Менеджмент. Практикум-3

7.Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели.

Вдостижение тех из них, которые он сам перед собой поставил или в разработке которых он принимал активное участие, работник вложит максимум энергии.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и поощрение должны быть как материальными, так и моральными.

9.По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то сотрудники будут чувствовать себя униженными.

10.Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны.

11.Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

12.Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13.Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся результаты приводят только к дополнительной нагрузке. Особенно если это не балансируется в денежном отношении. Так погибает инициатива.

15.Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении от затрат до результата [13, с. 54–55].

Упражнение 2. Всегда руководителям было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать метод кнута и пряника.

Упражнение 3 (с использованием Интернета). Найдите в Интернете сайт одной из известных вам компаний и расскажите, какие методы мотивации применя-

61

ются ее менеджерами и руководителями. В чем их преимущества, являются ли они эффективными для согласования интересов компании и персонала? Приведите примеры успешной и неуспешной мотивации человека. Попытайтесь проанализировать причины успеха или неудачи.

КЕЙСЫ

Кейс 1. «Воспитание лояльности»

Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали параллельно работать на конкурентов — передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить ситуацию пока не получается. «Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае.

Три года назад в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 г. продажи компании ежегодно росли на 30 %. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, два года назад в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. С этим-то и возникли сложности.

Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании — продаж, монтажных работ — претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики. «Подозрения, что некоторые из них “сливают” заказы конкурентам, возникли давно, — рассказывает руководитель отдела продаж компании “Босфор” Марина Черноусова. — Но в этом году, когда начала действовать своя служба безопасности, мы получили подтвержде-

62

ния. Нам стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект “быстрее и дешевле”. Только в августе на сторону ушло не меньше десятка заказов». Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиком не превышало 3–4 % в год, то за последние полгода оно выросло до 10 %.

Плохое вознаграждение. Первой мыслью было: сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться. Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т.д.) и составление подробного отчета. Он должен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им занимается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент. Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12–15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, — говорит Марина Черноусова. — Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5– 2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить за это свой процент. Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены — не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить

63

на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, — поясняет Марина Черноусова. — Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40 % произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств».

Премия для нарушителей. Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь — с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сконцентрироваться на собственном персонале: если у работника не будет стремления увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Создание службы контроля в компании отвергли: она затратна и не совсем понятен механизм ее работы. «Босфор» решил сделать ставку на разработку эффективной мотивации сотрудников, при которой станет невыгодно работать на конкурента. Первым этапом создания мотивационной схемы должен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и введение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40–100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, как признает Марина Черноусова, четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получились приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.

Следующим шагом стало стимулирование рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику независимо от результата начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц. В какой-то момент в «Босфоре» решили, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до тысячи долларов, но при этом четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Поэтому в конце августа двоих сотрудников пришлось уволить. С одной стороны, это стало примером для остальных. С другой стороны, идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.

64

Продолжение поисков. Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1–3 % от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место. Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», — говорит Марина Черноусова. Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит то, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому. Как сделать, чтобы сотрудники не искали возможности заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные мероприятия. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей — первые шаги в этом направлении.

Вопросы к кейсу:

1.Каким путем идти «Босфору»?

2.Какие системы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании [2]?

Кейс 2. «Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку

65

инаклейки для разных образцов продукции, добавляли в исходную продукцию не те добавки, плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители комбината решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов

имясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основыва-

66

лось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине, по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1.Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина в руководстве.

2.Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3.Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4.Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5.Любой работник способен научиться выполнению многих новых задач

врамках своей работы.

6.Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом [3, с. 109].

Вопросы к кейсу:

1.Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

67

2.Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3.Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.В чем сущность мотивационного процесса?

2.Какие содержательные и процессуальные теории мотивации вы можете описать?

3.Каким образом теории мотивации соотносятся с практикой управления?

68

7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Суть конфликта в расхождении во взглядах и мнениях сторон общения. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной си-

туацией. Их можно разделить на две категории:

–структурные;

–межличностные.

Структурные методы включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов — снижение остроты конфликта.

Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на анализе двух переменных: интереса к себе и интереса к другим членам организации. При качественной оценке «силы» этих переменных (низкая и высокая) возможны следующие стили взаимодействия: низкая степень интересов к себе и другим — уход от конфликта, избегание.

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации. Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Деструктивные конфликты чаще всего порождаются субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия: руководителя, подчиненных и руководителя и подчиненных.

Причинами конфликтов могут быть различия в представлениях и ценностях. Они ведут к конфликту, потому что вместо того, чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.

Существует пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтной ситуации: сглаживание (приспособление), компромисс, сотрудничество, уклонение (избегание), принуждение (соперничество или конкуренция).

Чтобы избежать конфликта, надо научиться им управлять. Ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший, они

69

используются все без исключения. Нужно научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1. Вы работаете начальником отдела. В вашем коллективе между М. Петровым и В. Матросовым возник конфликт. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию. С одним из сотрудников ваша позиция совпадает.

Как вы поступите в этой ситуации? Какую позицию поддержите?

Ситуация 2. Вы начальник отдела. Ваша подчиненная Т. Волкова постоянно игнорирует ваши указания, нечетко выполняет порученные задания. Последнее ее упущение привело к срыву квартального плана. До того как вы пришли в организацию, она претендовала на ваше место, но не была назначена по причине конфликтности. Работой в организации она дорожит, так как зарплата для нее единственный источник доходов, и она воспитывает дочь без мужа.

Каким образом вам поступить в такой или подобной ситуации?

Ситуация 3. В транспортной компании «Логист» диспетчер Р. Смирнов не вовремя предоставил водителю грузовой машины В. Белкину соответствующие документы, и водитель уехал за товаром со старыми данными. Диспетчер дозвонился до склада и до водителя уже после того, как машина была загружена и выезжала со склада. Между водителем и диспетчером с момента их совместной работы в данной организации возникла неприязнь друг к другу, что приводило к конфликтным ситуациям между ними. Водитель не стал слушать диспетчера и перезагружать машину, что послужило причиной срыва поставок нужных материалов на объект. На следующий день пришлось ехать на склад (5 ч пути до склада) и загружать нужный товар.

Кто виноват в данной ситуации? Нужно оставить диспетчера и водителя работать в паре или поменять?

70