Менеджмент. Практикум-3

его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено [15].

Каковы ваши действия в этой ситуации?

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Элементами цикла управления, определяющими его сущность, являются функции прогнозирования и планирования, организации работы, координации и регулирования, мотивации, контроля, учета, анализа. Приведите свой пример, включающий цикл управления.

Упражнение 2. Выясните, какие методы управления в основном применяются руководством вашей организации (вуз, промышленное предприятие и т.д.).

КЕЙСЫ

Кейс 1. «Контроль в организации»

Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит». Корпорация

«Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6 700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования населения (кредиты на оплату медицинских, образовательных и прочих услуг) до кредитования проектов нефтяной разведки и бурения скважин.

Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант — ви-

21

це-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления, которые и составляют систему контроля.

На высшем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: контроль исполнения финансовых смет, внутренние и внешние проверки.

Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или в некоторых случаях советом директоров. Реализуется этот вид контроля посредством согласования условий сделки на требуемых уровнях. Например, чтобы кредитный менеджер мог выдать кредит физическому лицу, необходимо получить визы начальников кредитного отдела и отдела по работе с частными лицами, а сделка по выдаче крупного кредита потребует согласования еще и с руководителем регионального отделения и менеджером головной организации ДЭК, курирующим кредитную работу региона.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и убытках на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности [9, c. 304].

Вопросы к кейсу:

1.Определите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.

2.Необходим ли контроль при такой форме организации бизнеса?

3.Определите, какой уровень контроля является предварительным, текущим, последующим.

4.Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?

Кейс 2. «Нарушенные связи»

Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро достав-

22

лялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями.

Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 г. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Росто- ве-на-Дону и Казани. Год спустя «Сан» начала прокладывать пути на Восток: открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.

«Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники, — рассказывает генеральный директор “Сан” Наталья Стасюк. — Это сделало нашу компанию лидером рынка».

Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» — внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.

Разобщенные коллеги. Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника — это всегда штучное производство, — поясняет Наталья Стасюк. — Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы “продали” больше, чем было на складе у партнера».

Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило

23

в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников.

Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней.

Еще одно следствие — часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь, менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.

Непонятные перемены. В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.

Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством», — вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения.

24

Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семинары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров.

Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

«Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации», — рассказывает Наталья Стасюк.

Рецепт дружбы. В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005 г. их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации.

Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов.

Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действительно важные.

25

«Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему, — говорит Наталья Стасюк. — Все, что нами применялось, — это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа действий».

Последние годы многие российские компании, особенно на потребительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополнительная неинтересная обязанность [10]?

Вопросы к кейсу:

1.С чего начать строительство системы?

2.Как сделать так, чтобы филиалы и подразделения делились информацией?

3.Как наладить процесс коммуникации?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.В чем сущность общих функций менеджмента?

2.Каким образом функционируют организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические методы управления?

3.Какова роль коммуникации в управленческом процессе?

26

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Взависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную.

Линейная организационная структура управления — это одна из про-

стейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Функциональная организационная структура управления организаци-

ей. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специа-

листы образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Вматричной структуре совмещается два вида структур: линейная и про- граммно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по от-

27

дельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1. В. Перов директор фирмы «Восток», в которой работает 200 человек. Поскольку на фирме используется линейно-функциональная структура управления, вам часто приходится сталкиваться с проблемой, когда принятие решений затруднено в связи с несогласованностью действий отдельных подразделений между собой.

Что бы вы могли посоветовать руководителю в этой ситуации?

Ситуация 2. Вы пришли в организацию, где работают 100 человек, используется линейно-функциональная структура управления. Существует проблема в том, что информация от руководителя до подчиненных доходит очень медленно.

Вас назначили консультантом руководителя, что можно посоветовать ему?

Ситуация 3. При разработке бизнес-плана новой организации, между А. Петровым и Б. Серовым произошел спор на тему: «Какая организационная структура управления лучше?»

Какую организационную структуру управления порекомендовали бы вы в данной ситуации? В чем заключаются различия?

Ситуация 4. Руководство крупного производственного холдинга «Агро» в лице президента С. Мотива решило внедрить схему организационной структу-

28

ры, при которой генеральный директор и совет директоров централизованно планируют деятельность всего холдинга, а структурные подразделения самостоятельно выполняют поставленные задачи. Но директор по продажам И. Ралов заявил, что эта система не нова и функционирует уже много лет.

Как вы думаете, что имел в виду директор по продажам?

Ситуация 5. В штате фирмы «Микро» трудится Р. Сотов, который выделяется из числа остальных сотрудников высокой заработной платой и большим опытом работы, а также свободным доступом к отчетности фирмы и непосредственным подчинением генеральному директору. На вопрос нового сотрудника: «Что входит в должностные обязанности Р. Сотова?» ему ответили: «Он может решить любую производственную задачу!».

Какая, по вашему мнению, организационная схема действует на предприятии?

Ситуация 6. В компании «Мастер» руководство решило пойти на смелый эксперимент. В условиях кризиса в строительной сфере отдельным бригадам было предложено самостоятельно искать клиентов, распределять полученную прибыль, содержать производственное оборудование, но при этом оставаться сотрудниками компании.

Как вы считаете, возможно такое в рамках матричной структуры?

Ситуация 7. В небольшом продовольственном магазине, принадлежащем индивидуальному предпринимателю И.В. Карабееву и который относится к матричной структуре управления, в последние шесть месяцев стали создаваться трудности в принятии решений.

Как вы считаете, что необходимо сделать в такой ситуации?

Ситуация 8. По итогам 2012 г. руководитель предприятия «Маяк» В. Волков выявил ситуацию, когда значительное увеличение накладных расходов было связано с содержанием большого количества заместителей руководителя (800 человек на предприятии, количество заместителей директоров увеличилось на 4 человека до 8). Однако сократить их число он не может, так как они высоко компетентны в своих вопросах [7].

29

Каким образом должен в этой ситуации поступить руководитель: оставить заместителей или другим способом уменьшить расходы?

Ситуация 9. В обществе с ограниченной ответственностью «Старт», которое работает по принципу матричной организации, в последнее время наметилась тенденция к анархии на разных уровнях управления организацией.

Как вы считаете, что необходимо предпринять руководству в данной ситуации?

Ситуация 10. На собрании учредителей разгорелся спор по поводу того, какую организационную структуру управления выбрать для двух организаций. В одной 50 человек, в другой 1 200 человек.

Как вы считаете, от каких моментов зависит выбор организационной структуры управления?

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Обоснуйте организационную структуру и схему управления образовательным учреждением (на примере общеобразовательной школы, вуза и др.).

Упражнение 2. Дайте оценку организационной структуры управления вашей организации с учетом следующих показателей: форма управляемости, степень сложности, количество уровней управления, вид организационной структуры управления.

КЕЙС

Кейс «Ремнем или пряником»

Известная российская компания, работающая на рынке товаров для детей, столкнулась с издержками стремительного роста. Автор проблемы, менеджер компании по организационному развитию Сергей Третьяк, ищет способы повы-

30