсу:

1.С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2.Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3.Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководителя? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.В чем сущность понятий «власть», «влияние», «авторитет»?

2.Раскройте содержание понятия «лидерство».

3.Опишите основные стили управления.

55

6. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В основе мотивации лежат содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех

внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теории мотивации Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы.

Стимулировать — это значит принуждать к действию, давать толчок. Стимулирующее воздействие выражает состояние человека, при котором ему необходимо выработать форму поведения, удовлетворяющую руководителя.

Происходит создание не только положительных, но и отрицательных стимулов, последнее выражается в форме определенных запретов, наказаний.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организа-

56

ции сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1. Вы начальник отдела. Один из ваших подчиненных М. Рыков постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно осуществить в данный момент и в этой организации. Его коллеги в отделе относятся к нему с иронией и считают его большим «фантазером».

Каковы ваши предложения как начальника отдела, стоит ли мотивировать этого подчиненного?

Ситуация 2. Вы руководитель структурного подразделения. К вам пришел сотрудник с просьбой отпустить его с работы на день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, он хочет использовать этот день на поиски другого места работы. Его уход лишит ваш участок нужного и квалифицированного специалиста.

Как вам поступить в данной ситуации?

Ситуация 3. Вас назначили начальником отдела кадров. Вы вместе с двумя помощниками разработали программу адаптации для молодых сотрудников (в этом году пришло 15 молодых сотрудников, всего в фирме работает 90 человек) Главное в ней, чтобы удержать сотрудников, им частично оплачивается съемное жилье в размере 5 тыс. руб. Это привело к тому, что остальные сотрудники фирмы, которые не являлись молодыми сотрудниками, были недовольны этим и стали требовать для себя оплату жилья.

Проанализируйте сложившуюся ситуацию. Что предпринять руководителю и начальнику отдела кадров?

Ситуация 4. Вы руководитель фирмы «Аромат». Коллектив 24 человека. Вы распространяете продукцию парфюмерных фирм. Зарплата зависит от процента выполнения плана. Если выполнен месячный план по нахождению заказчика и реализации продукции, то зарплата 15 тыс. руб. У вас в организации очень

57

часто увольняются молодые сотрудники, которые недавно пришли к вам на работу. Больше трех месяцев они не работают. 80 % коллектива меняется за год.

Каковы ваши действия в конкретной ситуации? Как замедлить текучесть кадров?

Ситуация 5. В кризисный период для вашей организации руководитель попросил вас о том, чтобы 1/3 часть зарплаты вы отдавали на развитие фирмы, иначе она обанкротится. В организации работает 18 человек. Как трудные времена пройдут, все вложения будут возвращены сотрудникам обратно [15].

Проанализируйте сложившуюся ситуацию со стороны руководителя и коллектива.

Ситуация 6. Вы работаете на испытательном сроке в обществе с ограниченной ответственностью «Светик». Руководитель дает вам свою работу, мотивируя это тем, что у вас появится больше опыта. Это приводит к тому, что вы работаете по 12 ч каждый день, после окончания испытательного срока в работе ничего не изменилось.

Как вы поступите в конкретной ситуации? Возможно на начальном этапе вашей работы в организации избежать такой ситуации?

Ситуация 7. Вас назначили директором фирмы «Пилот». На данный момент в вашей фирме нет возможности в денежной форме поощрить сотрудника. Но сотрудник заслужил, чтобы его поощрили. Он принес фирме хороший заказ, который помог избежать массового увольнения сотрудников.

Как поступить вам в роли руководителя? Приведите несколько вариантов решения ситуации.

Ситуация 8. Вы директор фирмы «Бирка». В вашем подчинении 12 человек. После успешного года работы к вам пришли три сотрудника, те, кто считался фундаментом фирмы, попросили увеличить им зарплату вдвое, обосновывая тем, что принесли фирме львиную долю прибыли.

Как вам поступить в сложившейся ситуации?

58

Ситуация 9. Вы руководите фирмой «Окно». У вас в коллективе есть отличные специалисты, но они собираются увольняться из-за того, что вы не можете увеличить зарплату сотрудникам, как обещали, на 10–15 % в конце календарного года. В данной ситуации нет возможности увеличить зарплату, заказы уменьшились. Также приходится лишить сотрудников премии (годовой) из-за отсутствия средств в организации.

Как удержать сотрудников в фирме?

Ситуация 10. По итогам работы за год фирма «Вест» выделила для материального стимулирования бригады наладчиков 300 тыс. руб. В бригаде 6 человек, бригадир распределил средства поровну (по 50 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады:

а) самый молодой работник, 22 года. Не женат, увлекается плаванием. В отношении карьеры еще не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается просто выполнить, безынициативен, оценка работы средняя. Свободное время проводит в бассейне;

б) молодой рабочий, 27 лет. Работает с большим желанием. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию и стать руководителем фирмы. Занимается большим теннисом;

в) рабочий, 36 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, двое маленьких детей. Сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Большую часть времени тратит на работе. Оценка работы высокая. Его цель — стать руководителем, а в ближайшей перспективе — бригадиром. Увлекается туризмом;

г) рабочий, 47 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам относится спокойно, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и лечение родителей. Свободное время проводит на даче;

д) бригадир, 50 лет. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия. Это отнимает много времени, поэтому резуль-

59

таты работы средние. Разведен, нет детей, не испытывает особых материальных затруднений. Увлекается путешествиями;

е) пожилой работник (год до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника заключается в том, чтобы спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается литературой.

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Определите справедливость каждого из факторов мотивирующей организации труда для различных групп российских работников (в процентном отношении: абсолютно верно — 100 % и далее по убывающей) и сравните эти показатели с аналогичными для занятых в странах Запада.

Пятнадцать мотивирующих факторов организации труда:

1.Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны быть всегда осмысленными.

2.Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллегами или посторонними.

3.На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других. В связи с этим он стремится принимать участие в формировании решения по вопросам его компетентности и оказывать консультационные услуги другим работникам.

4.Каждый стремится выразить себя в результатах труда, замеченных всеми. Поэтому критерии к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты — конкретно-личными.

5.Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить его работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

6.Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в разумных пределах.

60